“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的應(yīng)用

陳鑫子

【摘要】? “互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代背景下，越來(lái)越多的大型多元化集團(tuán)公司建立了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，以加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控，提升公司競(jìng)爭(zhēng)力。文章分析了集團(tuán)公司建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的作用，并以W集團(tuán)公司為例，探討財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在W集團(tuán)公司的應(yīng)用現(xiàn)狀，以及在應(yīng)用中存在的問(wèn)題，最后提出相應(yīng)對(duì)策，以期對(duì)類(lèi)似集團(tuán)公司建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心起到一定的借鑒作用。

【關(guān)鍵詞】? 財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心;問(wèn)題;對(duì)策

【中圖分類(lèi)號(hào)】? F233? 【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】? A? 【文章編號(hào)】? 1002-5812（2019）03-0107-03

財(cái)務(wù)共享服務(wù)的理念最早起源于美國(guó)，其核心是集團(tuán)公司通過(guò)現(xiàn)代化信息技術(shù)以及專(zhuān)業(yè)化分工，將集團(tuán)內(nèi)各分子公司分散重復(fù)的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)統(tǒng)一集中到同一處，即財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為一個(gè)新的組織實(shí)體，進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化的整合處理，重新配置財(cái)務(wù)工作，以實(shí)現(xiàn)集中式管理的新模式。“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代背景下，我國(guó)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式向成熟發(fā)展階段迅速邁進(jìn)，受到更多集團(tuán)公司的青睞。各集團(tuán)公司紛紛結(jié)合自身特點(diǎn)建立起了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，以實(shí)現(xiàn)對(duì)財(cái)務(wù)的有效管理。

一、建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的作用

（一）有利于加強(qiáng)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管控。因集團(tuán)公司下設(shè)眾多分公司或子公司，財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)紛繁復(fù)雜，需要層層匯報(bào)處理，整個(gè)過(guò)程曲折漫長(zhǎng)，公司總部很難及時(shí)管控分子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)，工作效率不高，存在一定的風(fēng)險(xiǎn)隱患。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立可以形成一套集團(tuán)公司特有的標(biāo)準(zhǔn)，促使各分子公司的業(yè)務(wù)流程、財(cái)務(wù)核算實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一化。通過(guò)財(cái)務(wù)集中管理平臺(tái)，開(kāi)展線上實(shí)時(shí)監(jiān)管，便于集團(tuán)公司隨時(shí)掌握各分子公司的財(cái)務(wù)信息，有利于管理者更好地做出決策。

（二）有利于發(fā)展集團(tuán)公司的核心業(yè)務(wù)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心可以最大限度地解放財(cái)務(wù)人員，使其從重復(fù)機(jī)械的會(huì)計(jì)核算工作中脫身，將工作的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到審核、管控和決策上來(lái)，提高工作效率，助力公司核心業(yè)務(wù)的開(kāi)展。

（三）有利于降低集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)成本。建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心以后，財(cái)務(wù)工作將變得更加精簡(jiǎn)、細(xì)化，標(biāo)準(zhǔn)化和流程化的操作大大節(jié)省了人力成本。此外，公司的財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)也可以得到進(jìn)一步精簡(jiǎn)，以實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，提高工作質(zhì)量和效率，有效降低公司的運(yùn)作成本。

二、W集團(tuán)公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的應(yīng)用現(xiàn)狀

（一）公司簡(jiǎn)介。W集團(tuán)公司始建于1984年，是一家在行業(yè)占據(jù)領(lǐng)先地位的房地產(chǎn)公司。公司的發(fā)展定位為城市配套服務(wù)商，其發(fā)展主線是城市和客戶(hù)，核心業(yè)務(wù)是房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)和物業(yè)服務(wù)。近幾年來(lái)，公司的發(fā)展定位一直圍繞努力鞏固核心業(yè)務(wù)并積極進(jìn)行業(yè)務(wù)拓展。2016年W集團(tuán)公司進(jìn)入“世界500強(qiáng)”。至此，W集團(tuán)公司已經(jīng)發(fā)展進(jìn)入了65個(gè)城市，主要分布于廣深區(qū)域、上海區(qū)域、北京區(qū)域以及中西部區(qū)域。

