海外并購的戰(zhàn)略規(guī)劃研究

[摘 要]在 “走出去”戰(zhàn)略指引下，越來越多的中資企業(yè)開展“一帶一路”沿線國家的投資并購活動，為了提高中資企業(yè)海外并購的成功率，開展海外并購戰(zhàn)略規(guī)劃研究必不可少。通過對海外并購的戰(zhàn)略選擇、并購動因的確定、并購戰(zhàn)略的準(zhǔn)備、并購邊界及方向的確定和制定并購戰(zhàn)略應(yīng)具有的六大特征進(jìn)行了總體研究，為中資企業(yè)海外并購戰(zhàn)略規(guī)劃提供了科學(xué)依據(jù)。

[關(guān)鍵詞]海外并購;戰(zhàn)略規(guī)劃

[中圖分類號]F830.59

[文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A

[文章編號]2095-3283（2019）10-0037-05

Strategic Planning Research on Overseas M&A

Liu Jinxiong

（China Huadian Hongkong Company Limited，Beijing 100031）

Abstract： Under the guidance of the national “going out” strategy， more and more Chinese-funded enterprises have carried out M&A investment activities in countries along the “Belt and Road”. In order to improve the success rate of overseas M&A of Chinese-funded enterprises， research on overseas M&A strategic planning must be carried out. This paper provides a general study on the strategic choice of overseas M&A ， the determination of M&A motivation， the preparation of M&A strategy， the determination of M&A boundary and direction， and the six characteristics of M&A strategy. It provides a strategic plan for Chinese M&A in overseas. Based on the basis， it avoids the losses caused by blindly carrying out M&A activities.

Keywords： Overseas M&A; Strategic Planning

[作者簡介]劉進(jìn)雄（1973-），男，湖北鄂州人，高級工程師，研究方向：海外電力投資。

在國家“一帶一路”倡議及“走出去”戰(zhàn)略指引下，中資企業(yè)迎來了一個對外投資并購的高潮。據(jù)統(tǒng)計，2015全年中資海外并購總計為478宗，涉及資金約2268億美元。2016年中資企業(yè)共發(fā)起海外并購業(yè)務(wù)729宗，同比增長73.16%;其中500宗交易披露金額，共約3318.74億美元，同比增長94.28%。

并購是中國企業(yè)海外投資的主要形式。中國企業(yè)“走出去”的模式正在逐步由產(chǎn)品“走出去”、企業(yè)“走出去”轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)集群“走出去”，以降低投資風(fēng)險和成本、規(guī)避貿(mào)易摩擦。然而在并購活動火熱的背后，一些企業(yè)往往因為并購戰(zhàn)略不清、目標(biāo)不明、信息不全、決策不力而導(dǎo)致并購失敗，還有的甚至并購活動成為了資本外流的保護(hù)傘。為此企業(yè)開展海外并購工作，應(yīng)當(dāng)建立清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，為并購成功保駕護(hù)航。

一、海外并購的戰(zhàn)略選擇

成功并購的起點始于并購的戰(zhàn)略規(guī)劃。要實現(xiàn)企業(yè)的并購績效和目的，往往是以并購動機（公司遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略規(guī)劃）為起點，根據(jù)企業(yè)的并購能力（內(nèi)部資源和“外腦”利用），確定并購的邊界，并沿著并購的方向，尋找并購匹配、并購協(xié)同的路徑，選擇并購對象，最終實現(xiàn)企業(yè)對外擴張的目的，反映出并購戰(zhàn)略的實現(xiàn)程度。因此，并購的戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)包含并購動機、并購能力、并購邊界、并購方向、并購績效。

（一）并購動機

企業(yè)并購動機是各利益相關(guān)者的動機相互作用和博弈的結(jié)果。企業(yè)作為市場中的競爭主體，自身的內(nèi)驅(qū)力和外界誘因共同影響著并購活動的動機。內(nèi)驅(qū)力引起的動機主要包括追求市場份額、追求協(xié)同效應(yīng)、追求核心技術(shù)、獲取生產(chǎn)要素、獲取目標(biāo)公司優(yōu)勢資產(chǎn)、降低企業(yè)風(fēng)險和進(jìn)行產(chǎn)業(yè)重組等。從歷次并購浪潮的研究中不難發(fā)現(xiàn)，每一次并購浪潮背后一定與特定時期和特定地域的經(jīng)濟(jì)、文化、技術(shù)變革等有關(guān)。而外界誘因引起的動機主要包括先進(jìn)的技術(shù)、有利的經(jīng)濟(jì)狀況、出現(xiàn)低價資產(chǎn)、資本市場驅(qū)動、法律允許和放松管制。

