國企職業(yè)經(jīng)理人績效考評(píng)體系優(yōu)化實(shí)踐
——以中建集團(tuán)為例

(安徽大學(xué)商學(xué)院 安徽 合肥 230601)

隨著國企市場化程度的不斷提高，國企改革已進(jìn)入關(guān)鍵階段，國企職業(yè)經(jīng)理人的自身素質(zhì)、努力水平、工作效率對國企的經(jīng)營績效和未來發(fā)展有著深遠(yuǎn)的影響。[1]一直以來國企經(jīng)理人薪酬是學(xué)者們關(guān)注的重點(diǎn)，分別從經(jīng)理人薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬制度、薪酬激勵(lì)等方面進(jìn)行研究分析，并取得了一些較好的成果。但關(guān)于如何對經(jīng)理人進(jìn)行全面整體的績效考評(píng)相關(guān)研究并不多見。職業(yè)經(jīng)理人的績效考評(píng)是否科學(xué)合理將對其薪酬激勵(lì)效果產(chǎn)生重要影響，若缺少對經(jīng)理人的價(jià)值評(píng)估，那么就無法設(shè)計(jì)出有效的激勵(lì)制度。

不同于普通員工，職業(yè)經(jīng)理人是企業(yè)的高層人員，對他們的考評(píng)更為復(fù)雜，涉及到企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃、長遠(yuǎn)發(fā)展等問題。[2]同時(shí)經(jīng)理人的價(jià)值是多樣的：有形價(jià)值、無形價(jià)值、中性價(jià)值，這也增加了考評(píng)難度?，F(xiàn)有的績效考評(píng)文獻(xiàn)大多以普通員工為研究對象，同時(shí)由于外部因素的限制，對企業(yè)經(jīng)理人績效考評(píng)的研究較少。鑒于此，本文以國企混合所有制改革為時(shí)代背景，探討國企職業(yè)經(jīng)理人績效考評(píng)問題，試圖達(dá)到以下目的：一是分析總結(jié)現(xiàn)有的關(guān)于國企經(jīng)理人績效考評(píng)的文獻(xiàn)，為實(shí)踐提供借鑒指導(dǎo)；二是通過結(jié)合案例中建集團(tuán)內(nèi)部考評(píng)經(jīng)理人的具體措施，總結(jié)整理績效考評(píng)過程中代表性、創(chuàng)造性的做法，為國企職業(yè)經(jīng)理人的薪酬激勵(lì)奠定基礎(chǔ)。

一、文獻(xiàn)綜述

(一)職業(yè)經(jīng)理人

職業(yè)經(jīng)理人起源于美國，一般情況下包括企業(yè)董事長、董事、總經(jīng)理等，參與公司戰(zhàn)略制定與股份分配，在公司中占據(jù)著較高的分量，制定執(zhí)行公司的戰(zhàn)略計(jì)劃，組織協(xié)調(diào)公司內(nèi)部人員，解決公司規(guī)模擴(kuò)大、銷售業(yè)績增強(qiáng)以及國家戰(zhàn)略稅收等問題，同時(shí)職業(yè)經(jīng)理人是企業(yè)文化的締造者、是企業(yè)資源的配置者、是企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)踐者、是企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的組織者。[3]與西方國有企業(yè)不同的是，我國國企經(jīng)理人大多由政府部門委派任命，具有較強(qiáng)的政治色彩，同時(shí)也擔(dān)負(fù)著企業(yè)發(fā)展目標(biāo)與社會(huì)責(zé)任，當(dāng)提高薪酬無法對經(jīng)理人產(chǎn)生激勵(lì)作用時(shí)，則需要通過隱性激勵(lì)如行政職務(wù)升遷、在職消費(fèi)等方法進(jìn)行刺激。[4]

(二)國企職業(yè)經(jīng)理人績效考評(píng)中的常見誤區(qū)