（二）建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的背景。W集團(tuán)公司作為國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)的龍頭企業(yè)，一直致力于擴(kuò)張規(guī)模、拓展海外市場(chǎng)、進(jìn)行發(fā)展戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型。除傳統(tǒng)主業(yè)外，W集團(tuán)公司開(kāi)始邁向多元化發(fā)展，包括商業(yè)和物流地產(chǎn)、長(zhǎng)租公寓等。W集團(tuán)公司在全國(guó)的銷(xiāo)售額超過(guò)2 000億元，員工人數(shù)已超3萬(wàn)人，財(cái)務(wù)管理上存在資金需求量大、周轉(zhuǎn)效率低、費(fèi)用類(lèi)別多、支付不便利等問(wèn)題。為保證W集團(tuán)公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，更好地實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，需要在保證速度、規(guī)模、質(zhì)量、效益的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步提升資源管理能力，提高運(yùn)作效率，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管控能力。因此，W集團(tuán)公司應(yīng)用財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式勢(shì)在必行。

（三）建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的過(guò)程。W集團(tuán)公司建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心經(jīng)過(guò)了長(zhǎng)時(shí)間的檢驗(yàn)和優(yōu)化，具體建設(shè)流程如下圖所示。

1.制定財(cái)務(wù)管理流程和制度標(biāo)準(zhǔn)。W集團(tuán)公司在武漢建立了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，為了保證住宅、物業(yè)、商業(yè)等的穩(wěn)健發(fā)展，公司制定了可復(fù)制的財(cái)務(wù)管理流程并明確了管理制度的基本標(biāo)準(zhǔn)，盡量做到在一周內(nèi)上線一家公司，將所有財(cái)務(wù)制度和財(cái)務(wù)作業(yè)流程統(tǒng)一到數(shù)據(jù)庫(kù)中并進(jìn)行固化，從而有效保證集團(tuán)總部的戰(zhàn)略能夠在分公司或子公司得到貫徹落實(shí)。目前W集團(tuán)公司每月審核的單據(jù)數(shù)量已增至3萬(wàn)多件。

2.強(qiáng)化集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)集中管控。W集團(tuán)公司通過(guò)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心重設(shè)財(cái)務(wù)流程，將業(yè)務(wù)及數(shù)據(jù)進(jìn)行有效整合，實(shí)行統(tǒng)一管理，執(zhí)行統(tǒng)一財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，使得集團(tuán)公司的業(yè)務(wù)流程更加精簡(jiǎn)集中，人力資源成本大大降低。此外，W集團(tuán)公司將18類(lèi)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的審批流程集中到財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，使公司能夠集中管控財(cái)務(wù)，有效避免出現(xiàn)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)不嚴(yán)和內(nèi)部管理不善的情況。

3.利用員工信用管理進(jìn)行智能審單。W集團(tuán)公司自建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心后，日均審單工作量非常大，影響了報(bào)銷(xiāo)的進(jìn)度。為提高付款效率，公司將提單人的信用機(jī)制統(tǒng)一納入到信息系統(tǒng)中，若提單人的信用等級(jí)較高可直接采用智能審單，跳過(guò)人工審單環(huán)節(jié)，公司的運(yùn)營(yíng)效率飛速提升，同時(shí)提高了員工的滿(mǎn)意度。

4.利用財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)提供決策信息。W集團(tuán)公司構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心主要以數(shù)據(jù)共享為核心，財(cái)務(wù)主管可通過(guò)大數(shù)據(jù)中心統(tǒng)一采集財(cái)務(wù)單據(jù)和業(yè)務(wù)單據(jù)，通過(guò)預(yù)先設(shè)立的模型，挖掘出有價(jià)值的信息，開(kāi)展高效的分析，以幫助公司管理者做出正確的決策。

三、W集團(tuán)公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心存在的問(wèn)題

（一）信息化整合不徹底。W集團(tuán)公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立至今已有幾年時(shí)間，但是公司內(nèi)部仍然沒(méi)有建立一套完備的信息整合系統(tǒng)。由于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心需要兼容很多系統(tǒng)，如K2、SAP、PDC等，端口集成難度較大，涉及到權(quán)限、數(shù)據(jù)亂碼、系統(tǒng)無(wú)法識(shí)別等問(wèn)題，直接導(dǎo)致系統(tǒng)的穩(wěn)定性較差，易用性不高，難以充分發(fā)揮財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對(duì)公司戰(zhàn)略的促進(jìn)作用。