與企業(yè)并購利益相關(guān)的有：員工的并購動機是獲取更滿意的工作氛圍、更多的薪酬和更大的升職空間;債權(quán)人的并購動機則關(guān)注與企業(yè)并購后償債能力變化;管理層的并購動機是實現(xiàn)自我價值和自身利益，提高公司對管理層的依賴;股東的并購動機在于收益的提高和規(guī)模的提升并盡可能控制住風(fēng)險。

（二）并購能力

在企業(yè)并購活動中，明確了并購動機，但在確定并購目標(biāo)時，要清楚自己究竟可以實施多大規(guī)模的并購，可以采取哪些方式實施并購，這就是企業(yè)需要實施并購的能力。并購能力簡言之就是企業(yè)利用自身的剩余資源實現(xiàn)并購活動的實力。從歷史上的并購活動看，由于并購能力不足，產(chǎn)生“蛇吞象”的現(xiàn)象也發(fā)生過，并購能力的要素主要分為兩部分：資源要素和利用資源的并購管理能力。

并購能力的資源要素主要有：財物資源、人力資源、實物資源、有產(chǎn)權(quán)的無形資產(chǎn)、無產(chǎn)權(quán)的無形資產(chǎn)和信息資源。剩余的人力資源是進(jìn)行并購活動的基礎(chǔ)，剩余的財物或?qū)嵨镔Y源是完成并購活動的支付條件，是并購能力構(gòu)成的必要條件，企業(yè)并購知識管理能力、并購資源的管理能力和外部資源的調(diào)動能力可以管理并指導(dǎo)企業(yè)的并購活動，以確保并購活動各環(huán)節(jié)的順利進(jìn)行。

（三）并購邊界

企業(yè)具備的并購能力以及相關(guān)的外部環(huán)境，決定了企業(yè)的并購邊界，在并購邊界的范圍內(nèi)，并購活動助力于企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展;在并購邊界范圍之外則會拖累企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展;在并購邊界附近則并購活動的價值游離于助力企業(yè)和拖累企業(yè)之間。

企業(yè)開拓海外業(yè)務(wù)一般是通過新建投資、并購、聯(lián)盟三種方式進(jìn)行規(guī)模擴張和能力提升。企業(yè)并購邊界理論研究對象包括以什么樣的方式進(jìn)行并購，在什么環(huán)境下使用并購等并購活動的適用條件，是解決企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是否要通過并購這種外部投資方式進(jìn)行，解決與新建投資和戰(zhàn)略聯(lián)盟兩種戰(zhàn)略發(fā)展方式的比選問題。

在比較并購、新建投資時，要結(jié)合市場狀況、市場結(jié)構(gòu)來分析二者對市場的影響，同時根據(jù)政府政策的傾向性和戰(zhàn)略資源的可獲得性來比較并購和新建投資的優(yōu)劣，并購與新建投資往往就是互補，并購的優(yōu)勢就是新建投資的劣勢。

在做并購與戰(zhàn)略聯(lián)盟的決策時，要通過交易特性、企業(yè)特性、環(huán)境特性三方面的因素分析，從不同的角度提出企業(yè)選擇外部成長戰(zhàn)略的有利條件。戰(zhàn)略聯(lián)盟對目標(biāo)企業(yè)控制低，但戰(zhàn)略靈活性高;并購相比之下，對目標(biāo)企業(yè)的控制高，戰(zhàn)略靈活性低，并購強調(diào)對企業(yè)目標(biāo)資源的控制需要。

