某大型跨國礦業(yè)集團(tuán)基于信息化視角的集團(tuán)財(cái)務(wù)管控研究

巫慶

摘要：母子公司財(cái)務(wù)管控是集團(tuán)企業(yè)高效運(yùn)轉(zhuǎn)的心臟。集團(tuán)企業(yè)在構(gòu)筑健全的財(cái)務(wù)管控組織及激勵(lì)機(jī)制的同時(shí)，借助現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展，通過財(cái)務(wù)信息化來實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管控目標(biāo)是企業(yè)集團(tuán)采用的基本路徑。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán);信息化;財(cái)務(wù)管控

集團(tuán)財(cái)務(wù)管控是集團(tuán)管控的重要抓手之一?；诩瘓F(tuán)業(yè)態(tài)分布及通過子公司產(chǎn)權(quán)獨(dú)立運(yùn)作等特點(diǎn)，為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資源的有效、有序分配，產(chǎn)生財(cái)務(wù)協(xié)同需要。集團(tuán)企業(yè)需要通過信息技術(shù)來實(shí)現(xiàn)這種協(xié)同效應(yīng)。

一、集團(tuán)財(cái)務(wù)管控發(fā)展需求

從某大型跨國礦業(yè)集團(tuán)（簡稱“A集團(tuán)”，下同）發(fā)展歷程來看，最初的業(yè)態(tài)以礦業(yè)開采及冶煉為主，子公司主要分布在國內(nèi)區(qū)域，集團(tuán)財(cái)務(wù)管控能在同一個(gè)平臺以統(tǒng)一規(guī)范的語言實(shí)現(xiàn)會計(jì)核算，即財(cái)務(wù)規(guī)范及會計(jì)控制。隨著集團(tuán)的業(yè)態(tài)擴(kuò)展到金融、貿(mào)易、加工及地產(chǎn)等，子公司也逐步擴(kuò)展到海外區(qū)域，集團(tuán)財(cái)務(wù)管控產(chǎn)生了新的需求，需要進(jìn)行全面預(yù)算控制，進(jìn)行資金統(tǒng)一管理，進(jìn)行更精細(xì)的運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)防控及子公司財(cái)務(wù)管理運(yùn)行評估等?，F(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展，使得上述財(cái)務(wù)管控需求的實(shí)現(xiàn)具有了可能。

二、集團(tuán)財(cái)務(wù)信息化實(shí)踐

財(cái)務(wù)信息化基于財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)一體化需求，將企業(yè)的業(yè)務(wù)流程以財(cái)務(wù)語言數(shù)字化;并通過統(tǒng)一的信息平臺，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息的及時(shí)采集、傳輸、分析來實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管控目標(biāo)，提高整體管控效率，這對多地區(qū)多國發(fā)展的集團(tuán)型企業(yè)來說尤為重要。A集團(tuán)財(cái)務(wù)信息化管控實(shí)踐歷程如下：

（一）2005年A集團(tuán)在國內(nèi)權(quán)屬企業(yè)建設(shè)ERP項(xiàng)目，采用的是金蝶K/3軟件，實(shí)現(xiàn)了國內(nèi)企業(yè)財(cái)務(wù)核算的統(tǒng)一。

（二）2009年上線財(cái)務(wù)資金信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)全集團(tuán)資金預(yù)算、閑置資金等集中管理，提高資金使用與管控效率。

（三） 2012年集團(tuán)進(jìn)行財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)升級，上線SAP系統(tǒng)，開始布局全球性財(cái)務(wù)管控。

（四） 2015年開始，分期建設(shè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，首期實(shí)現(xiàn)了差旅費(fèi)報(bào)銷、工程業(yè)務(wù)付款、采購業(yè)務(wù)付款等集中平臺付款，對基礎(chǔ)財(cái)務(wù)事項(xiàng)進(jìn)行集中處理，實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、處理規(guī)范、公開快捷，并完成了財(cái)務(wù)共享的流程設(shè)置和流程打通。

（五） 2016年實(shí)施BPC預(yù)算系統(tǒng)，建成了管理決策分析系統(tǒng)建設(shè)，大大提高了集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的靈活性、及時(shí)性和準(zhǔn)確性，強(qiáng)化了預(yù)算管理職能。

三、財(cái)務(wù)信息化對實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控有效性分析

（一）已取得的成效

1.實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)信息集成，提高了對全集團(tuán)生產(chǎn)運(yùn)營管控能力

通過會計(jì)科目及核算規(guī)則的規(guī)范化、報(bào)表模板及報(bào)送時(shí)間的統(tǒng)一，基礎(chǔ)財(cái)務(wù)事項(xiàng)的集中處理等，大大提供了會計(jì)業(yè)務(wù)處理效率;在統(tǒng)一基礎(chǔ)上，便于對各子公司的運(yùn)營情況進(jìn)行及時(shí)對比、分析，提高對全集團(tuán)生產(chǎn)運(yùn)營控制能力。

2.提高了全集團(tuán)資金管理效益

通過統(tǒng)一的資金預(yù)算及對富余資金的集中使用，降低了內(nèi)部融資成本，提高了資金使用效率，實(shí)現(xiàn)了對現(xiàn)金流的總體把控，降低了運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。

3.提高了對運(yùn)營決策支持力度

A集團(tuán)作為上市公司，在按照既定的會計(jì)準(zhǔn)則要求，組織賬務(wù)核算，滿足外部會計(jì)信息披露需求的同時(shí)，強(qiáng)化了“內(nèi)部報(bào)表”的開發(fā)及分析，包括成本中心的進(jìn)一步細(xì)化、費(fèi)用核算優(yōu)化歸集、經(jīng)濟(jì)利潤的核算及盈利能力的分析等，定期向企業(yè)管理層提供相應(yīng)報(bào)表，為經(jīng)營決策提供強(qiáng)力支撐。

