基于ERP系統(tǒng)環(huán)境的制造企業(yè)內(nèi)部控制研究

蔣春鳳

[摘 ?要]自改革開放以來，制造企業(yè)在市場經(jīng)濟體制下地位越來越重要，隨著現(xiàn)代化企業(yè)的發(fā)展，對制造企業(yè)的管理提出了更高的要求，制造企業(yè)要實現(xiàn)更高的效益，就要控制好成本，提高贏利水平，那么就要有一套現(xiàn)代化的內(nèi)控管理制度。而ERP系統(tǒng)就可實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)外資源優(yōu)化配置，為企業(yè)整個過程化管控提供了完整實時的信息，如何建立在ERP系統(tǒng)下與之相適應的內(nèi)部控制度，是企業(yè)必須考慮的問題。本文將從企業(yè)的內(nèi)控系統(tǒng)與ERP系統(tǒng)的有機結(jié)合角度來為企業(yè)提出一些見解，針對存在的風險提出解決對策，為企業(yè)應用ERP提供決策參考，使制造企業(yè)保持長遠且健康的發(fā)展。

[關鍵詞]內(nèi)部控制;ERP系統(tǒng);影響;風險防范對策

[DOI] 10.13939/j.cnki.zgsc.2019.08

1 ?內(nèi)部控制與ERP系統(tǒng)概述

內(nèi)部控制是企業(yè)為了實現(xiàn)其設立的經(jīng)營目標，保護企業(yè)資產(chǎn)的安全性，保證會計信息的正確性，確保經(jīng)營方針的可靠執(zhí)行，保證在整個經(jīng)營活動的經(jīng)濟性、效率性、效果性而在企業(yè)內(nèi)部采取的自我調(diào)整、約束、規(guī)劃、評價和控制的整套方案、手段與措施的總稱。也就是為實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理目標、組織內(nèi)部經(jīng)營活動而建立的各部門之間對業(yè)務活動進行組織、制約、考核和調(diào)節(jié)的方法、程序和措施的過程。是一個動態(tài)的管理過程，是一個全民參與過程，內(nèi)控的實質(zhì)是控制風險。在信息時代，制定和執(zhí)行內(nèi)部控制制度必須和企業(yè)內(nèi)部使用的ERP信息系統(tǒng)二者能有效結(jié)合。

ERP系統(tǒng)是企業(yè)資源計劃（Enterprise Resource Planning ）的簡稱，是指建立在信息技術基礎上，集信息技術與先進管理思想于一身，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)員工及決策層提供決策手段的管理平臺。ERP已逐漸成為企業(yè)提高運行效率，增強企業(yè)在整個行業(yè)中競爭能力的有效手段，同時也成為現(xiàn)代大型企業(yè)管理中必不可少的有力工具。

因此，有效地運用ERP系統(tǒng)來梳理和完善企業(yè)內(nèi)部控制制度，對實施過程所帶來的財務風險實時監(jiān)控，用效率和效果說話，最終將企業(yè)運用ERP達到內(nèi)控的管理的最高境界：管理只對績效負責。

2 ?ERP系統(tǒng)環(huán)境下制造企業(yè)內(nèi)部控制現(xiàn)狀

2.1 ?市場銷售部門的報價，采用EXCEL表的手工進行產(chǎn)品報價

因無科學理論的基礎數(shù)據(jù)支撐指導產(chǎn)品報價，導致無法快速靈活的響應市場報價;客戶信息多家公司存在重復維護，信息冗余，且存在信息不一致導致業(yè)務問題的風險。多基于經(jīng)驗值判斷，沒有及時更新物料的最終新采購單價，手工處理，郵件溝通，信息不共享，歷史信息參考難;

2.2 ?計劃中心生產(chǎn)進度跟蹤表依賴系統(tǒng)外的人工報表，信息滯后且不準確

因通過外部EXCEL表進行信息傳遞，排產(chǎn)計劃基本按月，遇到客戶需求變理頻繁時，計劃部門通過市場下達的需求變更通知單的外部信息來進行信息的人工調(diào)整，計劃部的交期評估基于產(chǎn)能和物料齊套性，這一變動，后面的交期確認也是不準確，如預測變更比較頻繁，導致一系列的生產(chǎn)計劃變更，生產(chǎn)物料缺料，影響生產(chǎn)進度和客戶交付率;導致供應商比較被動計劃員基本變?yōu)楦鷨螁T，商務采購變成了催貨員或因交期已到而物料齊套，存貨閑置，而占用資金。

2.3 ?沒有精細化成本核算體系，成本核算很粗獷，KPI考核無數(shù)據(jù)

分公司、子公司數(shù)量多，成本核算方法不統(tǒng)一;成本核算無標準、無目標、無考核、無分析、無責任;庫存數(shù)據(jù)不及時準確，各庫位不能將庫存參庫存積壓與物料短缺同時存在;沒有按訂單歸集銷售收入和成本分析明細表

2.4 ?預算與實際數(shù)據(jù)對比達成沒有用ERP及時匯總更新數(shù)據(jù)

