戰(zhàn)略節(jié)奏:關(guān)于“變革”的動(dòng)態(tài)管理

朱恒源 楊斌

信息技術(shù)革命導(dǎo)致了競(jìng)爭(zhēng)范式正在發(fā)生改變，技術(shù)與知識(shí)傳播越來(lái)越廣泛，專(zhuān)業(yè)技能迅速普及，導(dǎo)致行業(yè)界限模糊，跨界成為常態(tài)。我們的商業(yè)世界，正在由“從前慢”的“穩(wěn)態(tài)”進(jìn)入變動(dòng)不居的“紊態(tài)”，而“焦慮”和“恐懼”也成為企業(yè)家群體揮之不去的兩種情緒。

看得見(jiàn)看不見(jiàn)的變化，加上復(fù)雜的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，使置身于其中的企業(yè)家們不只難辨方向，更可怕的是，很多時(shí)候甚至沒(méi)有做錯(cuò)什么事，就遭遇了失敗。

2017年底，大潤(rùn)發(fā)被阿里收購(gòu)，大潤(rùn)發(fā)創(chuàng)始人黃明端辭任時(shí)說(shuō)了一句話(huà)：“我贏了所有的對(duì)手，但是輸給了這個(gè)時(shí)代?！边@句話(huà)很有意思：沃爾瑪、家樂(lè)福這樣一些看得見(jiàn)的、常規(guī)的對(duì)手，容易應(yīng)對(duì)；但當(dāng)時(shí)代攜著那些并非傳統(tǒng)意義上的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)襲，你還來(lái)不及應(yīng)對(duì)可能就被踢出局了?！皶r(shí)代拋棄你時(shí)，連一聲再見(jiàn)都不會(huì)說(shuō)?！笨梢哉f(shuō)是這個(gè)故事最合適不過(guò)的概括了。

企業(yè)家的“焦慮”和“恐懼”實(shí)際上反映的是同一個(gè)問(wèn)題：在過(guò)去產(chǎn)業(yè)變化比較慢的“穩(wěn)態(tài)”時(shí)代里發(fā)展起來(lái)的戰(zhàn)略分析框架，在面對(duì)“紊態(tài)”的新形勢(shì)時(shí)，有些力有不逮了。我們說(shuō)戰(zhàn)略是關(guān)于企業(yè)長(zhǎng)期的規(guī)劃，這意味著其本質(zhì)上是動(dòng)態(tài)的，是以今天博未來(lái)的，因此需要找一個(gè)動(dòng)態(tài)框架看“變化”。

一條S曲線(xiàn)揭示三類(lèi)變化？

創(chuàng)新領(lǐng)域里有一個(gè)非常經(jīng)典的理論——?jiǎng)?chuàng)新擴(kuò)散理論，給了我們一個(gè)看待“變化”的新的視角。

漸變、突變和劇變 當(dāng)下的商業(yè)社會(huì)正處于高速變化的階段，這并不是說(shuō)每時(shí)每刻都在發(fā)生高速變化，變化是有差異的。根據(jù)創(chuàng)新擴(kuò)散理論，我們可以把商業(yè)社會(huì)的變化先追蹤到產(chǎn)品市場(chǎng)需求的結(jié)構(gòu)性變化，并把它歸成三類(lèi)：漸變、突變和劇變。

漸變就是通常說(shuō)的線(xiàn)性變化，有規(guī)律可循，基本上是過(guò)去歷史趨勢(shì)的線(xiàn)性延伸。比如說(shuō)一個(gè)公司近幾年的銷(xiāo)售收入，每年都會(huì)增長(zhǎng)10%～15%，那么，就可以依據(jù)過(guò)去的歷史趨勢(shì)，再結(jié)合一些新的情況——來(lái)了一個(gè)能干的領(lǐng)導(dǎo)，進(jìn)行了一些有益的改革等——對(duì)下一年的收入作出一個(gè)增長(zhǎng)20%甚至25%左右的判斷。

