電商20年：中國商業(yè)生態(tài)的重塑與未來

賀曉青 葉楠 司玉潔

回顧中國電商20年的發(fā)展，它們在給消費者帶來全新的購物體驗的同時，也已經(jīng)深深地改變了中國整個商業(yè)環(huán)境。隨著線上線下從沖突、對立走向融合，以全渠道、新零售為代表的全新商業(yè)模式的逐漸形成，這一沖擊和改變對參與其中的各種企業(yè)都提出了新要求。未來，成功的企業(yè)將不僅是那些首先發(fā)現(xiàn)并擁抱這一趨勢的企業(yè)，更是那些能進(jìn)行全面變革，強化自身能力的佼佼者。我們期待在中國電商的新階段——新零售時代，產(chǎn)生更多的變革的力量，在世界范圍內(nèi)進(jìn)一步引領(lǐng)商業(yè)生態(tài)的進(jìn)化。

過去：從模仿者到引領(lǐng)者

中國電商起步稍稍晚于美國，但后來居上，目前是全球電商滲透率最高的市場——電商占社會消費品零售總額超過18%。更重要的是，中國電商創(chuàng)造了一個龐大的商業(yè)生態(tài)，帶動了移動支付、快遞物流、數(shù)字商業(yè)服務(wù)、原創(chuàng)品牌等多個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，也重塑了服飾、美妝個護、家電等許多行業(yè)的運營模式。從電商開始，本土數(shù)字化創(chuàng)新掀起一波又一波浪潮，在2C數(shù)字化領(lǐng)域已成為全球引領(lǐng)者。

相比歐美市場，中國電商的一個突出特點是：流量高度集中于少數(shù)平臺，品牌自營和傳統(tǒng)零售商自營電商從未真正起步。

歐美電商格局相對分散，其中一股重要的力量是品牌商和傳統(tǒng)零售商的官網(wǎng)自營電商。在美國，沃爾瑪是前五大電商之一；在英國，Tesco是第二大電商。在中國，探索自營電商路線的線下零售商們前仆后繼，前有沃爾瑪一號店，后有大潤發(fā)飛牛網(wǎng)，絕大多數(shù)慘淡收場。目前，尚有部分國際品牌在中國堅持官網(wǎng)自營，包括定位高端因而兼顧品牌營銷功能的美妝品牌如Chanel、Gucci等，及以品牌限量款獨特優(yōu)勢獲得10%-15%電商份額的國際服飾品牌如Nike等，但在中國電商生態(tài)下無不面臨成本收益遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于平臺品牌電商旗艦店這一局面。

這種高度集中的市場格局也深刻影響了中國電商此后的發(fā)展軌跡和形態(tài)。一方面，流量高度集中，導(dǎo)致了大范圍、跨品類的海量消費者行為數(shù)據(jù)集中于頭部平臺。資源和數(shù)據(jù)的集中，給了頭部平臺巨大的能量，快速推進(jìn)迭代創(chuàng)新。另一方面，由于線上第三方平臺是電商革命的絕對主導(dǎo)，品牌方無法通過自營電商實現(xiàn)渠道和數(shù)據(jù)自主。品牌商與平臺的博弈貫穿電商發(fā)展歷史，在進(jìn)入“新零售”時代后愈加凸顯。

盡管流量高度集中，但中國電商行業(yè)始終是一個多元主體的龐大生態(tài)。電商平臺是一個巨大孵化器，其中不只有大小賣家，還有各類平臺服務(wù)商（如：代運營TP、eCRM、電商營銷策劃）、基礎(chǔ)設(shè)施供應(yīng)商（如：物流、倉儲）、在線支付和金融等。進(jìn)入新零售時代后，更接入了各類線下零售商、經(jīng)銷商、智能硬件供應(yīng)商等。在20年的飛速發(fā)展中，電商行業(yè)除了誕生出阿里巴巴、京東、拼多多等數(shù)個明星平臺之外，這一生態(tài)也孕育出一大批乘勢而起的上市企業(yè)與獨角獸，構(gòu)建了數(shù)字化新經(jīng)濟的半壁江山。