例如固定資產(chǎn)采購預算都是Excel管理，手工核算，無法與系統(tǒng)中的采購業(yè)務關聯(lián);部門費用預算與實際沒有集成到ERP系統(tǒng);沒有分解企業(yè)的經(jīng)營目標，將其作為各分子公司、各部門可實際執(zhí)行的工作計劃

2.5 ?企業(yè)沒有實現(xiàn)財務集中管控、統(tǒng)一化管理，在財務管控上的存在風險

集團組織架構龐大復雜，隨著集團公司業(yè)務、規(guī)模的不斷擴大，業(yè)務越來越復雜，集團內(nèi)部的子公司和孫公司眾多，且控股關系錯綜復雜，而且涉及到的業(yè)務面也越來越廣。合并規(guī)則發(fā)生變化時，對合并規(guī)則的處理需要一定的時間來調(diào)整，且合并業(yè)務的數(shù)據(jù)龐大，人工采集、核對非常困難，內(nèi)部各子分公司中存在相同業(yè)務，核算的方法各異，口徑難以統(tǒng)一，還存在各個公司相同的業(yè)務記入的會計科目都不同，對于相同業(yè)務因記賬結(jié)果不同，造成了難以用ERP系統(tǒng)自動合并，而用手工合并，增加不必要的工作。

3 ?ERP系統(tǒng)環(huán)境下制造企業(yè)內(nèi)部控制實施建議

3.1 ?市場銷售部門的報價，運用ERP系統(tǒng)實現(xiàn)精、準、速給到客戶

通過系統(tǒng)及業(yè)務流程的規(guī)范，高效的協(xié)調(diào)各個部門的資源和信息，形成市場報價的統(tǒng)一管控;通過建立統(tǒng)一的主數(shù)據(jù)管理平臺，統(tǒng)一源頭，統(tǒng)一編碼，策略采購及時導入與供應商商談的最新價格，并將舊價格鎖定舊日期標準化一體化的進行資源共享。

3.2 ?計劃中心通過ERP達到穩(wěn)定有序的內(nèi)部管理資源協(xié)調(diào)

通過ERP系統(tǒng)建立一系列科學規(guī)范的內(nèi)控管事體系，規(guī)范的年度經(jīng)營計劃流程，建立規(guī)范的銷售預測和合同評審流程，加強產(chǎn)、銷協(xié)調(diào)，建立各業(yè)務部門的KPI，如銷售預測準確率、采購交付及時率、庫存周轉(zhuǎn)率、生產(chǎn)成達率等，建立規(guī)范的工程變更管理體系，集成研發(fā)、生產(chǎn)、采購業(yè)務，提高及時性，替代料管理，降低質(zhì)量風險和存貨風險，建立集團計劃統(tǒng)一平臺，合理優(yōu)化和利用資源，發(fā)揮集團公司下的最大協(xié)同效益;規(guī)范的多級計劃體系;制定靈活且符合企業(yè)優(yōu)化運作的計劃體系;。

3.3 ?精細化成本核算體系更是需要與ERP系統(tǒng)的緊密聯(lián)合

成本管理只局限于記賬、報表和核算，缺少了成本的事前、事中控制、事后分析監(jiān)控，將供應鏈系統(tǒng)與財務系統(tǒng)緊密結(jié)合，采購成本實時監(jiān)控。在成本核算方法的使用上嚴謹和準確，產(chǎn)品成本按訂單分析收入和成本，供應鏈系統(tǒng)與財務系統(tǒng)集成后財務管理的效果和效率會極大提高，實現(xiàn)財務對業(yè)務的全程監(jiān)控，而不必等到業(yè)務結(jié)束后財務才形開始入賬。統(tǒng)一集團內(nèi)的成本核算體系，明確費用認定標準，實時報工、確定費用分攤方法，材料成本計算方式。從MRP入手，再結(jié)合準確的庫存數(shù)據(jù)、需求數(shù)據(jù)去解決庫存積壓與物料短缺同時存在的問題。采購金額，未開票金額，未付款金額等數(shù)據(jù)在報表上一目了然，實現(xiàn)實時監(jiān)控，按單核算收入成本，供應鏈業(yè)務嚴格按照銷售訂單區(qū)分，實際生產(chǎn)過程中共用料太多，實現(xiàn)共攤?cè)敫饔唵纬杀尽?/p>

3.4 ?ERP系統(tǒng)可將預算與實際數(shù)據(jù)實時過程跟蹤

首先實現(xiàn)企業(yè)年度全面總預算機制，其次鎖定KPI考核的指標，最后制定出考核結(jié)果的制度。建議有條件的企業(yè)實現(xiàn)全面預算，如企業(yè)不具備全面預算條件，年度預算至少做到銷售收入預算、部門費用預算、固定資產(chǎn)采購預算、資金預算等關鍵性的報表預算。

