是時候考慮“緊縮智商”了

蔡春華

一直以來，人們對成長型戰(zhàn)略和穩(wěn)定型戰(zhàn)略較為熟悉，而對緊縮型戰(zhàn)略關(guān)注較少，這一方面是因?yàn)?，增長本身就是戰(zhàn)略管理的核心，無論是學(xué)術(shù)界還是企業(yè)界都對研究如何增長傾注了大量的心血；另一方面，改革開放40年中國高速發(fā)展，與偉大祖國同頻共振，多年來大部分企業(yè)采取成長型或穩(wěn)定型戰(zhàn)略并獲得了成功，從而忽略了緊縮型戰(zhàn)略。實(shí)際上，經(jīng)濟(jì)緊縮難以避免，緊縮型戰(zhàn)略是每個企業(yè)家的必修課。

部分學(xué)者認(rèn)為，戰(zhàn)略是環(huán)境敏感型產(chǎn)物，在不同層面的環(huán)境（宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、微觀環(huán)境）中對企業(yè)戰(zhàn)略影響最深遠(yuǎn)的莫過于宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境。宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展呈周期性波動是客觀規(guī)律，無人可以逃脫大趨勢的力量；此外，從某種意義上說，國家戰(zhàn)略、區(qū)域戰(zhàn)略和城市戰(zhàn)略是所有企業(yè)戰(zhàn)略的“上位規(guī)劃”，這其中又以國家戰(zhàn)略最為關(guān)鍵，因此一國的宏觀經(jīng)濟(jì)變遷規(guī)律值得所有戰(zhàn)略從業(yè)者研究：經(jīng)濟(jì)增長可以持續(xù)多久，對企業(yè)影響會有多大？

他山之石，可以攻玉。以我國近鄰韓國為例，韓國經(jīng)濟(jì)起飛始于20世紀(jì)60年代初期，此后一直保持高速增長的勢頭，1996年韓國人均收入超過1萬美元并正式加入“世界富國俱樂部”——OECD組織。從一個一窮二白的國家發(fā)展到“亞洲四小龍”之一，韓國走過了30多年的高增長道路，但是1996年之后經(jīng)濟(jì)增長出現(xiàn)下滑趨勢。日本也是類似，在創(chuàng)造日本奇跡的過程中，日本出現(xiàn)過長達(dá)30年的高速經(jīng)濟(jì)增長（1955～1985年），一躍為世界第二大工業(yè)強(qiáng)國，但是進(jìn)入20世紀(jì)90年代以后也開始停滯。

中國從1978年改革開放到2018年，GDP從3 600億元人民幣增長到超90萬億元人民幣，在短短40年間增長了250倍，但是也不能脫離客觀規(guī)律，從2016年起我國從過去10%左右的高速增長轉(zhuǎn)為7%～8%的中高速增長，進(jìn)入了所謂的“新常態(tài)”發(fā)展階段。

宏觀環(huán)境的趨勢性變化對企業(yè)戰(zhàn)略的深層次影響是：作為環(huán)境敏感型產(chǎn)物，不少企業(yè)的戰(zhàn)略是隨“波”逐“流”的，因?yàn)榇筅厔轄恳髽I(yè)的戰(zhàn)略走向，對于這類企業(yè)而言，當(dāng)戰(zhàn)略面臨的最大環(huán)境變量發(fā)生根本改變，而自身卻無力對抗，這往往會給企業(yè)帶來莫大的無助感。

“緊縮型戰(zhàn)略”的三個特征

面對經(jīng)濟(jì)緊縮，作為一家企業(yè)實(shí)施緊縮型戰(zhàn)略是理性的選擇，它是所有企業(yè)必修的一門課。筆者認(rèn)為，要上好這節(jié)必修課首先需要了解緊縮型戰(zhàn)略的三個特征。只有了解這三個特性，才能洞悉本質(zhì)，真正駕馭風(fēng)險、變“?！睘椤皺C(jī)”。

短期性：緊縮不是目的，而是為了更長遠(yuǎn)的增長 毋庸置疑，戰(zhàn)略管理的核心是增長管理，對于任何一家企業(yè)來說，增長都是長期任務(wù)，企業(yè)的問題需要在發(fā)展中解決（而不是解決了問題后再考慮發(fā)展），相應(yīng)的緊縮戰(zhàn)略具有短期意義。緊縮本身不是目的，而是為了更長遠(yuǎn)的增長；緊縮是局部的，是長期增長的暫時調(diào)整。

