企業(yè)戰(zhàn)略競爭力的財務解讀

陳多思

制定戰(zhàn)略需不需要考慮公司的財務狀況？答案當然是需要。戰(zhàn)略無所謂對與錯，只有適合與不適合，整個三國前期，最著名的戰(zhàn)略就是曹操的“挾天子以令諸侯”，但這個戰(zhàn)略卻不是每個諸侯都有條件去模仿的。諸葛亮在《隆中對》中說，對待曹操“誠不可與爭鋒”，對待孫權“可以為援而不可圖”，只有先圖荊州，再圖益州，成鼎足之勢，修內政外交，后謀天下霸業(yè)，漢室復興。這是諸葛亮在評估了己方戰(zhàn)略資源后定下的最佳戰(zhàn)略，如果盲目效仿曹操“挾天子以令諸侯”，帶著劉關張和幾千兵馬，直指許都去搶皇帝，則無異于以卵擊石。

戰(zhàn)略的成功，離不開財務資源的支持，就如同制訂作戰(zhàn)計劃一定要考慮手上有多少子彈（戰(zhàn)爭資源）。這個子彈從企業(yè)財務指標上看，包括三個部分：

一是現有資金狀況，包括：現金及現金等價物、交易性金融資產、應收賬款、預付賬款、可供出售金融資產等。二是未來必需的資金開銷狀況，包括：人員工資、日常運營開銷、銷售費用、采購費用、合同墊付資金等。三是未來債權和股權融資狀況，包括：擁有可抵押物的價值及抵押渠道、銀行授信額度及貸款審批可能的風險、融資渠道及可能的融資額度等。

企業(yè)對于自己的財務資源要實時掌控，要防止資金鏈突然斷裂，大家也許在朋友圈看過一篇雞湯文《諸葛亮從來不問劉備，為什么我們的箭那么少？》，為什么諸葛亮不問呢？因為他知道融資渠道在哪里。

《孫子兵法》有云：“故用兵之法，十則圍之，五則攻之，倍則分之，敵則能戰(zhàn)之，少則能逃之，不若則能避之?！绷私饬思悍降膽?zhàn)爭資源儲備，就可以評估以己方的實力可以支撐一場什么規(guī)模的戰(zhàn)爭（制定企業(yè)戰(zhàn)略），落實到具體的戰(zhàn)術上，就有不同的打法。

三類企業(yè)的財務邏輯

從財務角度來說，不論企業(yè)從事何種業(yè)務，制定什么樣的戰(zhàn)略目標，最終獲得戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢，都反映在企業(yè)財務指標的“資產性、成長性和回報性”這三個方面。

追求資產性的企業(yè) 資產性是指，企業(yè)發(fā)展的目標是追求資產規(guī)模。這一類型企業(yè)就如同“大象”，往往通過負債快速做大資產規(guī)模，“大象型”企業(yè)的代表就是銀行和房地產行業(yè)。銀行業(yè)的負債主要是以儲戶存款的形式體現，因此對于銀行而言，攬儲工作就極為重要。房地產行業(yè)的負債主要是以土地儲備（含在建和待售的樓盤）體現的，很少有哪家房地產企業(yè)是完全通過自有資金發(fā)展的。所以，對于追求資產性的企業(yè)，最核心的財務指標就是資產負債率。如圖 1所示，目前A股上市公司中，總資產最高的10家企業(yè)，資產負債率都在90%以上。

要理解資產負債率對資產性企業(yè)的意義，我們先來認識一個財務公式：

資產=負債+所有者權益

換言之，負債也是資產的一部分，相比所有者權益的提高，需要經過采購、生產、銷售等一系列價值提升（增值）的過程，負債是資產性企業(yè)最快增大資產規(guī)模的方式。但前提是，企業(yè)要有能力借到錢。

與大家常規(guī)意義上理解的“無債一身輕”不同，資產性企業(yè)追求資產負債率下降，反而是不健康的，很有可能說明是業(yè)務發(fā)展遇到了阻礙。（大家可以理解為銀行存款總額下降或者房地產企業(yè)土地儲備下降。）

負債也分為兩種：一種是債權融資的負債（比如銀行貸款），體現了企業(yè)的融資能力；另一種是因賬期導致的應付款項、預收款項，體現了企業(yè)的供應鏈掌控能力（比如金立崩盤前，拖欠供應商280億元的債務）和市場銷售能力（比如房地產的預售制度）。