（二）標(biāo)準(zhǔn)化流程不健全。W集團(tuán)公司的分子公司受到不同地區(qū)會(huì)計(jì)信息和政策的影響，且業(yè)務(wù)之間相互交叉重疊，分?jǐn)傠y度大，分子公司費(fèi)用的計(jì)算口徑又不一致，外加業(yè)務(wù)在系統(tǒng)中進(jìn)行處理的時(shí)間段不同，直接造成財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的標(biāo)準(zhǔn)化程度較低，無(wú)法按照要求嚴(yán)格執(zhí)行，在很大程度上制約了綜合核算效率的提升。

（三）存在安全隱患。隨著W集團(tuán)公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的推廣，每天因業(yè)務(wù)而產(chǎn)生的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)量非常龐大，尤其是涉及到商業(yè)機(jī)密的財(cái)務(wù)信息，容易被非法訪問(wèn)，黑客入侵。為了儲(chǔ)存數(shù)據(jù)而使用的U盤(pán)或移動(dòng)硬盤(pán)等管理不善也給信息安全帶來(lái)了挑戰(zhàn)。此外，財(cái)務(wù)共享服務(wù)的客戶(hù)端、服務(wù)端也同樣面臨著安全風(fēng)險(xiǎn)。

（四）人員綜合素質(zhì)欠缺。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對(duì)財(cái)務(wù)人員的綜合素質(zhì)提出了更高要求，不僅要具有會(huì)計(jì)核算能力，還應(yīng)具備相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理技能，即在籌資、投資、運(yùn)營(yíng)和分配過(guò)程中有效控制成本、降低風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)相關(guān)者利益最大化的目標(biāo)。W集團(tuán)公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的財(cái)務(wù)人員業(yè)務(wù)水平和能力還存在較大的提升空間，業(yè)務(wù)處理經(jīng)驗(yàn)不足，協(xié)調(diào)溝通能力弱。此外，由于受到年齡、學(xué)歷等因素影響，不少員工接受新事物的意愿較低，團(tuán)隊(duì)建設(shè)不完善，人員結(jié)構(gòu)不合理，共享中心的服務(wù)質(zhì)量受到了嚴(yán)重影響。

（五）績(jī)效考核不完善。W集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心因沒(méi)有建立配套的績(jī)效考核辦法與相應(yīng)指標(biāo)，現(xiàn)有的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)無(wú)法體現(xiàn)按勞分配的激勵(lì)機(jī)制，也沒(méi)有綜合考慮崗位要求的技能、管理能力以及工作完成進(jìn)度，因此造成共享中心的員工業(yè)績(jī)無(wú)法得到有效體現(xiàn)，打擊了員工工作的積極性，不利于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的健康發(fā)展。

四、解決對(duì)策

（一）優(yōu)化信息系統(tǒng)平臺(tái)，提高信息整合水平。W集團(tuán)公司可以系統(tǒng)優(yōu)先、整合優(yōu)勢(shì)、推動(dòng)集團(tuán)管理模式順應(yīng)大數(shù)據(jù)時(shí)代的變革作為奮斗目標(biāo)。針對(duì)信息系統(tǒng)整合不徹底這一問(wèn)題，首先，可面向未來(lái)制定信息系統(tǒng)建設(shè)的總體規(guī)劃，采用分期實(shí)施、化繁為整的方式有條不紊地開(kāi)展。其次，可充分利用現(xiàn)有資源，在進(jìn)一步壓縮、控制系統(tǒng)開(kāi)發(fā)成本的基礎(chǔ)上，統(tǒng)一各分子公司的財(cái)務(wù)系統(tǒng)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)。第三，為了更好地協(xié)調(diào)信息平臺(tái)內(nèi)部的各個(gè)系統(tǒng)，可依托集團(tuán)公司的資源提高集約化管理能力，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部各系統(tǒng)的完美兼容。最后，還可引進(jìn)先進(jìn)的專(zhuān)業(yè)人才，助力信息整合水平的提高。

（二）健全標(biāo)準(zhǔn)化流程，提升綜合核算效率。W集團(tuán)公司可以建立全集團(tuán)范圍的標(biāo)準(zhǔn)化處理流程和內(nèi)部管控方式，從而有效降低集團(tuán)公司的管理成本。首先，建立統(tǒng)一的開(kāi)賬、關(guān)賬時(shí)間。最好由集團(tuán)總部做出規(guī)定，并要求各地區(qū)分子公司財(cái)務(wù)人員嚴(yán)格執(zhí)行。其次，把重點(diǎn)放在梳理集團(tuán)公司財(cái)務(wù)相關(guān)業(yè)務(wù)的流程上，實(shí)現(xiàn)制度流程的標(biāo)準(zhǔn)化、簡(jiǎn)約化、精細(xì)化管理。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)按照集團(tuán)公司統(tǒng)一要求制定接口標(biāo)準(zhǔn)指引、會(huì)計(jì)核算指引、會(huì)計(jì)審核指引等一系列規(guī)章制度。建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心需要經(jīng)歷一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程，處理業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化程度越高，員工對(duì)業(yè)務(wù)的處理就越順暢，可以有效提升工作效率。