（四）并購方向

并購方向是指并購在區(qū)域、行業(yè)、規(guī)模和盈利能力方面的戰(zhàn)略規(guī)劃，是企業(yè)并購動機明確和并購能力具備并決定開展并購活動時制定的，符合企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略，是細(xì)化其總體發(fā)展戰(zhàn)略的內(nèi)容。并購方向的選擇應(yīng)結(jié)合行業(yè)發(fā)展趨勢分析（政策走向、技術(shù)發(fā)展趨勢、消費習(xí)慣變化等），考慮產(chǎn)業(yè)鏈細(xì)分及自身的并購能力。確定并購方向受兩方面約束：一方面是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，另一方面是企業(yè)自身已有的資源。明確并購方向有助于避免企業(yè)盲目并購，確保并購服從、服務(wù)于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，為企業(yè)創(chuàng)造價值。

百年并購歷史中，有很多并購失敗的案例，主要原因就是并購方向的定位不當(dāng)，缺乏并購的戰(zhàn)略指導(dǎo)。可以說并購戰(zhàn)略是實施并購活動成功的起點。只有當(dāng)企業(yè)并購活動遵照明確的戰(zhàn)略目標(biāo)開展，了解自身的優(yōu)勢和不足，選擇合適的并購對象，采取有利的并購技巧，實現(xiàn)并購后的整合和績效，發(fā)揮并購在資源優(yōu)化配置中的作用，并購才能給企業(yè)帶來效益。

（五）并購績效

績效是指企業(yè)從事活動的業(yè)績和效率的統(tǒng)稱，并購績效就是并購活動產(chǎn)生的業(yè)績和效果。就具體企業(yè)而言，完整的并購行為包含了實施并購交易及并購整合兩部分，因此并購績效也應(yīng)按此進(jìn)行劃分：一是交易績效，是指交易發(fā)生時，市場（投資者的預(yù)期）評價給并購雙方帶來的績效（價值增值狀況）;二是整合績效，指目標(biāo)公司被納入到并購公司中經(jīng)過整合后，實現(xiàn)并購目標(biāo)產(chǎn)生效率，它需要經(jīng)過較長時間的業(yè)績提升和核心競爭力的增強來驗證。

目前企業(yè)績效評價中大多采用對同一企業(yè)不同時段的績效進(jìn)行評價和比較，并運用兩種方法進(jìn)行評價：一是利用股價（短期和長期結(jié)合）來檢驗并購創(chuàng)造的價值;二是利用財務(wù)報表和會計數(shù)據(jù)資料，考察獲利能力指標(biāo)（包括資產(chǎn)回報率、銷售回報率、股權(quán)回報率、銷售增長、每股收益等）和現(xiàn)金流回報指標(biāo)（包括資產(chǎn)運營現(xiàn)金流回報、預(yù)期貼現(xiàn)現(xiàn)金流回報、基于整個市場價值的運營現(xiàn)金流回報等）。

并購活動對企業(yè)、產(chǎn)業(yè)發(fā)展和社會都會產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響，因而從并購績效影響的范圍來看，可以分為三個層次的績效：一是對企業(yè)本身業(yè)績和效率的改變;二是給市場和行業(yè)帶來的影響，如產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、行業(yè)集中度等;三是指社會績效，就是對社會資源配置優(yōu)化的作用，體現(xiàn)為產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級換代。

二、企業(yè)并購動因的確定

（一）企業(yè)發(fā)展的需要

在激烈的市場競爭中，企業(yè)只有不斷發(fā)展才能確保生存。一般而言，企業(yè)的發(fā)展可以通過新的投資或通過并購達(dá)成。但是兩種方法相比較，并購方法更有效。

一是并購時間短。在企業(yè)發(fā)展的同時，競爭對手也在尋求發(fā)展，大家都處于動態(tài)環(huán)境中。因此必須抓住發(fā)展過程中的所有機會，盡可能搶在競爭對手之前得到競爭優(yōu)勢。如果公司采用新的投資方式，將受制于項目建設(shè)周期，資源獲取及配置的限制，延緩了企業(yè)的發(fā)展速度。如果采用并購，公司可以在很短的時間內(nèi)擴展業(yè)務(wù)，提高競爭力并擊敗競爭對手。特別是在新興產(chǎn)業(yè)中，領(lǐng)先一步的企業(yè)就可以獲得原材料、營銷渠道、產(chǎn)品聲譽等優(yōu)勢，并迅速建立行業(yè)領(lǐng)先優(yōu)勢。而采用新的投資實現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)顯然不可能具備這種優(yōu)勢。一旦確立行業(yè)優(yōu)勢，其他競爭對手將難以追趕。因此，并購可以使公司抓住機會，贏得機會并獲得競爭優(yōu)勢。