這一龐大生態(tài)中，移動支付和快遞物流是影響最為深刻和廣泛的兩大領(lǐng)域，影響范圍遠(yuǎn)超電商，構(gòu)建了消費數(shù)字化革命的基礎(chǔ)條件。此后在中國，消費數(shù)字化領(lǐng)域本土企業(yè)高歌猛進(jìn)，對國際巨頭形成壓倒性優(yōu)勢——電商對陣亞馬遜，移動支付對陣Apple Pay，移動出行對陣Uber。中國成為全球2C數(shù)字經(jīng)濟領(lǐng)域最先進(jìn)的市場之一。

現(xiàn)在：從IT到DT

電商生態(tài)系統(tǒng)中多種主體的博弈、要素的重組，塑造出當(dāng)前數(shù)字消費多樣化的新模式。而自新零售概念提出以來，五光十色的模式創(chuàng)新更是“亂花漸欲迷人眼”。然而，撥開各種紛雜的概念，這一階段零售革命的實質(zhì)是從IT （information technology，信息技術(shù)）向DT（data technology，數(shù)據(jù)技術(shù)）的升級，即，數(shù)字化渠道從單純的信息交流的平臺，升級到可以挖掘底層數(shù)據(jù)價值的“商業(yè)資源引擎”。隨著數(shù)據(jù)成為新時代的能量之源，電商生態(tài)中的各方也正在圍繞數(shù)據(jù)展開激烈的爭奪。

模式創(chuàng)新

經(jīng)過20年的高速爆發(fā)，當(dāng)前中國電商在規(guī)模上已經(jīng)進(jìn)入平穩(wěn)增長的階段。根據(jù)國家統(tǒng)計局的數(shù)字，2019年1月-2月，全國網(wǎng)上零售額同比增長14%；而在2018年全年這一數(shù)字是24%，2017年為32%。盡管高速擴張期已過，但行業(yè)并未僵化，反而積極探索各類新模式，期望再造新浪潮。巨頭和新進(jìn)入者紛紛從品類拓展、流量模式、價值鏈重構(gòu)等角度探索突破空間。

新零售“近場化”——重貨鮮貨的機遇：中國電商市場中規(guī)模最大的品類為服裝、家電、消費電子，這些品類中，電商滲透率已達(dá)30%以上，進(jìn)一步增長空間有限。相比而言，食品飲料的零售體量龐大，但電商滲透率只有5%-10%，是渴望增長的電商玩家眼中的一塊潛力巨大的處女地。但是，食品飲料的品類特性不適合傳統(tǒng)電商：低客單價（平均低于100元）、低毛利（10%-20%）、高運費（重貨多、每單物流成本10%-20元）——傳統(tǒng)電商模式下，一單訂單的毛利可能還不足以覆蓋運費。因此，為釋放食品飲料品類的銷售潛力，各類線上線下相結(jié)合的新零售形式應(yīng)運而生，即“三公里生活圈”模式——一方面打造“近場化”的消費場景，捕捉社區(qū)型、即時性的消費需求；另一方面，將傳統(tǒng)線下門店轉(zhuǎn)化為前置倉，就近配送，壓縮物流成本。盒馬鮮生是其中的典型成功樣本，當(dāng)前正在興起的社區(qū)生鮮業(yè)態(tài)也是遵循這一思路。

社交流量裂變——品牌自營的另一種可能性：隨著網(wǎng)民增量減少及平臺的壟斷地位，流量成本攀升是當(dāng)前電商之痛。而拼多多的強勢崛起，正是因為它在流量模式上實現(xiàn)重要突破。第一，拼多多切入“電商邊緣人群”，避開流量爭奪的核心戰(zhàn)場，大大降低了獲客成本。在中國，淘寶天貓的活躍用戶有5億-6億，這些是較成熟的電商用戶，兵家必爭；而微信活躍用戶超10億，其中覆蓋了4億-5億平時不用淘寶的人。拼多多依靠微信平臺，以及自身的性價比定位，成功觸達(dá)并激活了這批“電商邊緣人群”。