突變是一個(gè)結(jié)構(gòu)性的變化，是在原有需求結(jié)構(gòu)上，在量上、范圍上的一個(gè)突然的變化。它比漸變更深刻了一步，影響也更大。VIPKID在線(xiàn)青少兒英語(yǔ)創(chuàng)辦于2013年，創(chuàng)立之初專(zhuān)注于打磨產(chǎn)品，開(kāi)發(fā)課件，2014年一整年，VIPKID一共獲得了102位用戶(hù)，用戶(hù)多為投資方員工的孩子。2014年末，一個(gè)網(wǎng)紅媽媽“小新和貝塔”在微博上分享了孩子小新在 VIPKID 上課的視頻截圖，一下子為VIPKID 帶來(lái)了 1 000 多個(gè)注冊(cè)用戶(hù)，超越了2014 年全年的用戶(hù)數(shù)量。 2015 年 2 月之后，VIPKID 正式開(kāi)始規(guī)模招生，截至 2015 年底，VIPKID 的全年付費(fèi)用戶(hù)達(dá)到 6 000 人。

劇變對(duì)商業(yè)體系的影響是前兩種變化所不可比擬的。當(dāng)信息技術(shù)帶來(lái)一個(gè)新物種或者新品類(lèi)時(shí)，會(huì)從根本上徹底改變?cè)械臐M(mǎn)足人們需求的方式，也就是出現(xiàn)一個(gè)新的業(yè)態(tài)，新的生態(tài)系統(tǒng)。由功能手機(jī)向智能手機(jī)轉(zhuǎn)型、由傳統(tǒng)的購(gòu)物中心向電商轉(zhuǎn)型，出行領(lǐng)域的風(fēng)起云涌，柯達(dá)公司的生死沉浮，都和這一類(lèi)變化相關(guān)。

認(rèn)知變化的錨 變化的類(lèi)型不同，幅度、廣度及烈度都不一樣，所產(chǎn)生的影響也完全不可相提并論。因此，我們需要一個(gè)錨，去認(rèn)知變化。這個(gè)錨就是“S曲線(xiàn)”。

一個(gè)創(chuàng)新產(chǎn)品是不會(huì)馬上就被所有用戶(hù)接受的，在不同的階段，主流的新增用戶(hù)是不同的，依次為發(fā)燒友、時(shí)尚客、實(shí)用者、挑剔客、保守派。這幾類(lèi)用戶(hù)在社會(huì)和心理特征上有顯著的不同，在人群中的占比也有很大差異。隨著這些用戶(hù)的不斷累積，就會(huì)看到市場(chǎng)的成長(zhǎng)軌跡不是一條直線(xiàn)，而是一條“S”形曲線(xiàn)。在這個(gè)“S”形的市場(chǎng)發(fā)展曲線(xiàn)上，我們可以看到四個(gè)清晰可識(shí)別的階段：小眾市場(chǎng)、大眾市場(chǎng)、分眾市場(chǎng)和雜合市場(chǎng)（如圖1）。

順著這條S曲線(xiàn)，我們可以看到兩類(lèi)變化。在小眾市場(chǎng)的時(shí)候，它是一個(gè)漸變的過(guò)程，規(guī)模小、增長(zhǎng)慢而且不穩(wěn)定，需求多樣性很高。由小眾市場(chǎng)向大眾市場(chǎng)過(guò)渡就是突變，接受某個(gè)產(chǎn)品的人數(shù)突然呈指數(shù)式增長(zhǎng)，市場(chǎng)在極短的時(shí)間內(nèi)極速擴(kuò)大，并且達(dá)到了一個(gè)非常大的規(guī)模。