二是并購可以降低市場進(jìn)入壁壘和企業(yè)成長的風(fēng)險。當(dāng)公司進(jìn)入一個新的行業(yè)時，他們將遇到資金、技術(shù)、渠道、客戶、經(jīng)驗等各種障礙，還需要接受許多檢查驗收和評估。這些障礙不僅提高了行業(yè)進(jìn)入的門檻，也增加了進(jìn)入的成本和風(fēng)險。如果公司采用并購方法并立即獲取市場份額和相關(guān)資質(zhì)，則可以繞過這些障礙，后期再進(jìn)行滾動開發(fā)，使企業(yè)能夠以較低的成本和風(fēng)險快速進(jìn)入。

特別是一些受規(guī)模限制的行業(yè)，企業(yè)采用投資進(jìn)入該行業(yè)必然導(dǎo)致產(chǎn)能的增加。這將不可避免地擴大供給導(dǎo)致產(chǎn)能過剩，引起其他公司的暴力抵制，產(chǎn)品價格可能會迅速降低，因此公司的進(jìn)入將破壞該行業(yè)的盈利能力。通過并購進(jìn)入該行業(yè)不會導(dǎo)致生產(chǎn)能力的大幅擴張，從而達(dá)到保護(hù)行業(yè)并使其在進(jìn)入企業(yè)后實現(xiàn)盈利。

第三，并購可以加速海外業(yè)務(wù)的擴張。競爭全球化的格局基本形成，企業(yè)進(jìn)入國外市場是必然趨勢，國外企業(yè)的管理方式，商業(yè)環(huán)境的差異，政府法規(guī)的限制都需要適應(yīng)。收購現(xiàn)有海外企業(yè)不僅可以加速進(jìn)入該國市場，還可以利用原企業(yè)的營銷渠道、人員資金和管理資源，使企業(yè)在進(jìn)入該國后能夠順利發(fā)展。此外，由于合并后的企業(yè)與國內(nèi)企業(yè)經(jīng)濟(jì)緊密結(jié)合，并購后對經(jīng)濟(jì)不會產(chǎn)生太大影響。因此，政府的限制相對較少，這有助于跨國發(fā)展的成功。

（二）追求協(xié)同效應(yīng)

并購后兩個企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)主要體現(xiàn)在：業(yè)務(wù)協(xié)同、財務(wù)協(xié)同、生產(chǎn)協(xié)同、人才和技術(shù)協(xié)同。

業(yè)務(wù)協(xié)同作用。企業(yè)并購后，通過企業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)可以實現(xiàn)業(yè)務(wù)協(xié)同。原有的營銷網(wǎng)絡(luò)和營銷活動可以合并，節(jié)省營銷費用;管理機構(gòu)和人員可以精簡，管理成本由更多產(chǎn)品分擔(dān)，從而節(jié)省管理成本;研發(fā)成本分?jǐn)傊粮喈a(chǎn)品上，還可以快速高價引入新技術(shù)、新產(chǎn)品。另外由于業(yè)務(wù)規(guī)模的擴大，還增強了企業(yè)抵御風(fēng)險的能力。

財務(wù)協(xié)同。企業(yè)合并后，資金可以統(tǒng)一安排，提高了資金的使用效果。由于規(guī)模和實力的擴大，企業(yè)大大提高了融資能力，更好的滿足了企業(yè)的資金需求。另外，企業(yè)合并后，企業(yè)的損失可以通過會計統(tǒng)一處理進(jìn)行彌補，從而達(dá)到避稅的效果。

生產(chǎn)協(xié)同作用。并購企業(yè)合并后，同一產(chǎn)品可由專業(yè)生產(chǎn)部門生產(chǎn)，從而提高生產(chǎn)效率;企業(yè)還可以調(diào)整原企業(yè)之間的生產(chǎn)規(guī)模，按照最低生產(chǎn)成本優(yōu)化生產(chǎn)規(guī)模;整合現(xiàn)有企業(yè)相互連接的生產(chǎn)流程，節(jié)省運輸和倉儲等中間環(huán)節(jié)成本。