第二，拼多多通過社交裂變，實現(xiàn)了單次獲客的價值最大化。在流量昂貴的年代，許多垂直電商燒錢至死，很重要的一個原因是無法實現(xiàn)留存——高昂的成本引來一個用戶，交易一次之后就流失了。而拼多多的模式下，一個用戶通過社交分享，可以引來更多的用戶——一次獲客帶來了數(shù)倍的價值。

拼多多高歌猛進(jìn)之外，社交電商模式的價值正在被電商生態(tài)圈中的另一個群體重視——廣大品牌商。前文提及，品牌自營電商網(wǎng)站在中國從未成功，品牌商與巨頭電商平臺長期處于互相依存又彼此博弈的狀態(tài)，平臺電商數(shù)據(jù)不自主是品牌商的一大痛點。而現(xiàn)在，基于微信小程序的社交電商，讓品牌商看到了自營電商的一種新的可能性。在美妝領(lǐng)域，歐萊雅集團已經(jīng)率先開始了嘗試。歐萊雅旗下的蘭蔻和YSL于2018年上線了自營的微信快閃店，圍繞七夕等特定節(jié)點，通過小程序進(jìn)行社交傳播。小程序電商模式，易于拉新，但不易留存，當(dāng)前更適合于“快閃店”類的短期活動，長線運營模式尚在摸索之中。事實上，對于歐萊雅這類品牌商而言，這類社交快閃店的最大價值，并不在于銷量規(guī)模，而在于獲取線上新用戶，并將新用戶的數(shù)據(jù)留存在自有體系之中，進(jìn)而跟品牌自有的CRM（customer relationship management）系統(tǒng)打通，從而進(jìn)行全鏈路的客戶運營。

圖1：2018年電商市場份額，各國對比

圖2：主要國家電商市場份額

C2M的探索——釋放上游制造業(yè)的能量：在中國這個制造業(yè)大國，淘系平臺型電商的發(fā)展給了許多傳統(tǒng)OEM、ODM企業(yè)轉(zhuǎn)型做品牌的機會，這些企業(yè)可以在電商這一相對低成本的渠道直接接觸各線城市消費者。然而，近年隨著電商流量成本上升，中小型制造企業(yè)通過自有資源獲取流量建立品牌的門檻大大提高。與此同時，一些集成型的C2M（consumer to manufacturer）電商應(yīng)運而生，通過平臺資源，向上整合制造資源，向下打通對消費者的通路。這類C2M電商的代表，一為類似西方零售商“自有品牌”模式的“網(wǎng)易嚴(yán)選”，二為制造商擁有品牌的“必要”。

C2M模式關(guān)鍵風(fēng)險在于商品品類管理，其中包括選擇合適的品類和產(chǎn)品、商品復(fù)雜度控制、需求預(yù)測管理等。與其他垂直電商面臨流量難題不同，網(wǎng)易嚴(yán)選在流量上具有先天優(yōu)勢——可以借助網(wǎng)易旗下郵箱、游戲、新聞等高流量的產(chǎn)品矩陣進(jìn)行低成本的引流。憑借流量優(yōu)勢，嚴(yán)選在2016年-2017年高速增長，也讓管理層對GMV寄予了更高的期望。為了實現(xiàn)2018年200億的GMV目標(biāo)，嚴(yán)選這一“精品電商”開始了激進(jìn)的品類擴展——SKU數(shù)量從2016年上線時的幾百個，到2018年時已增至上萬，覆蓋幾乎全品類生活用品。嚴(yán)選走自營而非平臺模式，需要承擔(dān)全部商品的庫存和資金風(fēng)險。在對新的品類市場需求還沒有充分理解的情況下過于激進(jìn)的品類組合擴張導(dǎo)致適銷對路問題難以避免，給運營和供應(yīng)鏈管理造成沉重壓力，使庫存積壓問題在2018年下半年爆發(fā)。

在品類管理策略上，必要選擇了與網(wǎng)易嚴(yán)選不同的路線——先接單，后生產(chǎn)，消滅庫存環(huán)節(jié)。這種模式在大大降低平臺庫存風(fēng)險的同時，付出了消費者體驗的代價——在必要上訂購一個床墊，可能需要一個月的時間才能收到貨，這對當(dāng)前已經(jīng)習(xí)慣隔日收貨的中國網(wǎng)購用戶而言是一個突出的劣勢，GMV的增長也自然大打折扣。