通過對大量文獻(xiàn)的整理分析，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部績效考評(píng)制度諸多不合理之處，主要存在以下問題：一是考核指標(biāo)、權(quán)重設(shè)計(jì)缺乏科學(xué)性，指標(biāo)體系存在缺陷。目前對企業(yè)經(jīng)理人的考評(píng)是依據(jù)簽訂的年度經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書，單純關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)和業(yè)績指標(biāo)，這就會(huì)導(dǎo)致經(jīng)理人在企業(yè)的日常經(jīng)營中過分關(guān)注短期效益而忽略了企業(yè)的長期發(fā)展。二是績效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)不健全、不嚴(yán)謹(jǐn)。考評(píng)方法的選擇和考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的制定都存在很大的片面性，在對經(jīng)理人進(jìn)行考評(píng)時(shí)，用規(guī)模、效益和業(yè)績考評(píng)結(jié)果來決定經(jīng)理人的薪酬，缺少更為合理明確的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，這就會(huì)造成考評(píng)結(jié)果存在偏差。同時(shí)部分考評(píng)項(xiàng)目設(shè)置不嚴(yán)謹(jǐn)，加大了考核的隨意性，這樣的考考評(píng)結(jié)果不被經(jīng)理人信服。三是考評(píng)方式的不合理。張繼武以中金集團(tuán)權(quán)屬公司職業(yè)經(jīng)理人為研究對象，發(fā)現(xiàn)企業(yè)僅從素質(zhì)、能力、業(yè)績?nèi)齻€(gè)大項(xiàng)九個(gè)小項(xiàng)對經(jīng)理人進(jìn)行考核，對不同的考評(píng)對象使用相同的考核標(biāo)準(zhǔn)，這就不能準(zhǔn)確評(píng)價(jià)個(gè)人的整體績效，影響經(jīng)理人積極性的發(fā)揮。[4]

(三)國企職業(yè)經(jīng)理人績效考評(píng)的設(shè)計(jì)思路

根據(jù)國務(wù)院國資委2016年發(fā)布的《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營績效考核辦法》，對經(jīng)理人進(jìn)行年度經(jīng)營業(yè)績考核和任期經(jīng)營績效考核，任期經(jīng)營業(yè)績考核以3年為期。在設(shè)計(jì)考評(píng)指標(biāo)時(shí)，可以選擇企業(yè)業(yè)績和個(gè)人業(yè)績相結(jié)合的方式，對不同的經(jīng)理人采用不同的指標(biāo)，例如總經(jīng)理可以考核銷售凈利率、成本費(fèi)用利潤率、每股盈余等。對國企考核時(shí)通常選取凈利潤增長率、主營業(yè)務(wù)利潤增長率、EVA等財(cái)務(wù)指標(biāo)和顧客滿意度、產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量等非財(cái)務(wù)指標(biāo)。黃海韜以THB公司職業(yè)經(jīng)理人為例，將經(jīng)理人績效考評(píng)指標(biāo)分為財(cái)務(wù)指標(biāo)、戰(zhàn)略牽引指標(biāo)和領(lǐng)導(dǎo)能力指標(biāo)，不同的職務(wù)的經(jīng)理人財(cái)務(wù)指標(biāo)在總指標(biāo)中所占比重也不一樣。[5]戰(zhàn)略牽引指標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略定位有關(guān)，主要體現(xiàn)在客戶，技術(shù)、產(chǎn)品等方面。領(lǐng)導(dǎo)能力指標(biāo)是對經(jīng)理人領(lǐng)導(dǎo)能力的綜合評(píng)價(jià)，主要表現(xiàn)為企業(yè)經(jīng)營層隊(duì)伍指標(biāo)。從考核方式上看，鐘秋月以建工集團(tuán)經(jīng)理人為研究對象，基于勝任力理論，使用360度綜合評(píng)價(jià)，以企業(yè)中經(jīng)理人的直線主管、直接下屬、本人、同事、外部顧客和專家作為績效考評(píng)的主體，對經(jīng)理人進(jìn)行民主測評(píng)。[6]朱永生以供電公司為例，提出了基于平衡記分卡的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，突出了績效考評(píng)與企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)合。[7]黃海韜對THB公司經(jīng)理人采用調(diào)查問卷、KPI考核和上級(jí)評(píng)價(jià)等考核方法，將這三個(gè)方面的得分按照一定的比例進(jìn)行加權(quán)，以得出考核總分。[5]

二、研究方法與案例選取

(一)研究方法

鑒于績效考評(píng)的特殊性和復(fù)雜性，本文選取相關(guān)案例進(jìn)行研究，主要受限于以下條件：一是國企績效能見度不高，經(jīng)理人相關(guān)的績效信息沒有詳細(xì)的對外公布，因此無法收集到真實(shí)有效的數(shù)據(jù)。二是不同行業(yè)的國企所使用的績效考評(píng)方法各有不同，不存在一種考評(píng)方法適合所有企業(yè)，同時(shí)不同企業(yè)所選取的績效指標(biāo)也不同，因此無法進(jìn)行橫向比較。通過對所選案例的整理分析，可以獲取大量的細(xì)節(jié)信息，提煉總結(jié)，還原企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)作過程，理清事件背后的因果關(guān)系。同時(shí)通過案例可以檢驗(yàn)企業(yè)制度作用的實(shí)際效果，為其他企業(yè)提供借鑒。