人才和技術(shù)協(xié)同。合并后，合理調(diào)配兩家企業(yè)的人才和技術(shù)，充分發(fā)揮人才和技術(shù)的協(xié)同效應(yīng)，提高企業(yè)的競爭力。特別是一些專利技術(shù)，受制于專利轉(zhuǎn)讓的各種限制，企業(yè)很難通過其他方法獲得，只有通過并購才能獲得專利技術(shù)，確保企業(yè)發(fā)展的優(yōu)勢。

（三） 加強控制力

企業(yè)實施橫向并購可以獲得更多的市場份額，增強企業(yè)在市場中的競爭力和壟斷地位。此外，企業(yè)橫向并購減少了同質(zhì)供應(yīng)商，尤其在競爭對手很少的情況下，可以增加與上下游企業(yè)討價還價的能力，有利于企業(yè)獲得較低價格的原材料和較高價格的產(chǎn)品銷售，從而擴大公司的盈利能力。

（四） 獲取穩(wěn)定收益

在證券市場中，理論上，公司的股票市場總價格應(yīng)該等于公司的實際價值，但是受環(huán)境影響，信息不對稱和未來的不確定性，上市公司的價值往往被低估。如果公司能夠在合并后發(fā)揮協(xié)調(diào)效應(yīng)，那么收購公司可以在以后的業(yè)務(wù)中獲得更多收益，或者在收購后再轉(zhuǎn)售，從而在短期內(nèi)獲得巨額利潤。

（五）獲得合理避稅

在某些國家中，公司法規(guī)定公司的虧損可以用未來幾年的利潤抵補，抵補后可以減少企業(yè)應(yīng)納稅稅額度。因此，如果公司在歷史上有未抵補的正虧損，且被收購公司每年產(chǎn)生大量利潤，收購公司可以利用其虧損進(jìn)行合理避稅，并以低價獲得公司控制權(quán)。

三、 海外并購的戰(zhàn)略準(zhǔn)備

（一） 整體規(guī)模和實力層面的戰(zhàn)略起點準(zhǔn)備

開展海外并購前應(yīng)先把企業(yè)本身的整體規(guī)模和實力做大，在本行業(yè)內(nèi)具有一定的影響力，才能獲得目標(biāo)公司和其他相關(guān)方的認(rèn)可。公開參與競標(biāo)時能順利通過資質(zhì)審查和行政許可。這就為本企業(yè)啟動海外并購做好了戰(zhàn)略起點準(zhǔn)備。

（二）組織機構(gòu)設(shè)置層面的戰(zhàn)略人才準(zhǔn)備

企業(yè)應(yīng)建立面向海外并購業(yè)務(wù)的專門機構(gòu)，并匯集國際化經(jīng)營的優(yōu)秀人才，使其成為海外并購團(tuán)隊的主要成員，為海外并購做好了戰(zhàn)略人才方面的準(zhǔn)備。

（三）關(guān)于行業(yè)動態(tài)的戰(zhàn)略情報準(zhǔn)備

為開展海外并購提供強大的情報服務(wù)和研究支持，企業(yè)應(yīng)掌握本行業(yè)最前沿的競爭及戰(zhàn)略情報，尤其是在并購目標(biāo)選擇的前期階段，應(yīng)做好情報收集和分析工作。

（四）并購流程設(shè)計及內(nèi)控建立

企業(yè)應(yīng)建立海外并購程序并制定專業(yè)化制度，包括清晰定義并購戰(zhàn)略的參與者、職責(zé)、流程、評價和考核方式，運用專業(yè)化的工具、手段和指導(dǎo)手冊進(jìn)行行業(yè)分析、項目篩選和標(biāo)的剖析，以及就并購戰(zhàn)略與相關(guān)利益方進(jìn)行及時溝通與信息更新等。

（五）關(guān)于目標(biāo)公司及相關(guān)人員的戰(zhàn)略心理準(zhǔn)備

人們通常把并購比喻為“婚姻”，“先戀愛、后結(jié)婚”的確是婚姻美滿的重要法則。對并購的目標(biāo)公司，盡可能建立溝通渠道便于雙方高層人員的頻繁接觸，不僅可以直接獲得關(guān)于對方的準(zhǔn)確信息，而且增進(jìn)了各方的了解和認(rèn)同，也為后期并購工作奠定了良好的心理基礎(chǔ)。這種戰(zhàn)略心理準(zhǔn)備也許是無意中形成的，但它為其后的并購協(xié)調(diào)一致性發(fā)揮了至關(guān)重要的作用?；橐龅某晒π枰趹賽垭A段的充分溝通交流，對目標(biāo)公司了解不足，未與目標(biāo)公司高管人員建立良好的關(guān)系，是中國企業(yè)海外并購失敗案例的常見原因。因此海外并購中雙方人員的心理準(zhǔn)備毫無疑問是重要的成功因素。