大象不同于豬禽牛羊，并不是畜牧業(yè)的選擇，因為畜牧業(yè)不論是生產“肉”“蛋”，還是“奶”，追求的都是高效的“動物蛋白投入產出率”，而大象們雖然身體巨大，但同樣也食量巨大，從畜牧業(yè)的角度看，飼養(yǎng)大象的行為投入產出回報率極低。這也符合“大象型”企業(yè)的狀況，大量的負債固然會在企業(yè)發(fā)展勢頭良好的時候起到杠桿的加速作用，相反，如果企業(yè)遇到業(yè)務發(fā)展受阻、外部流動性收緊等問題時，負債也可能加速企業(yè)的崩潰。

追求成長性的企業(yè) 成長性是指，企業(yè)發(fā)展的目標是追求營收（或其他衡量其行業(yè)中規(guī)模屬性的指標）的高速增長。這一類型的企業(yè)就如同“嬰兒”，未來還有很大的成長空間。哪怕它現在已經是一個龐然大物，那也是一個有潛力長成“巨人”的“巨嬰”（此處“巨嬰”是指雖然體積巨大，但仍有巨大增長潛力的企業(yè)）。這一類型企業(yè)的代表是阿里巴巴。如圖 2所示，阿里巴巴集團的營收增長率長期保持在60%以上的高速增長。因此，當2018年11月2日，阿里巴巴集團公布2019財年Q2（2018年7月1日～9月30日）營收增長為54%時，被外界認為是收入增長放緩。要知道，這可是在近4 000億美元市值的基礎上取得的增長速度。

所以，對于追求成長性的企業(yè)而言，最核心的財務指標就是增長率，一旦增長率放緩，就意味著業(yè)務進入了成熟期，同時也就失去了資本市場的想象空間。

營收是企業(yè)一切經營活動的根本，沒有營收，用戶再多，產品再有名，成本再低，工藝再好，都是空的。在營收不足的前提下，毛利率、凈利率、現銷率再高，也沒有用，因為營業(yè)額太少，注定了這只能是一門小生意。

在互聯網行業(yè)發(fā)展初期，還有可能存在有用戶沒營收的情況，比如當年的騰訊，空有上億QQ用戶，卻始終找不到變現的途徑。后來雖然探索了付費注冊和QQ會員、QQ秀等增值服務后，也只是勉強盈利，直到挖掘到游戲這個變現途徑，利潤才滾滾而來。而互聯網行業(yè)發(fā)展至今，各種盈利模式幾乎已經被探索遍了，不大可能存在騰訊那種“有變現途徑卻找不到”的情況，如果企業(yè)還是沒有變現營收的途徑，那極有可能是商業(yè)模式本身存在問題。

哈羅單車逆襲摩拜和ofo后，大家都在稱贊哈羅的“農村包圍城市”戰(zhàn)略高明。其實，這只不過就是追求業(yè)務規(guī)模增長的過程。由于一線城市競爭激烈，單車投放過量，市場滲透率基本飽和，哈羅既沒有爭取增量共享單車用戶的市場空間，也沒有爭奪存量共享單車用戶的資本，在難以爭取到充足的用戶和訂單的背景下，下沉到二三四線城市，去對手還未涉足的處女地默默積累用戶量和訂單量，等成長到跟對手沒有量級上的差異，再回來一較長短，這才是正確的增長路徑選擇。

大多數企業(yè)追求成長性的方法，是用未來收入標準去花現在的錢，互聯網企業(yè)拼命燒錢換用戶、快消品企業(yè)拼命打廣告都是這個邏輯。

餓了么創(chuàng)始人張旭豪說過“誰先盈利誰就輸了”，這就是最常見的互聯網流量經濟思想，要用戶，要流量，先增長，后盈利。而對快消品行業(yè)來說，影響消費者決策最有效的手段就是廣告，因此狂轟濫炸的廣告策略也是屢試不爽的法寶，雖然大家對“今年過節(jié)不收禮……”的洗腦深惡痛絕，但十幾年如一日聽這個廣告，從小聽到大，每逢要給長輩送禮時，“腦X金”自然就成了你的潛意識選擇。目光短淺的人，只看到與當前收入不匹配的廣告支出，而遠見者卻看到廣告效應帶給企業(yè)未來業(yè)務的大幅增長。許多企業(yè)都靠著占比凈利潤50%以上的廣告費用，實現了營收翻倍的增長。