大眾市場(chǎng)向分眾市場(chǎng)的轉(zhuǎn)變也是突變。兩個(gè)市場(chǎng)階段規(guī)模都很大，從表面看似乎很類(lèi)似，看似漸變，但實(shí)際情況并非如此，兩個(gè)市場(chǎng)階段的需求多樣性發(fā)生了根本變化。大眾市場(chǎng)階段只要一個(gè)產(chǎn)品就可以滿(mǎn)足所有人的需求，但在分眾市場(chǎng)階段，由于新增用戶(hù)是挑剔客，需求產(chǎn)生了分化，這個(gè)市場(chǎng)變成了由若干個(gè)相互割裂的市場(chǎng)形成的一個(gè)整體市場(chǎng)，看起來(lái)是一個(gè)市場(chǎng)，但其實(shí)是幾個(gè)市場(chǎng)。

由分眾市場(chǎng)到雜合市場(chǎng)同樣也是一個(gè)突變，也就是內(nèi)部發(fā)生了結(jié)構(gòu)性的變化，市場(chǎng)需求變得更加多樣化，甚至碎片化。市場(chǎng)上出現(xiàn)平臺(tái)型企業(yè)和依附于平臺(tái)企業(yè)之上的小“應(yīng)用商”。

也就是說(shuō)，發(fā)生在市場(chǎng)內(nèi)部的是漸變，跨越市場(chǎng)發(fā)展階段的是突變，漸變和突變圍繞著市場(chǎng)的一個(gè)主流需求即一條S曲線(xiàn)交替出現(xiàn)。而當(dāng)創(chuàng)新帶來(lái)一個(gè)新的物種或者新的品類(lèi)，也就是形成另一條S曲線(xiàn)時(shí)，這個(gè)變化就是劇變（如圖2）。

2009年，雷軍開(kāi)始做小米手機(jī)去融資的時(shí)候，PPT據(jù)說(shuō)有200多頁(yè)。以雷軍過(guò)往的履歷，要為一個(gè)新產(chǎn)品融資，按說(shuō)應(yīng)該是比較容易的。這就說(shuō)明當(dāng)時(shí)對(duì)手機(jī)所處的階段市場(chǎng)看法分歧極大：是上一個(gè)雜合市場(chǎng)的尾巴還是一個(gè)新市場(chǎng)的開(kāi)始？如果是雜合市場(chǎng)的尾巴，即便是雷軍也沒(méi)有任何機(jī)會(huì)；如果是一個(gè)新市場(chǎng)的開(kāi)始，那些在當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)中排名靠前的人，他們擁有的不是資源，而是包袱。

變化傳導(dǎo)的聯(lián)動(dòng)反應(yīng)

無(wú)論是漸變、突變還是劇變，從表面看似乎僅僅是產(chǎn)品市場(chǎng)需求的結(jié)構(gòu)性變化，但它的影響并不止限于上述提到的產(chǎn)品市場(chǎng)，還會(huì)傳導(dǎo)到資源市場(chǎng)和股權(quán)市場(chǎng)，并形成聯(lián)動(dòng)反應(yīng)。

整個(gè)資源市場(chǎng)里圍繞用戶(hù)需求的一整套價(jià)值鏈，在需求發(fā)生變化時(shí)會(huì)產(chǎn)生相應(yīng)的變化。在漸變發(fā)生時(shí)，價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)基本是不變的，主要是提高效率的問(wèn)題。在突變發(fā)生時(shí)，情況就不一樣了。由于需求的變化是即時(shí)的，但產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的供給是黏滯的，因此，當(dāng)突變發(fā)生時(shí)，就會(huì)造成價(jià)值鏈中某一環(huán)節(jié)供不應(yīng)求，產(chǎn)業(yè)的價(jià)值鏈條就會(huì)出現(xiàn)結(jié)構(gòu)洞，從而帶來(lái)整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的結(jié)構(gòu)更替。