以思科為例，2011年全球金融危機(jī)繼續(xù)蔓延，思科在資本市場上表現(xiàn)不好，未能兌現(xiàn)預(yù)期的增長速度。為了解決困境，思科除了采用裁員、提前退休、項(xiàng)目縮減、組織變革等常規(guī)手段以外，戰(zhàn)略調(diào)整最重要的舉措就是當(dāng)時它的CEO錢伯斯領(lǐng)導(dǎo)其他高管重新評估公司的業(yè)務(wù)組合，決定實(shí)施聚焦戰(zhàn)略，將公司的核心業(yè)務(wù)從54個大幅縮減到了5個，聚焦之后的業(yè)務(wù)包括核心業(yè)務(wù)（路由器與交換機(jī)），協(xié)作業(yè)務(wù)，數(shù)據(jù)中心、虛擬化、云計算類業(yè)務(wù)，視頻業(yè)務(wù)和基礎(chǔ)設(shè)施業(yè)務(wù)。思科的裁員等策略是短期的，目的是為了將節(jié)省下來的成本投資到重新規(guī)劃的5個核心業(yè)務(wù)中去。通過這次大刀闊斧的瘦身調(diào)整，思科順利走出了危機(jī)，增加了利潤并重新獲得資本市場的認(rèn)可。

靈活性：主動適應(yīng)最重要 緊縮型戰(zhàn)略的靈活性主要體現(xiàn)在對環(huán)境的適應(yīng)上，包括主動適應(yīng)與被動適應(yīng)。與被動適應(yīng)（主要是指常規(guī)的因經(jīng)濟(jì)下行做出的裁員等降本措施）相比，對企業(yè)更重要的是主動適應(yīng)：經(jīng)濟(jì)下行既是“危”也是“機(jī)”，對一些企業(yè)是“?！?，對另一些企業(yè)則是“機(jī)”。一般來說，在經(jīng)濟(jì)下行周期，企業(yè)主動型適應(yīng)的戰(zhàn)略可選項(xiàng)包括：出售資產(chǎn)、保守發(fā)展、擇機(jī)并購、逆周期投資以及因消費(fèi)降級而做出的戰(zhàn)略局部調(diào)整等。在緊縮時期一方面可以通過出售、剝離資產(chǎn)以減少包袱、實(shí)現(xiàn)利潤；另一方面還可以通過并購，利用資產(chǎn)價格的降低來實(shí)施增長。

在思科的數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中，并購就是其重要一環(huán)。為了在全球數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中獲得更大的市場，思科進(jìn)行了一系列的并購行為，包括物聯(lián)網(wǎng)公司、視頻會議公司等。思科的主要競爭對手是華為，人們熟知華為主要依靠內(nèi)生式成長，但鮮為人知的是華為也是并購的高手，不過華為并購有它自身的特點(diǎn)，華為主要以并購技術(shù)性公司為主且并購標(biāo)的主要在國外。思科、華為這些“技術(shù)獲取型并購”不少都是發(fā)生在資產(chǎn)價格低迷時刻。

策略性：用足“稀缺性” 緊縮戰(zhàn)略最重要、最根本的特征是它的“策略性”。從根本上講，企業(yè)之所以存在戰(zhàn)略，是由于資源的稀缺性。正是資源的稀缺性迫使企業(yè)在某些場合必須做出一些戰(zhàn)略調(diào)整，這些戰(zhàn)略調(diào)整很多是“策略性”的。

仍以思科為例，作為一家全球領(lǐng)先的通信設(shè)備服務(wù)商，思科在戰(zhàn)略上并非沒有犯過任何錯誤，思科曾經(jīng)最大的戰(zhàn)略性失誤是錯失了云計算業(yè)務(wù)（值得思考的是，云計算產(chǎn)業(yè)機(jī)會反而被微軟抓住，成為微軟重新躋身一流企業(yè)的推手）。2015年在提出全面進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型時，思科已經(jīng)意識到它的“第一增長曲線”逐漸走到盡頭，因?yàn)榇藭r占思科收入比重70%的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制造業(yè)務(wù)在云計算的發(fā)展和普及下不斷受到?jīng)_擊，同時思科尚未真正進(jìn)入政府和企業(yè)業(yè)務(wù)，思科亟需尋找“第二增長”曲線。經(jīng)過探索，思科提出“萬物互聯(lián)”的概念，希望在物聯(lián)網(wǎng)重新獲得增長動力。于是，思科一邊對傳統(tǒng)業(yè)務(wù)減少資本支出，一邊圍繞云計算、大數(shù)據(jù)等在軟件及服務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行大規(guī)模并購，這些策略性舉措幫助思科實(shí)現(xiàn)了新的增長。