（三）加強(qiáng)軟硬件安全監(jiān)管，提高風(fēng)險(xiǎn)管控意識(shí)。W集團(tuán)公司可實(shí)行對(duì)計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)的全天監(jiān)管，防止外部存儲(chǔ)設(shè)備（U盤(pán)、移動(dòng)硬盤(pán)）不經(jīng)授權(quán)連接計(jì)算機(jī)，禁止計(jì)算機(jī)將集團(tuán)公司的機(jī)密數(shù)據(jù)發(fā)送到外部網(wǎng)絡(luò)，從而保證系統(tǒng)所接收或發(fā)送的數(shù)據(jù)是安全可靠的，有利于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行的穩(wěn)定安全。其次，集團(tuán)公司可對(duì)財(cái)務(wù)系統(tǒng)程序進(jìn)行安全監(jiān)管，加強(qiáng)應(yīng)用系統(tǒng)運(yùn)維機(jī)制，使系統(tǒng)處于高效、穩(wěn)定的運(yùn)行狀態(tài)。側(cè)重加強(qiáng)數(shù)據(jù)備份和密碼程序監(jiān)管方面的安全性，提高會(huì)計(jì)信息風(fēng)險(xiǎn)管控意識(shí)。

（四）加強(qiáng)員工隊(duì)伍建設(shè)，提升員工職業(yè)能力。為了滿(mǎn)足財(cái)務(wù)共享服務(wù)業(yè)務(wù)不斷拓展的需要，W集團(tuán)公司應(yīng)建立專(zhuān)業(yè)化團(tuán)隊(duì)?？山⑴嘤?xùn)系統(tǒng)，對(duì)不同崗位、不同能力的人員開(kāi)設(shè)不同的培訓(xùn)內(nèi)容，提高員工綜合素質(zhì)，將員工轉(zhuǎn)型為戰(zhàn)略財(cái)務(wù)人才，建立滿(mǎn)足共享業(yè)務(wù)需要的人才梯隊(duì)。財(cái)務(wù)人員不僅應(yīng)具備基本的會(huì)計(jì)專(zhuān)業(yè)知識(shí)，還應(yīng)具備財(cái)務(wù)管理、預(yù)算管理、風(fēng)險(xiǎn)管理等綜合知識(shí)，并建立合理的淘汰機(jī)制。此外，還可通過(guò)不定期輪崗，使員工擺脫單一枯燥的工作環(huán)境，提高員工的工作熱情，提升員工的職業(yè)能力。

（五）完善績(jī)效考核機(jī)制，提高公司管理效能。W集團(tuán)公司可采用平衡計(jì)分卡來(lái)考核共享中心員工的業(yè)績(jī)，主要從財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度來(lái)考核。平衡計(jì)分卡既結(jié)合了財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)，又兼顧了內(nèi)外部指標(biāo)，同時(shí)還平衡了長(zhǎng)短期指標(biāo)，側(cè)重于客戶(hù)對(duì)于服務(wù)是否滿(mǎn)意來(lái)考核共享中心的業(yè)績(jī)。另外，還可以在將考核結(jié)果與員工薪酬、升職掛鉤的基礎(chǔ)上，將個(gè)人與集體的績(jī)效掛鉤，在提升員工積極性的同時(shí)，培養(yǎng)員工的團(tuán)隊(duì)精神。最后，建立績(jī)效溝通機(jī)制和反饋機(jī)制，保證績(jī)效考核的高效實(shí)施。

五、結(jié)語(yǔ)

W集團(tuán)公司通過(guò)積極努力的實(shí)踐和探索，在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)上取得了不錯(cuò)的成效，為其他大型集團(tuán)公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)提供了很好的借鑒。但W集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心還存在一定的局限性，集團(tuán)公司應(yīng)結(jié)合自身的發(fā)展戰(zhàn)略以及內(nèi)外發(fā)展環(huán)境來(lái)調(diào)整財(cái)管模式。W集團(tuán)公司在未來(lái)建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的道路上還會(huì)面臨眾多的困難和挑戰(zhàn)，值得繼續(xù)探索解決。S

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