(二)案例選取

本研究選取中建建筑公司作為案例研究對象，具體選擇原因如下：一是所選案例具有代表性，該公司是我國專業(yè)化發(fā)展最久、市場化經(jīng)營最早、一體化程度最高、全球規(guī)模最大的投資建設(shè)集團(tuán)，擁有上市公司7家，二級(jí)控股子公司100余家。對于研究如何對國企職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行績效考評(píng)具有重要的參考價(jià)值。二是所選案例具有典型性，2017年中建集團(tuán)正式納入第二批混改名單，集團(tuán)內(nèi)部經(jīng)理人績效考評(píng)制度進(jìn)一步完善，并取得了較好的成果，集團(tuán)營業(yè)額在建筑行業(yè)名列前茅，是其他各類公司調(diào)研的對象，中建集團(tuán)績效考評(píng)成功的經(jīng)驗(yàn)值得借鑒與推廣。三是案例數(shù)據(jù)容易獲取，中建集團(tuán)作為大型的國有獨(dú)資公司，可以從每年的公司年報(bào)、經(jīng)營簡報(bào)、重大項(xiàng)目公告上收集到相關(guān)數(shù)據(jù)信息，能夠有效還原制度實(shí)行過程中的重要細(xì)節(jié)特征。

三、案例分析

(一)國企職業(yè)經(jīng)理人績效考評(píng)制度優(yōu)化背景

2017年，國務(wù)院辦公廳印發(fā)《關(guān)于促進(jìn)建筑業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的意見》，在業(yè)內(nèi)引起強(qiáng)烈反響，中建集團(tuán)提出了加快轉(zhuǎn)型升級(jí)、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)、增強(qiáng)核心實(shí)力，踐行“一帶一路”、提升海外形象，堅(jiān)持文化引領(lǐng)、強(qiáng)化文化支撐的戰(zhàn)略方針。近年來，中建集團(tuán)明確自身“戰(zhàn)略管控型”總部定位，堅(jiān)持“引領(lǐng)、服務(wù)、監(jiān)督”的總部機(jī)能，充分發(fā)揮戰(zhàn)略規(guī)劃的引領(lǐng)作用，不斷完善績效考評(píng)的輔助機(jī)制。同時(shí)集團(tuán)內(nèi)部對經(jīng)理人的績效考評(píng)制度存在部分不合理之處，如：績效考評(píng)內(nèi)容不合理，僅依據(jù)簽訂的年度經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書的實(shí)際完成情況考評(píng)經(jīng)理人，并未結(jié)合企業(yè)現(xiàn)實(shí)的經(jīng)營狀況；指標(biāo)設(shè)置過多、權(quán)重不合理、缺少體現(xiàn)企業(yè)特征的分類指標(biāo)；評(píng)價(jià)結(jié)果的作用沒有完全體現(xiàn)出來等問題。現(xiàn)有的績效考評(píng)制度抑制了一些經(jīng)理人的積極性，阻礙了企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展?；谝陨媳尘?，中建集團(tuán)開始修訂經(jīng)理人考評(píng)制度。

(二)國企職業(yè)經(jīng)理人績效考評(píng)制度優(yōu)化措施

1.加強(qiáng)頂層設(shè)計(jì)，構(gòu)建戰(zhàn)略績效藍(lán)圖

績效考評(píng)具有導(dǎo)向作用，但我國的績效考評(píng)具有以下顯著缺陷：企業(yè)奉行績效之上、對經(jīng)理人的考核結(jié)果重于過程、考核結(jié)果應(yīng)用不全等。許多企業(yè)主要選擇以生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)果構(gòu)建績效考評(píng)體系，這與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的相關(guān)性較低。構(gòu)建經(jīng)理人考評(píng)制度所選取的相關(guān)指標(biāo)應(yīng)與企業(yè)戰(zhàn)略緊密相連，經(jīng)理人的績效指標(biāo)處于績效層層分解的上游。之前中建集團(tuán)戰(zhàn)略清晰度不夠，對這一問題沒有重點(diǎn)關(guān)注。中建集團(tuán)為踐行國家兩個(gè)一百年目標(biāo)，也為促進(jìn)企業(yè)發(fā)展提出了“1211”戰(zhàn)略目標(biāo)，即到2030年，企業(yè)要進(jìn)入世界500強(qiáng)前10名，年?duì)I業(yè)收入達(dá)到2萬億元，市值突破1萬億元，成為世界投資建設(shè)領(lǐng)域的第一品牌。以優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)、加強(qiáng)核心實(shí)力為重要支撐，精選出5個(gè)關(guān)鍵績效指標(biāo)：資本回報(bào)率、經(jīng)濟(jì)增加值、凈利潤、資產(chǎn)負(fù)債率、技術(shù)投入比率。