一個(gè)新品類(lèi)剛出來(lái)，發(fā)展到小眾市場(chǎng)階段時(shí)，它的主要矛盾是無(wú)限的市場(chǎng)前景和少得可憐的用戶(hù)基數(shù)之間的矛盾，誰(shuí)能夠解決這個(gè)痛點(diǎn)，找到用戶(hù)，誰(shuí)就能成為行業(yè)領(lǐng)袖；進(jìn)入大眾市場(chǎng)階段，核心矛盾變成了高速成長(zhǎng)的市場(chǎng)需求和黏滯增長(zhǎng)的產(chǎn)能之間的矛盾，相當(dāng)于一個(gè)價(jià)值鏈中產(chǎn)能供給成了一個(gè)洞，能夠填補(bǔ)上這個(gè)洞的就能迅速占領(lǐng)市場(chǎng)；接著到了分眾市場(chǎng)階段，這個(gè)時(shí)候市場(chǎng)的主要矛盾是差異化的需求和同質(zhì)的供給之間的矛盾，相應(yīng)地，產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)能力成為這個(gè)階段產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)洞，誰(shuí)能填上這個(gè)洞誰(shuí)就具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

劇變對(duì)價(jià)值鏈的影響是最大也最為深刻的。一條新的S曲線(xiàn)剛開(kāi)始的時(shí)候，是沒(méi)有人愿意跟著走的，所以最開(kāi)始需要到原有價(jià)值鏈中去借資源，拼湊出一個(gè)最小的粗糙的價(jià)值鏈。例如電商剛起來(lái)的時(shí)候，沒(méi)有支付，沒(méi)有物流，于是就通過(guò)郵局匯款和收寄物品。

一旦在產(chǎn)品市場(chǎng)上達(dá)到了一個(gè)最小規(guī)模，就能夠不斷地把原來(lái)價(jià)值鏈體系中的資源分階段吸引過(guò)來(lái)，造成原有的價(jià)值鏈體系被不斷地解構(gòu)，再?lài)@新的用戶(hù)需求重構(gòu)一個(gè)新的價(jià)值鏈。也就是說(shuō)，劇變發(fā)生的時(shí)候，它帶來(lái)的是整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的解構(gòu)和重構(gòu)。

產(chǎn)品市場(chǎng)幾類(lèi)變化會(huì)帶來(lái)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)的改變或重構(gòu)，在這一過(guò)程中，相關(guān)資產(chǎn)在股權(quán)市場(chǎng)的估值也會(huì)出現(xiàn)變化。

2015年春節(jié)的時(shí)候，共享單車(chē)領(lǐng)域里兩大玩家ofo和摩拜開(kāi)始A輪融資，某些追蹤出行領(lǐng)域的投資人私下投資了上海鳳凰，賺得盆滿(mǎn)缽滿(mǎn)。這背后的邏輯是什么？

共享單車(chē)進(jìn)入A輪，說(shuō)明它的模式已經(jīng)被認(rèn)可，會(huì)向全國(guó)擴(kuò)張，這意味著很快會(huì)進(jìn)入大眾市場(chǎng)。大眾市場(chǎng)階段，高速成長(zhǎng)的市場(chǎng)需求和黏滯增長(zhǎng)的產(chǎn)能是主要矛盾。因此，擁有產(chǎn)能這一結(jié)構(gòu)洞資產(chǎn)的企業(yè)，其股價(jià)便會(huì)上漲。

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，在漸變情況下，股價(jià)是相對(duì)穩(wěn)定的，波動(dòng)不大；在突變的情況下，那個(gè)在下一市場(chǎng)階段的關(guān)鍵性資源即結(jié)構(gòu)洞資產(chǎn)的股價(jià)會(huì)經(jīng)歷低估、上漲、高估、泡沫、回落這一過(guò)程；當(dāng)劇變發(fā)生時(shí)，市場(chǎng)的估值是圍繞新場(chǎng)景的用戶(hù)而重組的整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的價(jià)值總和。那些不掙錢(qián)的公司，對(duì)其估值所涉及的MAU（月活躍用戶(hù)數(shù)量）、PS（市銷(xiāo)率估值法）等，無(wú)不出于這一考量。