（二）存在的不足

1.信息系統(tǒng)間的集成度較低

現(xiàn)行的財(cái)務(wù)系統(tǒng)僅實(shí)現(xiàn)了與采購物流銷售及庫存管理系統(tǒng)的無縫對接，與生產(chǎn)、項(xiàng)目、人力資源等系統(tǒng)對接性差，影響了對業(yè)務(wù)反應(yīng)的全面性，容易形成信息孤島。

2.海外財(cái)務(wù)管控力未得到明顯提升

由于受信息與財(cái)務(wù)人員自身能力所限，海外項(xiàng)目地區(qū)網(wǎng)絡(luò)硬件所限及投資股權(quán)比例等影響，集團(tuán)SAP系統(tǒng)還未全面覆蓋海外項(xiàng)目。

現(xiàn)行的財(cái)務(wù)共享中心業(yè)務(wù)僅限于國內(nèi)重點(diǎn)管控子公司，尚不具備多本位幣，多會計(jì)區(qū)間，多國語言等核算功能。

3. SAP硬件配置能力待提升

集團(tuán)公司原服務(wù)器是于多年前投入的IBM小型機(jī)，目前服務(wù)器資源內(nèi)存占用率已達(dá) 80-90%，現(xiàn)在業(yè)務(wù)人員使用時(shí)經(jīng)常出現(xiàn)卡頓、運(yùn)算緩慢等現(xiàn)象。

四、提升財(cái)務(wù)信息化水平建議

（一）推進(jìn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)信息化整合

按照財(cái)務(wù)管控體系集成示意圖，A集團(tuán)首先要進(jìn)行財(cái)務(wù)系統(tǒng)內(nèi)部各信息平臺的整合，并且重點(diǎn)關(guān)注管控比較薄弱的財(cái)務(wù)環(huán)節(jié);其次要進(jìn)行財(cái)務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的集成，考慮到成本問題，可以在現(xiàn)有系統(tǒng)基礎(chǔ)上通過開發(fā)接口或進(jìn)行系統(tǒng)升級，分階段進(jìn)行各個(gè)信息系統(tǒng)的整合，這需要充分發(fā)揮信息部門的作用。（見下頁圖1）

（二）提升財(cái)務(wù)信息化海外執(zhí)行能力

首先意識層面，通過集團(tuán)派出的產(chǎn)權(quán)代表灌輸集團(tuán)財(cái)務(wù)管控理念及財(cái)務(wù)信息化建設(shè)重要性，取得管理層認(rèn)同;

其次技術(shù)層面，要繼續(xù)投入，將SAP按所在國語言進(jìn)行配置，在條件具備時(shí)，也可探討海外共享業(yè)務(wù)的發(fā)展。

再次能力層面，要加大具有國際化工作能力的財(cái)務(wù)人員引進(jìn)與培育，特別要強(qiáng)化外語能力的提升。

（三）加大對財(cái)務(wù)信息化工作考核力度

集團(tuán)財(cái)務(wù)系統(tǒng)實(shí)行垂直管理，權(quán)屬企業(yè)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由集團(tuán)派駐，考核以業(yè)務(wù)線為主。一方面財(cái)務(wù)信息化工作在權(quán)屬企業(yè)負(fù)責(zé)人考核中應(yīng)占一定權(quán)重，集團(tuán)內(nèi)部要進(jìn)行財(cái)務(wù)信息化工作評比;另一方面財(cái)務(wù)信息化工作也要納入對權(quán)屬企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核中，以提高各級管理層對財(cái)務(wù)信息化工作的重視。

（四）全面提高總部財(cái)務(wù)人員管控能力

財(cái)務(wù)從業(yè)人員要從財(cái)務(wù)視角分析和了解集團(tuán)主業(yè)的服務(wù)周期及資源儲量情況，深入業(yè)務(wù)一線進(jìn)行溝通交流，不斷進(jìn)行內(nèi)部各項(xiàng)成本費(fèi)用歸集的合理優(yōu)化，以便提出對生產(chǎn)運(yùn)營更有針對性指導(dǎo)的建議。同時(shí)要擴(kuò)展知識面，不局限于“做賬”，要加強(qiáng)對市場的研判，了解市場利率、匯率及資金市場等變化，提高預(yù)防財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的能力。

（五）充分發(fā)揮SAP“輕咨詢”優(yōu)勢

SAP系統(tǒng)作為在全球有影響力的財(cái)務(wù)信息平臺，有很多行業(yè)最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐，并且SAP會將這些實(shí)踐進(jìn)行總結(jié)，形成基本的業(yè)務(wù)范式，提供“輕咨詢”，幫助企業(yè)在現(xiàn)行機(jī)制下不斷進(jìn)行系統(tǒng)優(yōu)化，提供業(yè)務(wù)響應(yīng)能力。

（六）升級SAP系統(tǒng)服務(wù)器

為了保證 SAP 系統(tǒng)能夠持續(xù)穩(wěn)定運(yùn)行并滿足集團(tuán)未來發(fā)展需要，建議按照國際通用技術(shù)路線對集團(tuán) SAP 系統(tǒng)服務(wù)器應(yīng)用架構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，將 SAP 的 ECC 部分遷移至 HANA 平臺。

隨著A集團(tuán)第三步國際化戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，基于財(cái)務(wù)信息化來實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控變得越來越重要。A集團(tuán)現(xiàn)行的財(cái)務(wù)信息化已初具規(guī)模且成效逐步顯現(xiàn)，但要實(shí)現(xiàn)與國際化相匹配還任重道遠(yuǎn)，不管是在硬件配置還是軟件配套上，都需要進(jìn)一步深化并給予相應(yīng)的資源傾斜。

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