盒馬鮮生的日日鮮是另一種自有品牌模式的嘗試。相對于網(wǎng)易嚴(yán)選，盒馬鮮生的日日鮮自用品牌一方面因其生鮮特點品類管理風(fēng)險更大，而另一方面，盒馬在推進(jìn)過程更為循序漸進(jìn)，目前在盒馬的品類占比和銷量占比都還很少，盒馬運行良好的非自有品牌業(yè)務(wù)足以支撐其在自用品牌方面的嘗試和早期的損失。但同時，盒馬鮮生擁有積極的擴張目標(biāo)，主流業(yè)務(wù)利潤狀況良好，相對于門店擴張，自用品牌發(fā)展需要的資金和資源投入難以在短期獲得高優(yōu)先級的支持。

總體而言，C2M電商模式還處于起步階段，未來能否爆發(fā)并重構(gòu)消費價值鏈，取決于領(lǐng)先企業(yè)能否有效提升商品品類管理經(jīng)驗，提升消費者體驗，以及獲得充分的資源投入支持。

以數(shù)據(jù)為核心的變革：從IT到DT

從電商到新零售，五光十色的模式創(chuàng)新只是表象，根本內(nèi)涵在于數(shù)據(jù)應(yīng)用程度的深化，這是一場是從IT到DT的革命。在英文語境中，Data多指基礎(chǔ)性、未經(jīng)過深度處理的原始數(shù)據(jù)；而Information指經(jīng)過提煉的、有明確指示意義的信息，Information是Data處理后的產(chǎn)品。在IT時代，電商是信息（information）交互的平臺，賣方說明自己有什么，買方說明自己想要什么，平臺起到需求配對的作用。而在DT時代，電商及新零售平臺的功能深化了——它收集了海量的消費者行為數(shù)據(jù)（data），通過大數(shù)據(jù)和人工智能技術(shù)，從基礎(chǔ)性原始數(shù)據(jù)中提煉意義，分析消費者偏好、預(yù)判消費者行為。IT時代的電商是需求配對，DT時代的電商在需求配對之前進(jìn)行需求深度解讀和預(yù)測。

圖3：品類規(guī)模及電商滲透率

盒馬鮮生被稱為新零售的樣板，不僅僅在于它打通了線上線下的消費場景，更是在于它對數(shù)據(jù)價值的深度挖掘。據(jù)了解，憑借阿里巴巴生態(tài)內(nèi)的強大數(shù)據(jù)能力，盒馬鮮生實行大數(shù)據(jù)選址和選品。在選址上，由于盒馬定位于消費升級能力和意愿較強的客群，大數(shù)據(jù)系統(tǒng)可以識別出此類客群集中的商圈和區(qū)位。在選品上，憑借淘系電商多年積累的用戶行為數(shù)據(jù)，盒馬可以分析出門店周邊3公里內(nèi)人群的商品偏好，對各門店進(jìn)行定制化選品。新零售構(gòu)想中“人-貨-場”，其核心要義就在于通過數(shù)據(jù)技術(shù)深入挖掘“人”的需求。

反觀網(wǎng)易嚴(yán)選，在其品類管理不具備盒馬擁有的選品數(shù)據(jù)基礎(chǔ)的情況下，步伐太快可能帶來庫存風(fēng)險。

數(shù)據(jù)戰(zhàn)爭

在數(shù)據(jù)驅(qū)動的新零售浪潮下，“得數(shù)據(jù)者得天下”，這已成為消費品和零售行業(yè)的信條。因此，電商和新零售生態(tài)內(nèi)的各方，圍繞數(shù)據(jù)進(jìn)行著激烈的爭奪。2017年中順豐與阿里的數(shù)據(jù)接口之爭，讓數(shù)據(jù)戰(zhàn)爭第一次進(jìn)入媒體和公眾的視線。事實上，各方隱性的數(shù)據(jù)戰(zhàn)爭，一直在持續(xù)進(jìn)行中。消費品領(lǐng)域中，美妝是線上線下數(shù)據(jù)應(yīng)用程度較深的行業(yè)，以下以美妝為例，展示這場多方的數(shù)據(jù)角力的冰山一角。