四、并購邊界和并購方向的確定

（一）行業(yè)相關(guān)程度

總的來說，規(guī)模經(jīng)濟(jì)和協(xié)同效應(yīng)將有更好的與行業(yè)相關(guān)的機會。因此，并購公司應(yīng)優(yōu)先收購相同或類似行業(yè)的目標(biāo)公司。這使其有機會通過大型或動態(tài)的市場障礙形成市場壟斷。行業(yè)相關(guān)性是定義戰(zhàn)略合并和收購及其邊界的第一個重要因素。

（二）企業(yè)間能力互補程度

“木桶理論”認(rèn)為容量的多少取決于木桶的短板， 對于一個企業(yè)而言，當(dāng)某些資源已經(jīng)過時或落后， 即使其他能力都很強， 也無法保證公司具有全面的競爭優(yōu)勢。 戰(zhàn)略并購必須考慮并購方原有優(yōu)勢的結(jié)合和互補，實現(xiàn)資源共享（包括營銷特點、銷售網(wǎng)絡(luò)、研發(fā)費用、產(chǎn)能過剩等），從而降低生產(chǎn)經(jīng)營成本，擴大生產(chǎn)規(guī)模。

（三） 企業(yè)資源的可擴充程度

戰(zhàn)略并購應(yīng)充分挖掘自身與目標(biāo)公司的有效資源，最大限度地實現(xiàn)資源價值增值，實現(xiàn)一加一大于二的效果。資源是戰(zhàn)略并購思維的一個重要出發(fā)點。

（四）資源的整體協(xié)調(diào)程度

企業(yè)由于合作生產(chǎn)能創(chuàng)造出更大的價值， 這樣每個參與合作者的報酬也比獨自經(jīng)營分散生產(chǎn)時更高。因此如果戰(zhàn)略并購不具備協(xié)調(diào)性， 企業(yè)的并購只能提升資產(chǎn)規(guī)模和后期轉(zhuǎn)型，不能提升企業(yè)的效益。

（五）企業(yè)并購的可交易成本

在考慮并購的價值創(chuàng)造時，公司總是希望從原材料到最終產(chǎn)品的分銷和銷售，盡可能多地納入價值鏈的垂直部分，但是在連續(xù)的生產(chǎn)階段或連續(xù)的行業(yè)之間，無論是簽訂長期合同還是實施縱向一體化，都必須考慮兩種交易成本中的哪一種較低。

（六）核心技術(shù)的改進(jìn)程度

核心技術(shù)能力與并購行為之間存在互補關(guān)系。一方面企業(yè)通過并購獲得目標(biāo)企業(yè)的核心技術(shù)，加強和擴展其核心技術(shù)能力。另一方面，企業(yè)核心技術(shù)能力的提升也保障了并購行為的成功。在技術(shù)稀缺或過剩的情況下，企業(yè)并購行為更為活躍。前者因并購而獲得了核心技術(shù)等戰(zhàn)略互補資產(chǎn)，增強或培養(yǎng)了企業(yè)的競爭能力。后者因擴張和延伸了核心技術(shù)能力，進(jìn)一步增強了企業(yè)競爭優(yōu)勢。

五、并購戰(zhàn)略應(yīng)具有的特征

（一） 全局性

并購戰(zhàn)略應(yīng)站在全局性的高度，結(jié)合自身所擁有的資源，深入分析企業(yè)所面臨的國際、國內(nèi)政治、經(jīng)濟(jì)、文化和行業(yè)環(huán)境，對企業(yè)的遠(yuǎn)景發(fā)展軌跡進(jìn)行全面的、全局性的規(guī)劃。

