對話畢勝：C2M不是忽悠，但真的很難

吳瓊 馬霖

畢勝是百度創(chuàng)業(yè)元老，2005年百度上市后他從李彥宏助理兼市場總監(jiān)的位置上功成身退。中國第一代互聯(lián)網(wǎng)人財(cái)富自由后有四個選擇：退休、做投資人、再打一份工、自己創(chuàng)業(yè)。畢勝選擇了第四項(xiàng)。2008年電商迎來第一個高潮，畢勝做了鞋類垂直電商樂淘網(wǎng)。三年后他發(fā)現(xiàn)無論怎么努力也無法盈利，因?yàn)閹齑嫱痰袅怂欣麧櫍鳥2C模式無法去掉庫存。于是一句“垂直電商就是個騙局”，讓業(yè)內(nèi)嘩然。

2014年，他重出江湖創(chuàng)辦必要商城，提出用customer to manufacturer的模式以銷定產(chǎn)實(shí)現(xiàn)零庫存，用“大牌品質(zhì)、工廠價格”的模式對接優(yōu)質(zhì)中國制造和消費(fèi)升級人群。

2019年，銷聲匿跡五年后，畢勝重新發(fā)聲，稱必要商城是第一家走通C2M模式的新型電商，將致力于以此模式推動中國制造業(yè)的升級改造。

必要商城已經(jīng)引起了市場的關(guān)注，肯定者有之、質(zhì)疑者有之、不明所以者有之。2019年3月21日，畢勝接受《財(cái)經(jīng)》記者專訪，詳解其C2M模式。

《財(cái)經(jīng)》：有學(xué)者質(zhì)疑你所做的不是真正的C2M，真正的C2M一定要給M端賦能。例如亞馬遜在做的，基于大數(shù)據(jù)和AI技術(shù)預(yù)測市場，給生產(chǎn)端提供從產(chǎn)品目錄到備貨數(shù)量、定價方面的建議，從而減少庫存。我們似乎沒有看到必要在做這些。

畢勝：市場沒有辦法預(yù)測。亞馬遜能預(yù)測今年是暖冬還是寒冬嗎？如果連這都無法預(yù)測，怎么告訴工廠要生產(chǎn)多少件羽絨服？預(yù)測錯了，就會產(chǎn)生庫存堆積。必要上的商家沒有庫存，我們按訂單生產(chǎn)，對需求做及時反應(yīng)，而不是去預(yù)測需求。而且我特別討厭賦能這個詞。 你是誰啊就要給人家賦能？居高臨下的樣子。你知道制造業(yè)有多復(fù)雜嗎？我們和制造業(yè)的關(guān)系是互相仰視互相賦能。我們熟悉互聯(lián)網(wǎng)、熟悉市場、了解用戶心理、有用戶數(shù)據(jù)，我們把這些與制造系統(tǒng)對接，并通過AI技術(shù)和算法，讓這些數(shù)據(jù)更精準(zhǔn)。至于具體怎么改造生產(chǎn)線優(yōu)化物流，那是他們的事兒，這方面他們比我們更專業(yè)。就好像我不可能比鐘總（寶發(fā)紡織服飾董事長鐘永強(qiáng)）更懂怎么做牛仔褲，他不可能比我更懂怎么寫代碼。

我們對實(shí)體行業(yè)要有敬畏心。必要所有合作伙伴的經(jīng)歷都證明，沒有一家公司能夠?yàn)閹资畟€行業(yè)提供 “大一統(tǒng)解決方案”，最終都要由工廠自己來主導(dǎo)升級，供應(yīng)商根據(jù)工廠需求來做定制化的軟硬件開發(fā)。

《財(cái)經(jīng)》：“零庫存”的概念豐田早在上世紀(jì)七八十年代就提出來了，往后有無數(shù)人都想以銷定產(chǎn)，都沒做到，你們是怎么實(shí)現(xiàn)的？

畢勝：零庫存并非字面上的庫存為零，而是庫存非常薄，燒了都不心疼。豐田說的零庫存也是這個概念。關(guān)鍵在于少量生產(chǎn)及測試轉(zhuǎn)化率。比如一件毛衣，我只生產(chǎn)5件，這個時候我把它放到必要商城這個平臺上，根據(jù)客戶的反響去測試轉(zhuǎn)化率，也就是預(yù)測它最終能售出多少件，如果轉(zhuǎn)化率高就追加生產(chǎn)，如果賣不動，5件衣服的庫存也不會造成任何經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。所以，介于有庫存無庫存之間是一個最健康的狀態(tài)。

另外，零庫存的意思是成品零庫存，原材料的庫存還是有的，但這個工廠是不怕的，一匹用來做白襯衫的白布，如果做正裝款白襯衫賣不動，還可以用來做休閑款白襯衫，仍然有流通價值，還能跟代工客戶共享部分原材料，從而把原材料的庫存風(fēng)險(xiǎn)也降得很低。