總之，緊縮是相對增長而言的，從長期來看企業(yè)需要增長戰(zhàn)略，但緊縮戰(zhàn)略又是企業(yè)特定時期內(nèi)不可避免的，它是每一個企業(yè)家的必修課。

“緊縮智商”是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力不可缺少的組成部分

所謂戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力，是指預(yù)測事件、展望未來、保持靈活性并促使他人進(jìn)行所需的戰(zhàn)略變革的能力，是公認(rèn)的一名領(lǐng)導(dǎo)者最重要的能力。一家公司獲取有效戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的主要責(zé)任由高層特別是CEO來承擔(dān)（其他還包括董事會成員、高管團(tuán)隊(duì)以及部門總經(jīng)理），近年來戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力作為公司競爭優(yōu)勢的來源成為研究的熱點(diǎn)。

2018年美國有一本暢銷書，叫做《增長智商》，該書作者認(rèn)為“增長智商”對于企業(yè)極為重要，并提出了10條增長路徑。而當(dāng)下，應(yīng)對經(jīng)濟(jì)下行是每個企業(yè)家的必修課，也是長期的自我修煉，可見，與“增長智商”對應(yīng)的“緊縮智商”是同樣重要的，它是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力不可缺少的組成部分。

戰(zhàn)略理論發(fā)展至今，相關(guān)文獻(xiàn)何止萬千，專家學(xué)者提出了大量現(xiàn)成的戰(zhàn)略指南，然而鮮有人從“思維”層面去研究戰(zhàn)略，從基本面去研究戰(zhàn)略本身。所幸，有人填補(bǔ)了這一空白。哈佛商學(xué)院管理實(shí)踐課程約翰？R.韋爾斯教授曾經(jīng)出版《戰(zhàn)略的智慧》一書，在書中他提出了初級戰(zhàn)略智慧、中級戰(zhàn)略智慧和高級戰(zhàn)略智慧，從底層入手，給人以很大的啟發(fā)。

思路決定出路，在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)寒冬之際，企業(yè)如何過冬毫無疑問是當(dāng)務(wù)之急。為此，與《戰(zhàn)略的智慧》類似，面對經(jīng)濟(jì)緊縮，筆者嘗試提出三種“緊縮戰(zhàn)略智慧”。從某種意義上講，這三種“緊縮戰(zhàn)略智慧”也意味著三種不同的戰(zhàn)略選擇。

“應(yīng)激反應(yīng)”的初級智慧 初級智慧是簡單的被動適應(yīng)，單純地采用裁員、降本等簡單粗暴的手段，由于完全是被動作出反應(yīng)，因此只是治標(biāo)而不治本。這些對策短期內(nèi)或許會起到一定的效果，但是如果沒有進(jìn)一步的策略，特別是緊縮戰(zhàn)略如果不能及時轉(zhuǎn)化為“更新戰(zhàn)略”，對企業(yè)的傷害會更大。所謂更新戰(zhàn)略，是指在經(jīng)濟(jì)低迷時期，以此為契機(jī)來實(shí)現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級。例如在緊縮時期，面對強(qiáng)大的競爭對手的一貫打壓采取更加聚焦的競爭策略來提升企業(yè)的競爭地位，等等。

特別是在某些行業(yè)，人力資源作為企業(yè)最重要的資源，簡單的裁員對于企業(yè)來說無疑是一把雙刃劍。這種“智慧”緊縮型戰(zhàn)略僅僅表現(xiàn)出沒有意義的“短期性”。2008年金融危機(jī)時摩根士丹利、高盛等頂尖投行的昔日精英手捧紙箱離職的情景似乎歷歷在目：投行人力成本是最大成本，裁員等應(yīng)激反應(yīng)的措施短期內(nèi)固然可以取得立竿見影的效果，但是人才流失對企業(yè)的傷害卻是深遠(yuǎn)的。