品牌方vs.服務(wù)商——深挖線上數(shù)據(jù)價值：長期以來，外資頭部快消品企業(yè)的電商業(yè)務(wù)大多由電商代運營公司（TP）處理日常事務(wù)，部分品牌甚至將電商業(yè)務(wù)整體外包給TP公司代理。在美妝行業(yè)，麗人麗妝、悠可、網(wǎng)創(chuàng)這三大公司占據(jù)了TP服務(wù)60%-70%的市場份額，它們操作著大部分知名美妝品牌的線上營銷運作和消費者數(shù)據(jù)應(yīng)用。隨著電商對美妝企業(yè)的戰(zhàn)略重要性日益突出，品牌方開始意識到由第三方TP操盤電商業(yè)務(wù)乃至線上數(shù)據(jù)的風(fēng)險。以最大的美妝集團歐萊雅為例，在中國，電商貢獻(xiàn)了其大眾化妝品部門30%-40%的銷售和高端化妝品部門15%-20%的銷售，是關(guān)鍵增長杠桿之一。有鑒于此，歐萊雅已從2018年逐步回收TP電商業(yè)務(wù)至內(nèi)部團隊和內(nèi)部企業(yè)百酷，以全面掌握電商業(yè)務(wù)及相應(yīng)數(shù)據(jù)。美妝電商另一領(lǐng)先外資品牌雅詩蘭黛也在采取類似的舉措。

品牌方vs.經(jīng)銷商——推動線下數(shù)據(jù)整合：廣泛的分銷網(wǎng)絡(luò)是快消品企業(yè)在中國的關(guān)鍵制勝要素，但進(jìn)入DT時代后，復(fù)雜的分銷體系卻成為了品牌方推進(jìn)數(shù)據(jù)整合的一大障礙。在快消品行業(yè)，領(lǐng)先企業(yè)紛紛建立經(jīng)銷商管理系統(tǒng)以整合經(jīng)銷商進(jìn)銷存數(shù)據(jù)，但痛點在于確保經(jīng)銷商真正有效使用系統(tǒng)從而獲取及時真實的數(shù)據(jù)，而整合零售商數(shù)據(jù)對于商品遍及傳統(tǒng)渠道的大型企業(yè)在中期更是難以實現(xiàn)。在美妝行業(yè)，大眾化妝品則高度依賴經(jīng)銷商將產(chǎn)品鋪至廣大美妝店、商超等，終端結(jié)構(gòu)分散，許多本土大眾化妝品品牌因此尚未建立成型的消費者數(shù)據(jù)系統(tǒng)。在向新零售轉(zhuǎn)型的過程中就面臨著數(shù)據(jù)缺失的痛點，CRM體系的健全和提升是當(dāng)務(wù)之急，也是領(lǐng)先本土企業(yè)如自然堂等的重要舉措。但是，由于主體分散，且許多連鎖美妝專門店也在打造自己的CRM系統(tǒng)，品牌與渠道的利益難以協(xié)調(diào)，線下數(shù)據(jù)收集與整合并非易事。

品牌方vs.平臺方——線上線下一體化的困境：“打通線上線下數(shù)據(jù)”是新零售的新聞公關(guān)稿中常見的表述方式，但在實際業(yè)務(wù)運作中絕非易事。因為線上和線下兩套消費者數(shù)據(jù)背后，是不同的利益主體——簡要來說，線下數(shù)據(jù)歸品牌商所有，線上數(shù)據(jù)由電商平臺掌控。雙方都有數(shù)據(jù)整合的需求：為推進(jìn)線上線下融合的新零售，需要獲得完整的消費者全渠道行為畫像；線上線下打通的會員體系也有助于提升消費者體驗。然而，與數(shù)據(jù)整合的收益相比，品牌方更擔(dān)心與電商平臺共享線下數(shù)據(jù)（主要是品牌CRM系統(tǒng)中的消費者個人信息和消費記錄）后流失品牌核心客戶資源。因為這一擔(dān)心，即使阿里在推進(jìn)智慧門店的過程中有較大的激勵機制和門店轉(zhuǎn)換率明顯提升的案例，主流服飾和美妝大型品牌在過去兩年更多是觀望而非積極參與。積極參與的往往是期望通過智慧門店彎道超車的中型品牌，如林清軒、瑪麗黛佳等。