《財(cái)經(jīng)》：必要對工廠來說只是一個銷售渠道嗎？

畢勝：銷售渠道不是最重要的。最重要的是，第一，必要讓他們見到了終端用戶的數(shù)據(jù)，過去他們見到的只是給他們下單的大牌公司采購經(jīng)理，他從只會跟采購經(jīng)理打交道變成了直接跟消費(fèi)者打交道；第二，必要把用戶數(shù)據(jù)跟他們實(shí)時共享，這倒逼著他們把傳統(tǒng)的生產(chǎn)組織模式從批量生產(chǎn)變成了柔性生產(chǎn)，市場需要的就是這個，越來越需要這個。我?guī)退麄冏鲞@兩件事就夠了，其他我也做不了。如果沒有必要，這些工廠老板的思路不會改變，他們不缺能力，缺的是思路和幫手，這個幫手就是補(bǔ)足他們短板的、為他們著想的合作伙伴，必要的作用就是推他們一把，和他們一起進(jìn)入一個新世界。

我明白你為啥問這些個問題，這些年新概念很多，又是智能制造又是黑燈工廠又是大數(shù)據(jù)人工智能，但對于那些習(xí)慣了給大牌代工的制造業(yè)企業(yè)來說，這些真不是最重要的，它們中的很多，技術(shù)力量、設(shè)備水平已經(jīng)很強(qiáng)很高了，它們最缺的是市場導(dǎo)向的意識，是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)說濫了的用戶思維。必要的C2M就是要給它們幫個忙。

《財(cái)經(jīng)》：但是必要的體量必須足夠大，才能夠影響中國制造。必要2018年的GMV還不到20個億，談何影響力？

畢勝：第一我不追求規(guī)模，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)一夜爆紅一夜暴死的案例太多了；第二我的確沒法跟阿里比規(guī)模，人家已經(jīng)干了20年了，我才干了5年。但是必要每年都在以100%的速度增長，去年20億，今年40億、明年80億……這樣的增長速度其實(shí)已經(jīng)很快了。

《財(cái)經(jīng)》：C2M模式聽起來不難模仿，就是把優(yōu)質(zhì)工廠對接給消費(fèi)升級人群。如果別的創(chuàng)業(yè)公司或者BAT這樣的巨頭來COPY你的模式，你的“護(hù)城河”何在？

畢勝：第一是時間，先發(fā)優(yōu)勢是用錢買不來的。今天起就讓BAT來對接必要這200個合作伙伴，他也得接三年；第二是錢，我一開始花的是自己的錢，普通創(chuàng)業(yè)者都依賴投資基金，資本方不可能容忍一個平臺兩年不上線；第三我等得起，我和我的合伙人都是老板，我們可以花兩年時間去談一個工廠。這個速度如果放在BAT，負(fù)責(zé)人早就被輪崗了。這就是職業(yè)經(jīng)理人和老板的區(qū)別。另外我和工廠之間還有資本和法律層面的一些東西，它們也在加寬我的護(hù)城河。

《財(cái)經(jīng)》：資本和法律層面有什么？

畢勝：我和供應(yīng)商簽的是獨(dú)家協(xié)議。另外，我從去年開始大量反向投資工廠，成立合資公司，結(jié)成股權(quán)上的聯(lián)系。一旦合資就是咱倆“結(jié)婚”了，你就不能跟別人“結(jié)婚”了，合資期限20年。

《財(cái)經(jīng)》：20年后呢？

畢勝：那時候必要要么已經(jīng)死了，要么已經(jīng)做得很大很大了。

《財(cái)經(jīng)》：但是你說過優(yōu)質(zhì)工廠有限，600萬家中國制造廠符合必要標(biāo)準(zhǔn)的就600家，你現(xiàn)在合作了200家，想做大就得把另外400家也接入必要平臺。但是別人先你一步把它們搶走你怎么辦？

畢勝：跟制造業(yè)對接很復(fù)雜，跟花兩個月鼓搗一個APP先上線再慢慢迭代完全兩個概念。我跟Prada的代工廠談合作，從工廠決定合作到產(chǎn)品最終在必要商城上線，花了整整兩年時間，你等得起嗎？

《財(cái)經(jīng)》：為什么要花兩年，這么長時間都干嘛了？

畢勝：生產(chǎn)系統(tǒng)對接、商品選擇、定價梳理……它們有些沒有接觸過to C的生意，像給星巴克供應(yīng)咖啡豆的廠家，如果要轉(zhuǎn)而生產(chǎn)直面零售端的成品咖啡，一切都要從零開始，像漢帛這種早就開始制作成衣的，從做大批量訂單變?nèi)嵝陨a(chǎn)，改造起來也很困難，好比是讓一個跑馬拉松的運(yùn)動員改練百米。