（二）指導(dǎo)性

企業(yè)戰(zhàn)略明確了公司的經(jīng)營方向和行動指南，謀劃了公司的發(fā)展方向和長遠(yuǎn)目標(biāo)，制定了實現(xiàn)長遠(yuǎn)目標(biāo)的發(fā)展路徑及對策措施，在企業(yè)經(jīng)營管理活動中具有導(dǎo)向性作用。

（三）競爭性

市場經(jīng)濟(jì)中的競爭不可避免，也主導(dǎo)著企業(yè)管理中的“戰(zhàn)略”地位。因此，企業(yè)制定戰(zhàn)略應(yīng)充分進(jìn)行內(nèi)外環(huán)境分析，設(shè)計出合適的經(jīng)營模式，充分發(fā)揮自身的資源優(yōu)勢，不斷提升企業(yè)的競爭性和戰(zhàn)斗力，推動企業(yè)的長遠(yuǎn)、健康發(fā)展。

（四）風(fēng)險性

風(fēng)險與機遇相生相伴，任何并購戰(zhàn)略決策都存在風(fēng)險。如果并購戰(zhàn)略對市場主觀臆斷，預(yù)測行業(yè)發(fā)展趨勢出現(xiàn)偏差或設(shè)定目標(biāo)過于理想，制定的并購戰(zhàn)略就會給企業(yè)帶來風(fēng)險。因此，并購戰(zhàn)略的制定必須深入市場研究，準(zhǔn)確判斷行業(yè)發(fā)展趨勢，制定合理的長遠(yuǎn)目標(biāo)，選擇科學(xué)的戰(zhàn)略形態(tài)，合理調(diào)配人、財、物等各戰(zhàn)略階段資源，并購戰(zhàn)略才能引導(dǎo)企業(yè)健康、安全發(fā)展。

（五）長遠(yuǎn)性

企業(yè)雖然應(yīng)考慮短期利益，但是戰(zhàn)略更應(yīng)著眼于長期生存和長遠(yuǎn)發(fā)展。企業(yè)應(yīng)根據(jù)長遠(yuǎn)目標(biāo)，按照其發(fā)展軌跡分解其各階段的風(fēng)險應(yīng)對措施。除因市場變化需要所進(jìn)行必要的調(diào)整外，制定的戰(zhàn)略應(yīng)具有長效性和穩(wěn)定性，切忌朝令夕改。

（六） 系統(tǒng)性

企業(yè)并購戰(zhàn)略需建立一個環(huán)環(huán)相扣的戰(zhàn)略目標(biāo)體系，圍繞遠(yuǎn)景目標(biāo)設(shè)立階段性目標(biāo)和各階段經(jīng)營策略。同時，按照三級管理體系結(jié)構(gòu)，將企業(yè)并購戰(zhàn)略分解為決策層戰(zhàn)略、事業(yè)單位戰(zhàn)略、職能部門戰(zhàn)略三級。確保各層級的并購戰(zhàn)略在企業(yè)經(jīng)營方針、投資規(guī)模、經(jīng)營方向和遠(yuǎn)景目標(biāo)實現(xiàn)上相互關(guān)聯(lián)，同時有所側(cè)重，形成系統(tǒng)性的并購戰(zhàn)略體系。

[參考文獻(xiàn)]

[1]時晶.基于SWOT分析的我國商業(yè)銀行海外并購戰(zhàn)略選擇[D].河北大學(xué)， 2015.

[2]李凌.中國企業(yè)海外并購動機分析[J].對外經(jīng)貿(mào)，2016（5）：52-56.

[3]李春范.企業(yè)并購中的財務(wù)風(fēng)險防范研究[J].對外經(jīng)貿(mào)，2017（6）：108-109.

[4]蘇國強.中國企業(yè)海外并購的戰(zhàn)略選擇—基于國家競爭優(yōu)勢理論[J].經(jīng)濟(jì)問題，2007（8）：56-57.

[5]黃俊莉.淺探企業(yè)并購動因[J].時代金融， 2014，（9）：112-114

[6]趙紅娟.遼寧省企業(yè)跨國并購動因、問題及對策建議[J].對外經(jīng)貿(mào)，2015（6）：62-64.

[7]時晶.并購邊界的理論研究——并購與新建投資的比較分析[D].北京交通大學(xué)， 2006.

（責(zé)任編輯：顧曉濱 馬琳）