我們看到的變化不僅會(huì)影響到產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)以及相關(guān)資產(chǎn)在股權(quán)市場(chǎng)的估值，而且三類(lèi)變化所產(chǎn)生的影響天差地別。另外，特別有意思的是，隨著產(chǎn)品市場(chǎng)S曲線(xiàn)的發(fā)展，價(jià)值鏈上的結(jié)構(gòu)洞是由市場(chǎng)的后端向前端漸進(jìn)式推進(jìn)的，相應(yīng)地在股權(quán)市場(chǎng)上形成一波又一波的低谷高峰，像波浪一樣一波接一波，它是聯(lián)動(dòng)的，但又是不同頻的。

因此，在動(dòng)蕩的商業(yè)社會(huì)里，僅僅將視線(xiàn)局限在產(chǎn)品市場(chǎng)是不行的，而是要全視域地考察產(chǎn)品市場(chǎng)（Product Market）、資源市場(chǎng)（Resource Market）、股權(quán)市場(chǎng)（Equity Market）這三個(gè)市場(chǎng)的聯(lián)系與互動(dòng)，這就是戰(zhàn)略節(jié)奏中的 PRE-M模型（如圖3）。

企業(yè)如何從應(yīng)變到求變

我們用創(chuàng)新擴(kuò)散理論從整個(gè)產(chǎn)業(yè)演進(jìn)的層面拆解了變化，并梳理了產(chǎn)品市場(chǎng)的變化與資源市場(chǎng)及股權(quán)市場(chǎng)這種聯(lián)動(dòng)不同頻的關(guān)系。身居其中的企業(yè)應(yīng)該如何去應(yīng)對(duì)這樣的變化？

通過(guò)對(duì)那些獲得跨期持續(xù)成功的中國(guó)企業(yè)的系統(tǒng)考察，我們發(fā)現(xiàn)了三種典型路徑，能夠使得企業(yè)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)發(fā)展階段性變化，取得長(zhǎng)期的穩(wěn)定發(fā)展。我們把它們分別稱(chēng)為農(nóng)耕者、狩獵者和圈地者。

農(nóng)耕者企業(yè) 立足于某一特定行業(yè)，跟隨市場(chǎng)不同階段，發(fā)展不同能力，及時(shí)地調(diào)整自己的資源和能力組合。它們像農(nóng)民一樣，熟悉自己耕耘的產(chǎn)業(yè)，洞悉市場(chǎng)和需求的變化。農(nóng)耕者企業(yè)成功的關(guān)鍵在于，為未來(lái)的轉(zhuǎn)變做好充足的準(zhǔn)備，適時(shí)地發(fā)展下一個(gè)階段所需要的能力。

狩獵者企業(yè) 與農(nóng)耕者企業(yè)立足于某一行業(yè)不同，狩獵者企業(yè)基于自身的獨(dú)特能力在不同產(chǎn)業(yè)尋找戰(zhàn)略機(jī)會(huì)。它們擁有獨(dú)特的資源或能力，善于在某一特定的階段獲取市場(chǎng)價(jià)值。它們像獵人一樣，在不同的行業(yè)尋找機(jī)會(huì)。選擇合適的行業(yè)，把握最佳的進(jìn)入和退出時(shí)機(jī)，是狩獵者企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵能力。

圈地者企業(yè) 它們同時(shí)駕馭不同的業(yè)務(wù)，在不同的行業(yè)里投入，捕捉收獲的機(jī)會(huì)。這種同時(shí)在好幾個(gè)行業(yè)布局的運(yùn)作方式，需要龐大的資源，圈地者一般都有巨大的體量，最終成長(zhǎng)為巨無(wú)霸。在不同的“棲息地”之間快速靈活的轉(zhuǎn)換能力，是成功的圈地者的重要技能。

三種路徑看上去差別很大，但現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)采取的成長(zhǎng)路徑不是一成不變的，會(huì)隨著企業(yè)和市場(chǎng)形勢(shì)的變化在這三種路徑之間轉(zhuǎn)換。農(nóng)耕者可能成長(zhǎng)到一定體量，開(kāi)始在多個(gè)行業(yè)中布局而變成一個(gè)圈地者；狩獵者可能在發(fā)現(xiàn)一處豐美的沃土后選擇定居；圈地者在不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域可能會(huì)分別采取農(nóng)耕者或狩獵者的路徑。