《財(cái)經(jīng)》：但如果是實(shí)力更強(qiáng)、技術(shù)更好的公司跟它對接，是不是花半年時間就搞定了？

畢勝：技術(shù)團(tuán)隊(duì)是必要的核心團(tuán)隊(duì)，必要的300多個員工里技術(shù)團(tuán)隊(duì)占了90%多。我們在AI、3D、工業(yè)數(shù)據(jù)等方面的著作權(quán)和專利有上百個，這都是技術(shù)驅(qū)動制造的基礎(chǔ)。但是跟制造業(yè)老板打交道真不是你想象的那么回事，技術(shù)并不能決定一切，許多時候最有效的溝通方式就是喝大酒。我創(chuàng)辦必要之前120多斤，現(xiàn)在200斤，就是跟工廠老板喝大酒喝出來的。五年大酒喝下來，我現(xiàn)在一斤白酒下肚，仍能跟你談笑風(fēng)生。

《財(cái)經(jīng)》：必要的模式是很好，但是很難做大，它是一個小而美的模式。

畢勝：為什么很難做大？

《財(cái)經(jīng)》：優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商的稀缺性限制了你的SKU，SKU不夠大，流量就起不來。你能做成一個有品位的精品店，但成不了人頭攢動的Shoppingmall。

畢勝：Costco的SKU只有三四千，但它2018年?duì)I收1400多億美元，是僅次于沃爾瑪和亞馬遜的美國第三大零售商。蘋果SKU更少，但它是美國第四大電商。必要的合作伙伴今年會增加到200家，它們的產(chǎn)能有四五千億（元）。必要現(xiàn)在的基礎(chǔ)設(shè)施可以支持1000億的GMV，只是在把基礎(chǔ)打扎實(shí)之前我不想擴(kuò)張?zhí)臁?/p>

《財(cái)經(jīng)》：能打自己的品牌是必要吸引制造商的重要因素，但有入駐必要的制造商跟我們說必要其實(shí)是“強(qiáng)平臺、弱品牌”，這個矛盾將來會不會爆發(fā)？

畢勝：品牌是什么？是信任，而建立信任需要時間，我統(tǒng)計(jì)過一些大品牌的歷史，從注冊商標(biāo)到成為品牌，平均需要75年。

我認(rèn)為這些過去隱身幕后的中國制造是能出大品牌的，我跟這些老板們達(dá)成的第一個共識就是他們具備做出品牌的能力，但是他們要有耐心。為什么必要現(xiàn)在平臺強(qiáng)品牌弱？因?yàn)闈M屏消費(fèi)者根本不認(rèn)識的logo沒有意義，他們不會買的。消費(fèi)者先記住必要，他們在必要上的商品才有可能被消費(fèi)者購買，買了后才會注意到商標(biāo)，不斷重復(fù)購買之后，商標(biāo)才能在消費(fèi)者心中形成品牌。

品牌是企業(yè)的孩子，現(xiàn)在我是孩子的老師，工廠老板是孩子的家長，家長說孩子要成為歌星，老師說不著急咱先學(xué)唱歌行嗎？家長肯定覺得老師說的沒錯，但他還是會著急。這個心態(tài)我能理解，但我只能跟他說急不得。

《財(cái)經(jīng)》：必要的slogan是“大牌品質(zhì)、工廠價格”，打大牌旗號不涉及知識產(chǎn)權(quán)嗎？

畢勝：我們對知識產(chǎn)權(quán)的要求極其嚴(yán)格。很多人問必要上賣的東西是不是抄襲大牌設(shè)計(jì)？這說明中國消費(fèi)者對中國制造的理解還停留在十年二十年前。我們的合作伙伴里只做OEM的很少，ODM是他們的主流，很多大牌產(chǎn)品都是他們設(shè)計(jì)的，知識產(chǎn)權(quán)也屬于他們，而且我們每一件商品上線前都必須有設(shè)計(jì)源文件和法律文件證明。

《財(cái)經(jīng)》：必要干了五年還沒賺錢是嗎？

畢勝：我如果想賺錢今年就能賺錢，賺不賺錢取決你的投入，我現(xiàn)在還在投入期。

《財(cái)經(jīng)》：必要現(xiàn)在融資了嗎？量有多大？

畢勝：就幾個億，但是我這是A輪，屬于A輪里面級別比較大的融資。投資機(jī)構(gòu)都是“國家隊(duì)”，中金、元禾、招商等，還有一個特懂必要模式的私募基金華蓋資本。其他我都拒了，里面包括硅谷明星基金。

《財(cái)經(jīng)》：為什么？

畢勝：制造業(yè)是中國經(jīng)濟(jì)的底盤，必須得有非常了解國情和看懂制造業(yè)未來的人一起支持。