增速下滑是成長性企業(yè)（或者業(yè)務）的重大轉折點，這個轉折點，可能是由盛到衰，也有可能是由盛到穩(wěn)。

一般說來，企業(yè)發(fā)展的生命周期，要經歷 “起始期—成長期—成熟期—衰敗期”四個階段。追求成長性往往是在成長期這個階段，不論企業(yè)再怎么努力，成長期最終會結束，有的企業(yè)在這個階段來臨時，還未具備完善的自我造血能力，必然會由盛到衰，比如某些共享單車企業(yè)；而有的企業(yè)通過成長期的高速增長，形成了穩(wěn)定的業(yè)務模式，具有穩(wěn)定的市場和用戶，穩(wěn)定的收入來源……企業(yè)的發(fā)展就進入了不斷收割利潤的成熟期。

追求回報性的企業(yè) 回報性是指，企業(yè)發(fā)展的目標是追求高利潤、高回報。對于追求回報性的企業(yè)而言，最核心的財務指標是凈資產收益率（ROE）。

這一類型的企業(yè)就如同“奶牛”，吃進去的是草，擠出來的是奶。“奶牛型”的企業(yè)通常都有持續(xù)的高凈資產收益率（ROE），即每一份凈資產都帶來長久的高回報?！澳膛Ｐ汀逼髽I(yè)的代表是茅臺集團。茅臺集團連續(xù)十年的平均毛利率超過90%，遙遙領先A股其他3 500多家公司，真正流進去的是水，流出來的是天價酒，并且像赤水河一樣長流不息。

所以，“奶牛型”企業(yè)必然具備兩個特點，不但要有高投資回報率，更要有持續(xù)性。

那么如何得到持續(xù)的高凈資產收益率呢？我們再來認識一個財務公式：

凈資產收益率=凈利潤率×資產周轉率×權益系數

從上述公式可以看出，依靠權益系數導致的高ROE，俗稱“空手套白狼”，是不可持續(xù)的；依靠資產周轉率導致的高ROE，俗稱“薄利多銷”，持續(xù)性較差，受外部影響很大，原料漲價、運營成本提升、市場競爭激烈，甚至是調整一下最低工資、社保基數、稅點……都有可能將原本稀薄的利潤吃掉，從“薄利多銷”變成“賣得越多虧得越多”。因此，只有保持高凈利率才是最有持續(xù)性的方法。

那么，高凈利率是怎么來的呢？我們先看個財務公式：

凈利潤=毛利潤-稅金及附加-運營成本-資產減值-非經常性損益-企業(yè)所得稅

即，凈利潤是毛利潤的一部分。終于，我們找到了問題的源頭，高凈利率的基礎是高毛利率。那么何為“毛利潤”呢？我們再看一個財務公式：

毛利潤=營業(yè)收入-營業(yè)成本

簡單來說，毛利潤就是差價。任何一門生意，首先要保證這門生意本身是可以賺錢的，這就是所謂的“終極商業(yè)模式”，做不到這一點，不叫生意。1%毛利率的生意最后想要盈利很難，必須具備很大的市場規(guī)模和上下游渠道的掌控力才有可能。相反，900%毛利率的生意最后想要盈利就很輕松了，即使企業(yè)在經營管理中粗放一點也沒有多大問題，不需要斤斤計較去省錢。所以，所謂的高毛利率的生意，就是“能把白菜賣成白粉價”的生意。

高毛利率的生意雖好，但有時候，企業(yè)為了長期利益，也可能會采取主動降低毛利率的競爭手段。各行業(yè)的龍頭企業(yè)，通常都擁有行業(yè)內其他企業(yè)難以企及的稀缺資源或者特殊的行業(yè)壁壘，這個壁壘有可能是獨特的生產工藝或者特殊的地理環(huán)境造成的產品稀缺性；也有可能是業(yè)務特許經營的牌照；還有可能是對上游供應鏈的掌控或者是長期品牌文化形成的消費慣性。但不論是何種情況，隨著行業(yè)發(fā)展、技術進步、環(huán)境變化及競爭加劇等因素，這些壁壘都有可能會消失。所以，對企業(yè)而言，采取主動降低毛利率的競爭手段，也是絞殺對手的措施。

在近日的新潮傳媒獲得百度領投的21億元融資后，作為行業(yè)龍頭的分眾傳媒就一直被各方所看空，認為這會給分眾帶來巨大的挑戰(zhàn)。除呼聲最高的新潮傳媒之外，華語傳媒、精視傳媒、城市縱橫、梯影傳媒等一眾第二梯隊的選手也都對分眾傳媒虎視眈眈。大家關注的焦點在同一個地方，隨著競爭的加劇，分眾高毛利率的神話將會終結。其實大可不必擔心，降低毛利率，對手死得更快。一方面，這些對手不論營收規(guī)模還是市場資源占有量，都跟分眾有數量級的差異，融資能得到現金流，但分眾根本不缺現金流；另一方面，競爭確實會導致營業(yè)收入下降，營業(yè)成本上升，但這也提高了競爭對手的門檻。當年分眾低價取得的地盤，競爭對手要花高價搶走。但是，高價搶走幾塊零星的地盤對這個行業(yè)的競爭毫無意義，廣告投放行業(yè)，本身就是強者恒強的規(guī)則，沒有足夠的市場份額，就沒有足夠的市場價值，最終資金流斷裂。當付不起租金的時候，高價搶來的“地盤”還能保得住嗎？