誰能用好數(shù)據(jù)

盡管數(shù)據(jù)戰(zhàn)爭如火如荼，但掌握數(shù)據(jù)不代表能夠用好數(shù)據(jù)。當(dāng)前電商生態(tài)中各方的數(shù)據(jù)應(yīng)用能力存在顯著差距。

阿里巴巴對數(shù)據(jù)價值的開發(fā)水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先。首先，阿里體系內(nèi)多個平臺上的消費者行為數(shù)據(jù)互相打通，包括天貓、淘寶、優(yōu)酷、高德等，形成了盡可能立體的消費者畫像。其次，基于算法建立豐富的用戶標(biāo)簽體系，建立了“千人千面”精準(zhǔn)營銷的基礎(chǔ)。此外，至關(guān)重要的是，阿里開發(fā)了一系列面向品牌方的對外數(shù)據(jù)服務(wù)，以產(chǎn)品化的方式實現(xiàn)對外數(shù)據(jù)賦能，包括聚焦于行業(yè)洞察的策略中心，服務(wù)于精準(zhǔn)營銷的達(dá)摩盤營銷平臺，專注于消費者洞察的數(shù)據(jù)銀行，支持產(chǎn)品創(chuàng)新和新品上市的創(chuàng)新中心，以及旨在支持銷售有效性的生意參謀。其中達(dá)摩營銷平臺、數(shù)據(jù)銀行、生意參謀等已較為成熟，創(chuàng)新中心還在積極推廣中，而策略中心則尚在商品化嘗試階段。

其他電商平臺在數(shù)據(jù)利用方面正積極追趕，但差距客觀存在。京東內(nèi)部正積極嘗試深度利用數(shù)據(jù)，但各部門各行其是，缺乏統(tǒng)一中臺整合資源和成果；并且，京東對外尚未形成產(chǎn)品化服務(wù)，與品牌的數(shù)據(jù)合作仍以出售數(shù)據(jù)的初級方式為主。騰訊旗下微信體系內(nèi)雖然開放數(shù)據(jù)接口，但并不提供深度數(shù)據(jù)服務(wù)。

品牌商方面，它們雖然力爭數(shù)據(jù)主導(dǎo)權(quán)，但對數(shù)據(jù)的開發(fā)利用仍有很大優(yōu)化空間。大部分品牌對自有數(shù)據(jù)的應(yīng)用仍以傳統(tǒng)CRM模式為主，即積分禮遇和活動提醒，并未充分挖掘數(shù)據(jù)的價值。當(dāng)然，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中，成功的企業(yè)是有意識地建立數(shù)據(jù)基礎(chǔ)、積極挖掘數(shù)據(jù)價值的企業(yè)，至于數(shù)據(jù)運用是通過內(nèi)部團隊還是外部力量并不重要。實際上，成功企業(yè)往往在短期借助外力挖掘數(shù)據(jù)價值、建立數(shù)據(jù)能力，同時循序漸進(jìn)建立內(nèi)部數(shù)字化能力。找到合適的各類外部生態(tài)系統(tǒng)合作伙伴（如CRM、DMP、大數(shù)據(jù)分析等等），并建立有效的合作模式以最大化合作伙伴的價值，是企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功的第一步。

未來：從前端革新到后端革命

盡管20年的電商歷程塑造了全新的消費者互動模式和商業(yè)生態(tài)，但我們也面臨行業(yè)性挑戰(zhàn)：第一，對品牌方來說，隨著流量紅利消失，近五年來的電商營銷費用越來越高，對品牌利潤造成壓力。第二，對渠道方來說，除阿里巴巴外，各類電商和新零售業(yè)態(tài)的整體盈利情況并不樂觀。在當(dāng)前的宏觀經(jīng)濟環(huán)境下，盈利性對企業(yè)的重要性前所未有。電商和新零售，除了要創(chuàng)造新的體驗之外，商業(yè)效率的提升也變得愈加重要。