“危中尋機(jī)”的中級智慧 中級智慧是在“?！敝袑ふ摇皺C(jī)”，主動出擊，這對于某些類型的公司（例如上市公司）具有特殊的意義。盡管近期由于商譽(yù)問題不少上市公司紛紛公告預(yù)虧損，甚至某些媒體用“天雷滾滾”來形容這一困境，但是在資產(chǎn)價格降低的時候進(jìn)行相關(guān)并購，有時是一個聰明的戰(zhàn)略選擇。很多企業(yè)都善于這類操作，例如曾經(jīng)的華人首富李嘉誠就曾在國內(nèi)資產(chǎn)最高點(diǎn)時出售很多物業(yè)，取得回報之后再入手外國相關(guān)資產(chǎn)（被人戲稱“幾乎買下了半個英國”）；內(nèi)地的“和記黃埔”、持“全球機(jī)遇、中國動力”發(fā)展思路的復(fù)星集團(tuán)也經(jīng)常進(jìn)行資產(chǎn)的套利，此外，工商銀行、海爾電器等一大批走出去的領(lǐng)先企業(yè)也是善于“危中尋機(jī)”的高手。

進(jìn)一步說，中級智慧的“適應(yīng)性”還體現(xiàn)在識別、發(fā)現(xiàn)自身資源或者資產(chǎn)在對方價值體系的重要意義上。典型案例就是2018年4月美團(tuán)以27億美元的價格收購摩拜單車，同時承擔(dān)了美團(tuán)10億美元的債務(wù)。美團(tuán)與摩拜單車牽手，無非是美團(tuán)看中了共享單車的高頻地位，希望借助共享單車的風(fēng)口，補(bǔ)充美團(tuán)的服務(wù)項(xiàng)目并增加用戶的黏性。這就是摩拜單車價值放大的原因所在。

“順勢而為”的高級智慧 緊縮戰(zhàn)略具有“三性”，因此高級智慧是把緊縮看成是增長管理中的必要組成部分，與低速增長和諧相處，視其為風(fēng)險管理乃至整個戰(zhàn)略管理的必要環(huán)節(jié)?，F(xiàn)代企業(yè)管理理論認(rèn)為，風(fēng)險特別是系統(tǒng)風(fēng)險（例如經(jīng)濟(jì)下滑）無法完全避免，相反企業(yè)應(yīng)善于從風(fēng)險管理中獲得競爭優(yōu)勢。因此，這種“智慧”不僅僅表現(xiàn)出“短期性”和“適應(yīng)性”，最突出的是它的“策略性”。具有高級智慧的企業(yè)在寒冬來臨之際往往有特別的表現(xiàn)。

據(jù)報道，2019年1月8日，格力電器決定自2019年元月起，根據(jù)不同崗位給予薪資調(diào)整（總共增加薪酬在10億元以內(nèi)）；無獨(dú)有偶，2019年1月21日貴州茅臺集團(tuán)決定從2019年起，員工每人每月上調(diào)1 500元預(yù)付績效工資。此外，茅臺集團(tuán)還投入巨資修建茅臺學(xué)院、茅臺醫(yī)院，以及在貴州扶貧攻堅。不得不說，格力、茅臺這些看似逆周期而行、實(shí)際是順勢而為的企業(yè)絕非抓人眼球，而是具有了高級“緊縮戰(zhàn)略智慧”。比如，作為一家多元化發(fā)展的企業(yè)集團(tuán)，茅臺除了主業(yè)酒業(yè)以外，其他產(chǎn)業(yè)還包括金融、旅游、地產(chǎn)、酒店、學(xué)校等，這些產(chǎn)業(yè)無一不對人才有高度的依賴。茅臺集團(tuán)加薪等舉措就是要傳遞“廣納英才”的信號，這也是茅臺“天貴人和，厚德致遠(yuǎn)”核心價值觀的具體體現(xiàn)。

逆境，才是真正考驗(yàn)一個人的地方，對于企業(yè)也是一樣的。筆者認(rèn)為，初級智慧、中級智慧和高級智慧反映了戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的三個段位，是區(qū)別一個CEO是否合格的重要標(biāo)志之一。

戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力是衡量一個公司CEO是否具有領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)的關(guān)鍵指標(biāo)之一，而且越來越成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的主要來源。筆者認(rèn)為，經(jīng)濟(jì)緊縮時期的戰(zhàn)略思維反映了一個CEO的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力。非凡的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力具有一些共同的特征，能夠較好地駕馭緊縮戰(zhàn)略的短期性、適應(yīng)性和策略性，驅(qū)使企業(yè)走向新的發(fā)展階段。思科CEO錢伯斯就是具有較高的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力企業(yè)家，這也是本文多次引用思科案例的原因之一。他身上體現(xiàn)出了難得的企業(yè)家精神，尤其是在緊縮時期，表現(xiàn)出了過人的膽識和高瞻遠(yuǎn)矚的風(fēng)采?？傊?，“緊縮思維”不是“增長思維”的對立，而是增長思維的補(bǔ)充，是辯證的統(tǒng)一。