財務“九劍”構建企業(yè)競爭優(yōu)勢

了解各種財務指標對不同類型企業(yè)的戰(zhàn)略意義之后，我們再逆向思考，如何通過財務指標構建企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

我們最后再來認識一個財務公式：

利潤=營收-成本

不論是爭取市場規(guī)模、追求技術領先，還是控制供應鏈和渠道，任何商業(yè)手段，最終離不開從增加收入和縮減成本兩個方面入手，幫助企業(yè)建立競爭優(yōu)勢。

進一步將這個公式拆解推導：

營業(yè)收入=單價×銷量；

成本=營業(yè)成本（原料成本+生產工藝成本）+運營成本（銷售費用+研發(fā)費用+管理費用+財務費用）+資產減值

這就得到了建立企業(yè)競爭優(yōu)勢的九個方向，堪稱商業(yè)競爭的“獨孤九劍”，企業(yè)任何戰(zhàn)略措施，都逃不出這九個方面。

第一劍：通過產品銷量獲取競爭優(yōu)勢。最常見的是低價搶占市場的策略，共享單車的免費、網約車的補貼都是采用這樣的策略。其好處是可以增加產品銷量，提高市場占有率，產生規(guī)模效應和壟斷效應，將競爭對手擠出市場。

第二劍：通過產品單價獲取競爭優(yōu)勢。最常見的是品牌文化策略，這是奢侈品常用的經營策略，通過提供產品額外的品牌、文化等附加值，提高售價。其好處是可以提高產品毛利率，從而提高企業(yè)整體的利潤水平，比如在手機行業(yè)，高端產品的市場份額往往決定企業(yè)在行業(yè)內的利潤水平。

第三劍：通過采購成本控制獲取競爭優(yōu)勢。最常見的是供應鏈控制策略，比如“零庫存”策略等。能有效控制采購成本的企業(yè)，往往在產業(yè)鏈中具有強勢地位，相比競爭對手，可以以更低的價格采購，享受更長的付款周期。

第四劍：通過提高生產工藝獲取競爭優(yōu)勢。有兩個途徑，一種是工藝改進，減少原材料消耗，縮短工期的策略；另一種是工匠精神，追求極致產品質量，提升產品售價的策略。

第五劍：通過增加營銷費用獲取競爭優(yōu)勢。這是快消品行業(yè)最常見的競爭策略，通過洗腦營銷，快速擴大銷量和市場占有率。

第六劍：通過增大研發(fā)費用獲取競爭優(yōu)勢。這是科技、信息、生物醫(yī)藥等行業(yè)常用的技術領先競爭策略，通過研發(fā)投入，取得技術壁壘或專利壁壘，享受超額利潤。

第七劍：通過管理費用獲取競爭優(yōu)勢。通過對企業(yè)文化、企業(yè)治理、組織架構優(yōu)化、流程優(yōu)化、職能優(yōu)化、人員優(yōu)化等企業(yè)內部的優(yōu)化，達到目標清晰，職責清晰，組織扁平、精簡、高效，更富有創(chuàng)造力、協同力和凝聚力。

第八劍：通過財務費用獲取競爭優(yōu)勢。依靠資本杠桿，加速企業(yè)發(fā)展，增加利潤，獲得更高的凈資產收益率。

第九劍：通過控制庫存獲取競爭優(yōu)勢。最常見的是高周轉率策略和渠道控制策略。傳統服飾類企業(yè)的經營模式，最大的問題就在于利潤都壓在貨里面，需要資金周轉，巨大的庫存壓力很容易壓垮企業(yè)，而新零售戰(zhàn)略，正是有效提高周轉，減少庫存，降低資產減值的有效措施。

除以上“九劍”之外，還有一項重要的成本是稅，雖然當前賦稅對企業(yè)而言是個沉重的負擔，但企業(yè)千萬不要在偷稅、漏稅等違法犯罪的行為上花心思。對大企業(yè)而言，國際化戰(zhàn)略，去賦稅和綜合成本更低的地方去生產，是有效降低企業(yè)賦稅的措施。