2.精簡績效考核指標(biāo)，合理設(shè)置指標(biāo)權(quán)重

之前企業(yè)考評(píng)制度中主要存在以下問題：一是考核指標(biāo)設(shè)置過多，這會(huì)導(dǎo)致經(jīng)理人無所適從，無法有效的安排自己的工作。二是指標(biāo)權(quán)重設(shè)置不合理，過低或過高的權(quán)重都無法準(zhǔn)確反應(yīng)出經(jīng)理人的績效水平。

目前在中建集團(tuán)新的年度績效考核指標(biāo)分為三類：基本運(yùn)營類指標(biāo)、管理控制類指標(biāo)和戰(zhàn)略引領(lǐng)類指標(biāo)?；具\(yùn)營類指標(biāo)又細(xì)分為盈利類指標(biāo)和營運(yùn)類指標(biāo)。集團(tuán)按照公司戰(zhàn)略、年度工作重點(diǎn)、市場環(huán)境變化等定期對基本運(yùn)營類指標(biāo)的設(shè)置進(jìn)行檢索，并對指標(biāo)權(quán)重作出適當(dāng)調(diào)整?；具\(yùn)營類指標(biāo)權(quán)重如表1所示。

表1 基本運(yùn)營類指標(biāo)權(quán)重表

管理控制類指標(biāo)主要考核企業(yè)在安全生產(chǎn)與職業(yè)健康、質(zhì)量與環(huán)境、專項(xiàng)管理等領(lǐng)域的管理控制狀況，以防止出現(xiàn)嚴(yán)重問題給企業(yè)造成損失。戰(zhàn)略引領(lǐng)類指標(biāo)包括：結(jié)構(gòu)優(yōu)化類指標(biāo)，考核企業(yè)貫徹公司“大市場、大業(yè)主、大項(xiàng)目”市場策略，以及貫徹：“區(qū)域化、國際化、專業(yè)化”等戰(zhàn)略情況；管理引領(lǐng)類指標(biāo)，考核企業(yè)貫徹股份公司標(biāo)準(zhǔn)化以及人才戰(zhàn)略實(shí)施等方面的情況；創(chuàng)先爭優(yōu)類，考核企業(yè)在科技進(jìn)步、產(chǎn)品創(chuàng)優(yōu)等方面的情況。

3.優(yōu)化考評(píng)流程，加強(qiáng)績效溝通反饋

制度和溝通是職業(yè)經(jīng)理人績效考評(píng)體系有效運(yùn)行的前提和基礎(chǔ)，通過制度和流程，提高體系的權(quán)威性，通過溝通提高體系的可接受性。優(yōu)化考核流程，完善績效考評(píng)全過程管理，通過發(fā)布企業(yè)績效考核管理規(guī)定，明確指出了績效考核原則、考核周期、考核指標(biāo)的定義及計(jì)算、績效考評(píng)的組織實(shí)施過程等，讓經(jīng)理人能清晰的知道企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和未來發(fā)展的重點(diǎn)，如何做才能取得更好的經(jīng)營業(yè)績，得到更多的薪酬，實(shí)現(xiàn)考評(píng)激勵(lì)。

績效反饋是經(jīng)理人了解自身績效考評(píng)結(jié)果，合理使用考評(píng)結(jié)果從而提升績效水平的重要保障。如果缺少反饋或者反饋沒有說服力，那么對經(jīng)理人的考評(píng)就是流于形式，影響企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。中建集團(tuán)設(shè)立了績效管理委員會(huì)集中反饋機(jī)制，監(jiān)督績效反饋結(jié)果應(yīng)用的全過程。讓經(jīng)理人明白自身存在的弱項(xiàng)問題，有利于績效改進(jìn)提升。