正如阿里CEO張勇所言，“過去十年中，絕大多數(shù)對互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字技術(shù)的應(yīng)用，都發(fā)生在銷售端、營銷端和消費者端?！倍谖磥硎?，“怎么通過消費者端更好地推動供給側(cè)改革，在數(shù)字經(jīng)濟時代顯得尤為重要”。商家及品牌商在紅利消失后，面對變化越來越迅速的市場，正處在陣痛中， 消費者洞察能力不足，導(dǎo)致市場需求預(yù)判不準(zhǔn)確；銷量難以預(yù)測，導(dǎo)致計劃準(zhǔn)確性低；分貨策略及補貨規(guī)則不清晰，產(chǎn)品在不同渠道孤立流轉(zhuǎn)，導(dǎo)致庫存過時、降價銷售等等陷阱，使得關(guān)注重點開始轉(zhuǎn)向企業(yè)內(nèi)部。

效率為王：基于數(shù)字化供應(yīng)鏈的全方位提升

我們相信，下一輪零售革命的浪潮，將更關(guān)注研發(fā)、供應(yīng)鏈、組織管理等商業(yè)價值鏈的后端。以供應(yīng)鏈為例，數(shù)字及技術(shù)的應(yīng)用將貫穿供應(yīng)鏈整個生命周期，在成本控制、效益、用戶體驗三方面實現(xiàn)全面提升，從而在變化迅速的市場中幫助企業(yè)立于不敗之地。這將包括五方面的優(yōu)化：合理的商品結(jié)構(gòu)和配置、精準(zhǔn)的銷售預(yù)測、動態(tài)并實時調(diào)整的鋪貨計劃、前瞻性及快速反應(yīng)的生產(chǎn)/采買計劃、高效的庫存周轉(zhuǎn)及快速的履約能力。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也已經(jīng)意識到商業(yè)價值鏈后端效率提升的重要性，并紛紛提出各種賦能方案、平臺及技術(shù)。2017年，京東物流集團聯(lián)手京東Y事業(yè)部正式推出了“諸葛·智享”智慧供應(yīng)鏈商家開放平臺，提供大數(shù)據(jù)和算法能力，幫助京東入駐商家更好地精選商品、優(yōu)化定價。2018年中，騰訊高調(diào)宣布轉(zhuǎn)型ToB，加碼騰訊云等行業(yè)解決方案，推動產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)升級。2018年阿里供應(yīng)鏈平臺事業(yè)部也推出了阿里供應(yīng)鏈平臺，實現(xiàn)精準(zhǔn)選品、智慧預(yù)測、最優(yōu)布局。2019年初，阿里發(fā)布“阿里巴巴商業(yè)操作系統(tǒng)”，融合體系內(nèi)的銷售平臺、物流、供應(yīng)鏈和云計算，形成整體零售升級方案。這些都是數(shù)字化浪潮正從價值鏈前端向后端延伸的明顯信號。如下文闡述，在平臺推動下，部分品牌已開始受益于數(shù)字化供應(yīng)鏈。但這還只是數(shù)字化供應(yīng)鏈變革的開始，隨著品牌的更多參與和自身能力的提升，平臺賦能能力的進(jìn)一步優(yōu)化，數(shù)字化供應(yīng)鏈將推動中國零售價值鏈效率的全方位提升。

選品優(yōu)化：商品適銷對路是零售業(yè)成功的首要因素，準(zhǔn)確選品、品類優(yōu)化是京東多年自營業(yè)務(wù)后積累的能力，是盒馬鮮生依托數(shù)據(jù)迅速建立的能力，也是網(wǎng)易嚴(yán)選需要積極提升的能力。京東借鑒傳統(tǒng)品類管理理念，并結(jié)合電商特點進(jìn)行改進(jìn)，明確品類角色，分析診斷品類消費者需求結(jié)構(gòu)，在計算商品真正效能之后優(yōu)勝劣汰，保持品類的健康發(fā)展。阿里也推出了選品機器人，首先基于不同商品定位進(jìn)行選品，第二根據(jù)市場變化動態(tài)優(yōu)化品類結(jié)構(gòu)，第三是商品生命周期預(yù)測。目前，針對天貓電器行業(yè)商家的銷售預(yù)測，準(zhǔn)確率已接近90%。