根據(jù)產(chǎn)品市場(chǎng)變化和發(fā)展的要求，動(dòng)態(tài)地調(diào)整自己的行為方式和成長(zhǎng)路徑，使自身的戰(zhàn)略節(jié)奏與市場(chǎng)發(fā)展的節(jié)奏相契合、相協(xié)調(diào)，這是企業(yè)在“紊態(tài)”的商業(yè)世界中應(yīng)對(duì)變化的關(guān)鍵。但是，在“PRE-M”模型的視野下，企業(yè)家能做的遠(yuǎn)不止這些。

從“Ninebot收購(gòu)Segway的故事”這個(gè)案例中（見(jiàn)附文），我們不難看到，在新的動(dòng)態(tài)環(huán)境下，企業(yè)家自己所經(jīng)營(yíng)的市場(chǎng)不再是原來(lái)單一的產(chǎn)品市場(chǎng)，也不再是原來(lái)偶發(fā)的資源市場(chǎng)，而是囊括了產(chǎn)品市場(chǎng)、資源市場(chǎng)和股權(quán)市場(chǎng)的一個(gè)全視域的競(jìng)爭(zhēng)，這意味著企業(yè)家經(jīng)營(yíng)決策的范圍也應(yīng)該是全視域的。企業(yè)家可以通過(guò)產(chǎn)品市場(chǎng)、資源市場(chǎng)和股權(quán)市場(chǎng)的綜合運(yùn)作，整合要素，創(chuàng)造條件，順勢(shì)而為推進(jìn)市場(chǎng)發(fā)生結(jié)構(gòu)性變化，從而收獲價(jià)值。

這個(gè)價(jià)值的收獲，可以在多個(gè)市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)。在產(chǎn)品市場(chǎng)上，體現(xiàn)為報(bào)表上的利潤(rùn)；在資源市場(chǎng)上，體現(xiàn)為財(cái)報(bào)的非主營(yíng)業(yè)務(wù)收入；在股權(quán)市場(chǎng)上，有兩個(gè)地方可以體現(xiàn)，一個(gè)是投資或者聯(lián)營(yíng)公司盈利的份額，比如騰訊公司的報(bào)表，這一塊很大，還有更大的一項(xiàng)，叫可供出售的金融資產(chǎn)公允價(jià)值變化帶來(lái)的收益，騰訊在京東上市前三個(gè)月對(duì)后者的投資所收獲的價(jià)值就記在這一項(xiàng)上。

需要強(qiáng)調(diào)的是，這與所謂的空轉(zhuǎn)有著本質(zhì)的區(qū)別，其中的關(guān)鍵點(diǎn)在于利用股權(quán)市場(chǎng)手段鎖定了重要資源之后，我們拿這個(gè)資源干了什么。如果是用它推動(dòng)了產(chǎn)品市場(chǎng)的結(jié)構(gòu)性變化，在S曲線(xiàn)里表現(xiàn)為市場(chǎng)進(jìn)入到另一個(gè)階段，這根S曲線(xiàn)是變化的、增長(zhǎng)的，這是創(chuàng)造價(jià)值的，否則就是一個(gè)游戲，這是要避免的。

在這樣一個(gè)動(dòng)蕩的商業(yè)社會(huì)里，所有的人都要學(xué)會(huì)與變化為伍。而所謂的與變化為伍，也就意味著在進(jìn)行商業(yè)決策時(shí)，應(yīng)突破原有靜態(tài)思維框架的局限，去重新思考戰(zhàn)略的范圍和戰(zhàn)略的時(shí)間維度，從而能夠清晰地認(rèn)識(shí)變化，積極地應(yīng)對(duì)變化，主動(dòng)地求取變化。