(三)經(jīng)理人績效考評(píng)體系優(yōu)化實(shí)施效果

近年來，中建集團(tuán)充分發(fā)揮績效考評(píng)在戰(zhàn)略執(zhí)行中的作用，在改革發(fā)展中取得一定的成績，整體規(guī)模躍升至行業(yè)前列。主營業(yè)務(wù)收入從2012年5704億元升至2017年10516億元，年均增長13%，利潤總額從2012年301億元增至2017年603億元，年均增長15%。EVA由2012年175億元增至2016年337億元，年均增長17.8%。五年來，中建集團(tuán)連續(xù)5次獲得國務(wù)院國資委中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核A級(jí)，任期考核蟬聯(lián)“業(yè)績優(yōu)秀企業(yè)”榮譽(yù)稱號(hào)。在科技創(chuàng)新方面，集團(tuán)始終以科學(xué)管理和科技進(jìn)步作為企業(yè)發(fā)展的重要推動(dòng)。據(jù)統(tǒng)計(jì)自十八大以來，集團(tuán)獲國家科學(xué)技術(shù)獎(jiǎng)13項(xiàng)、國家勘察設(shè)計(jì)獎(jiǎng)5項(xiàng)、專利授權(quán)9660項(xiàng)，獲國務(wù)院國資委頒發(fā)的中央企業(yè)“科技創(chuàng)新企業(yè)獎(jiǎng)”。

四、討論與展望

(一)案例討論

本文以中建集團(tuán)為例，總結(jié)歸納了該集團(tuán)在是設(shè)置職業(yè)經(jīng)理人績效考評(píng)制度過程中的積極探索。再多年的實(shí)踐中，中建集團(tuán)形成了戰(zhàn)略目標(biāo)為核心，同行業(yè)對比為抓手，以優(yōu)化流程、加強(qiáng)溝通反饋為鏈接的經(jīng)理人考評(píng)新制度。中建集團(tuán)的職業(yè)經(jīng)理人績效考評(píng)案例為其他類型的國企績效考評(píng)提供了參考。

1.戰(zhàn)略清晰化是前提

績效指標(biāo)的選擇要依據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，根據(jù)中建集團(tuán)核心戰(zhàn)略提出的四大目標(biāo)、三大支撐、五大核心指標(biāo)使得企業(yè)戰(zhàn)略更具明確性，戰(zhàn)略清晰化是經(jīng)理人績效考評(píng)的基礎(chǔ)。集團(tuán)的關(guān)鍵績效指標(biāo)為下屬單位考評(píng)指引了方向，根據(jù)企業(yè)的市場化程度、所處行業(yè)的特點(diǎn)，主營業(yè)務(wù)的優(yōu)勢有選擇地與集團(tuán)戰(zhàn)略績效指標(biāo)進(jìn)行對接，達(dá)到指標(biāo)層層支撐的效果。

2.分類、精簡指標(biāo)是核心

中建集團(tuán)在考評(píng)經(jīng)理人時(shí)，除了基本的業(yè)績指標(biāo)外，還考核經(jīng)理人的管理引領(lǐng)能力。在中央企業(yè)負(fù)責(zé)人任期經(jīng)營業(yè)績考核中，國資委對集團(tuán)提出了“技術(shù)投入比率”指標(biāo)的任期目標(biāo)。為確保企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)和考核指標(biāo)的完成，集團(tuán)以國資委考核要求為底線，在子企業(yè)年度績效考核中下達(dá)“技術(shù)投入比率”指標(biāo)，要求子企業(yè)以營業(yè)收入為基數(shù)，加大科學(xué)技術(shù)方面的投入。KPI設(shè)計(jì)的核心思想是將20%關(guān)鍵行為進(jìn)行量化設(shè)計(jì)，變成可操作性的指標(biāo)，從而提高績效考評(píng)的效率。這表明在構(gòu)建經(jīng)理人績效考評(píng)體系時(shí)要遵循指標(biāo)設(shè)計(jì)的原則，突出核心指標(biāo)的作用。

(二)研究局限

本文尚存在以下研究局限：(1)本文選取案例是一家大型國有企業(yè)，涉及到的經(jīng)理人績效數(shù)據(jù)沒有完全公布，為了保持案例的完整性，在分析過程中，筆者重點(diǎn)描述了考核流程和具體操作方法，并不影響案例的借鑒意義。(2)中建集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，作為建筑類企業(yè)，具有行業(yè)的特殊性，在具體的考評(píng)指標(biāo)選擇上具有一定的局限性，對其他類型的國企經(jīng)理人考評(píng)時(shí)，應(yīng)選擇相應(yīng)的指標(biāo)，或者選擇多個(gè)案例進(jìn)行比較研究。