而線上展示頁面有限，消費者一旦失去興趣就將離開購物場景，從而喪失銷售機會。因此選品之外，產(chǎn)品的陳列一方面必須綜合考慮爆品及整個品類的布局，哪個商品有潛力變成爆品，剩下的產(chǎn)品如何滿足客群其他方面的需求，而另一方面還需要通過數(shù)據(jù)和技術(shù)手段進(jìn)行千人千面的個性化展示。千人千面的個性化展示可直接帶來商業(yè)效益，以科爾尼近期為某領(lǐng)先服飾行業(yè)進(jìn)行天貓旗艦店千人千面展示設(shè)計為例，千人千面展示后，旗艦店客戶平均停留時間增長一倍，轉(zhuǎn)換率增長兩倍。

智能預(yù)測及補貨：銷售預(yù)測是供應(yīng)鏈計劃的核心，但又是痛點。銷售預(yù)測時需要綜合考慮歷史銷量、品類發(fā)展趨勢、外部市場環(huán)境、競爭對手動向及促銷、突發(fā)事件等各方面因素。此外需要確保庫存商品在最合適的地方，既不會距離消費者過遠(yuǎn)，也不會在局部地區(qū)產(chǎn)生過多積壓，保證周轉(zhuǎn)和現(xiàn)貨達(dá)到最優(yōu)平衡點。

京東Y事業(yè)部通過對過去5年-6年銷量及影響因素的分析，建立了相應(yīng)的預(yù)測，可以自動化配置自有商品的庫存，保證全國庫存平衡及健康。京東幫助雀巢展開聯(lián)合預(yù)測與補貨項目，幫助雀巢的“訂單滿足率”從60%提高到87%，平臺“產(chǎn)品有貨率”從73%提高到95%。僅現(xiàn)貨率這一指標(biāo)，就能夠促使雀巢每年提升超過3000萬元的線上銷售。

物流協(xié)同及全網(wǎng)優(yōu)化：數(shù)據(jù)優(yōu)化在物流中發(fā)揮的作用更大。一般商家或電商企業(yè)均存在多層物流網(wǎng)絡(luò)，確保貨物暫存及時流向客戶。但不同商品（如核心產(chǎn)品及周邊產(chǎn)品）在不同銷售季節(jié)和時期（如新品和季節(jié)性商品），特別是在生命周期的不同階段，需要不同的備貨機制，確定貨物高效且低成本地運送到客戶手中。

以蒙牛與菜鳥的合作為例，通過全國物流網(wǎng)絡(luò)的協(xié)同和優(yōu)化，其線上履約下降超過40%。過去蒙牛沿用傳統(tǒng)的物流體系，所有的線上發(fā)貨基本都由一到兩個倉庫完成。蒙牛一般只能依據(jù)經(jīng)驗將商品發(fā)給各地經(jīng)銷商，一旦出現(xiàn)斷貨的情況，就只能從全國各個地方來回調(diào)貨，頻繁的調(diào)撥次數(shù)不僅導(dǎo)致大量商品過期，更平添了高額的運輸成本。蒙牛與菜鳥達(dá)成全品入倉的協(xié)議后，菜鳥根據(jù)蒙牛各地方銷量歷史數(shù)據(jù)預(yù)測，確定最合適的分倉位置，蒙牛的商品便由工廠或經(jīng)銷商提前送到菜鳥在各地的大倉，商品因此能夠從距離消費者最近的倉庫發(fā)出，大幅減少了流轉(zhuǎn)距離。

（作者賀曉青為科爾尼公司資深合伙人、葉楠為科爾尼公司董事、司玉潔為科爾尼公司經(jīng)理，科爾尼公司顧問李佳豪對此文亦有貢獻(xiàn)；編輯：馬克）