年初將預算數(shù)據(jù)導入ERP系統(tǒng)，預算收入及毛利報表的數(shù)據(jù)可按不同的維度（客戶、產(chǎn)品名稱、毛利高低等）進行統(tǒng)計，ERP每天出貨后自行歸集在實際列的數(shù)據(jù)中，系統(tǒng)每天會自動統(tǒng)計達標情況，及時提醒業(yè)務部門的銷售實況。針對部門費用預算表，實際費用超過預算費用的，系統(tǒng)自動停止部門的費用報銷，如因項目新增費用，需釋放權限，在ERP系統(tǒng)增加預算，方能予以再次報銷。

會計期間結(jié)束后，直接將報表名稱錄入后，并可生成實際與預算的對比明細表，如有異常，并可根據(jù)明細進行分析，同時能快速地提供KPI考核指標。此報表數(shù)據(jù)在系統(tǒng)中直接生成，不宜丟失，還可為明年的預算作參考。運用ERP對資金預算作用更具有優(yōu)勢，系統(tǒng)根據(jù)客戶的出貨、結(jié)算賬期、客戶的固定回款日期等字段自動計算資金的收入，根據(jù)供應商的入庫，歸集采購業(yè)務的發(fā)生月份，供應商的贖期，計算出付款月份，固定的每月付款的費用開支年初錄入資金開支預算報表，還款的開支取自貸款報表的數(shù)據(jù)。如有變動，月初進行修正。當月初錄入每月變動的開支（稅金、水電費、工資等），費用報銷單的數(shù)據(jù)來自于費用報銷平臺，每月2日前，當月的資金計劃及未來三個月的資金計劃都可準時從ERP系統(tǒng)導出來，這樣較每月手工統(tǒng)計資金計劃嚴謹準確，管理者可隨時隨地掌控企業(yè)的資金動向，每筆開支一目了然，做到信息公開化，平臺及時化，決微快速化。

3.5 ?企業(yè)實現(xiàn)財務集中管控、統(tǒng)一化管理，避免財務管控上的風險

統(tǒng)一集團財務管理模式及核算規(guī)則，推行統(tǒng)一的財務管理制度及考核標準，統(tǒng)一信息管理平臺，從集團層規(guī)范物料主數(shù)據(jù)、供應商、客戶、會計科目等主數(shù)據(jù)，物流、資金流、財務流高度集成，業(yè)務財務一體化，跨公司業(yè)務無縫銜接，借助信息化實施，強化財務集中管控職能，降低企業(yè)運營風險，建立統(tǒng)一、集成的信息平臺，把整個集團的業(yè)務納入統(tǒng)一的平臺，對銷售業(yè)務、采購業(yè)務進行全面規(guī)劃，定位好母公司及分子公司的業(yè)務范圍、交易方式及交易規(guī)則，規(guī)范基礎信息，統(tǒng)一管理需求和公司間交易信息，提高工作效率。充分利用企業(yè)已有的信息化平臺（如內(nèi)部OA、生產(chǎn)用的MES、ERP系統(tǒng)等），充分運用現(xiàn)代化的報表合并管理系統(tǒng)、再將企業(yè)整個經(jīng)營活動過程中的資金流、信息流有效地歸集并優(yōu)化。加強企業(yè)集團的統(tǒng)一管理職能，增強集團對各子公司的財務監(jiān)控力度，保證會計信息的真實性、完整性和及時性，最終達到提高集團企業(yè)的核心競爭力，使用ERP工具，進行數(shù)據(jù)收集，內(nèi)部往來抵消，銷售抵消，未實現(xiàn)內(nèi)部銷售抵消，固定資產(chǎn)交易抵消，投資收益抵消，投資合并，最終由ERP系統(tǒng)直接生成集團公司的合并財務的報表，適合本集團的內(nèi)部管理報表，對于異常數(shù)據(jù)，根據(jù)系統(tǒng)的報警，及時跟進問題，分析異常原因，對癥下藥。例如在生產(chǎn)過程的報工工時，如較標準工時超支，及時跟蹤生產(chǎn)過程的異常在哪個環(huán)節(jié)，什么原因造成用工超支，正常轉(zhuǎn)線、來料異常、設備維修等等，這樣所有的工序都保證在正常的軌道上運行。從報表的數(shù)據(jù)可以及時診斷病因，有效快速控制成本，使公司產(chǎn)品更具競爭力。

4 ?結(jié) ?論

將ERP系統(tǒng)成功引入企業(yè)，首先使企業(yè)擺脫了運用大量的人力統(tǒng)計繁鎖的數(shù)據(jù)的困惑，其次可以有效、快速地提取對管理者有效的信息，最后達到了管理的最終目標：績效考核。因現(xiàn)代管理的要求需要大量數(shù)據(jù)，且只有合理運用ERP系統(tǒng)才能在實施過程中有效地控制的風險，在對現(xiàn)代化管理要求日益精密的環(huán)境下，只有制定出符合本企業(yè)特點的內(nèi)控制度，才能更加充分地發(fā)揮ERP的強大功能，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造更高的空間。

參考文獻：

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