比亞迪汽車跨國戰(zhàn)略分析

(中央財經(jīng)大學(xué) 北京 100081)

一、跨國戰(zhàn)略的形成路徑

(一)跨國戰(zhàn)略發(fā)展歷程

1.比亞迪傳統(tǒng)燃油車

2003年，比亞迪300輛汽車第一次走出國內(nèi)，開啟了進軍國際市場的道路。在2005年，比亞迪F3出口馬來西亞，在奇瑞、吉利之后又一出口該地的國內(nèi)自主汽車品牌；同年，F(xiàn)LYER轎車出口俄羅斯，受到了當(dāng)?shù)仄囀袌龅那嗖A。

2010年，比亞迪打開伊拉克市場，2012年6月份和10月份，比亞迪分別獲得伊拉克5500輛(型號為G3、F3、F0)、6500輛(全部為G3)汽車訂單。2015年7月，根據(jù)旅游需求，古巴政府從比亞迪進口719輛燃油車。當(dāng)月，還向蘇丹出口50輛SUV，項目后期還有共計10000臺該車型出口該地。這一批訂單創(chuàng)造了比亞迪在非洲市場的最大訂單量。

比亞迪汽車傳統(tǒng)燃油車的國際化主要采用的是出口方式，但出口數(shù)量有限，并且無法獲得諸如歐美等發(fā)達國家消費者的認可，只能選擇發(fā)展中國家或地區(qū)的汽車市場。一方面這些發(fā)達國家和地區(qū)的汽車市場早已高度飽和，市場份額也已被擁有百年歷史的傳統(tǒng)車企瓜分完畢，消費者對這些車企的認可度遠高于我國自主車企；另一方面，不管是從設(shè)計研發(fā)到生產(chǎn)裝配，還是從產(chǎn)品質(zhì)量到售后服務(wù)，我國車企都處于相對落后的狀態(tài)。盡管近幾年通過“精益化生產(chǎn)”模式持續(xù)提升產(chǎn)品的質(zhì)量，改善服務(wù)水平，可與知名汽車企業(yè)依然有較大差距，這無疑嚴重影響了比亞迪傳統(tǒng)燃油車在這些國家的銷路。

2.比亞迪新能源汽車

如今，新能源汽車的快速成長向我展示了中國汽車企業(yè)拓展國際市場的良好機遇。近年，以比亞迪汽車為代表的中國汽車企業(yè)運用這一機會，開拓新的闊過經(jīng)營之旅。

2011年，比亞迪加快了開拓海外市場的速度。6月，比亞迪汽車與新加坡公共運輸系統(tǒng)運營商SMRT共同成立合資銷售公司，打算讓比亞迪的新能源汽車進入新加坡的公共交通。這鼓勵了它進入新加坡市場。同年，比亞迪與智利兩大巴士公司簽訂了為期五年的1000輛K9純電動客車和E6純電動出租車的訂單。

歐洲市場，比亞迪已與多個國家合作開啟新能源汽車領(lǐng)域的相關(guān)項目。 2011年初，比亞迪先后與丹麥和荷蘭簽訂運營協(xié)議。2012年上半年，比亞迪與倫敦的出租車公司Greentomatocars簽訂合同。這是第一次將比亞迪E6車型送往國際市場。2013年一季度，比亞迪獲得在歐盟投資新能源相關(guān)產(chǎn)品的資格，并在歐洲投資生產(chǎn)電動巴士。這些代表著比亞迪漸漸走出國門，在歐洲汽車市場更進一步。

2013年5月，比亞迪汽車進軍美國市場。在美國，比亞迪不止一次贏得大額訂單：2015年在加州長灘獲得了超過20億元的訂單；2016年初得到加州羚羊谷交通局收到的30億元純電動公交訂單；斯坦福大學(xué)使用比亞迪的電動巴士作為校園公共交通工具。2014年，比亞迪在巴西投資910萬美元建廠，這是它在國際上設(shè)立的又一與新能源汽車有關(guān)的項目。同年底，比亞迪汽車與澳大利亞最大的機場巴士經(jīng)營公司Carbridge Pty Ltd合作，將其旗艦K9純電動巴士作為穿梭巴士引進悉尼機場。經(jīng)過多年的戰(zhàn)略部署，比亞迪汽車在六大洲成功完成了業(yè)務(wù)。2015年比亞迪K9純電動客車成功出口日本。這是中國自主汽車品牌30多年來首次進入日本汽車市場。這是中國汽車行業(yè)的重要節(jié)點。為了深化歐洲的汽車業(yè)務(wù)，2016年10月，比亞迪斥資2240萬美元在匈牙利建立電動巴士工廠，并于2017年4月建成運營。

隨著新能源汽車在國際市場的逐漸接受，比亞迪汽車國際化戰(zhàn)略日趨明了。 相較于傳統(tǒng)燃料汽車，新能源汽車國際化進程顯然更為迅速，更改了中國汽車企業(yè)的舊有模式，直接越過亞洲、非洲和拉美等傳統(tǒng)目標(biāo)市場，以美洲， 歐盟、日本和韓國等發(fā)達國家和地區(qū)的汽車市場為主要目標(biāo)。盡管新能源汽車的全球占有率依然不高，可是與市場消費結(jié)構(gòu)的變革相伴，新能源汽車是有希望突破傳統(tǒng)格局，并且日益改善其在全球汽車市場的占有情況，率領(lǐng)汽車行業(yè)邁入一個新時代。

(二)跨國經(jīng)營動因

1.拓展發(fā)展空間，為企業(yè)產(chǎn)品尋求國際市場

企業(yè)開展國際化經(jīng)營的一個最直接動因就是開拓國際市場，比亞迪也不例外。企業(yè)全球化進程的不斷加劇，使得世界各地的企業(yè)受到的來自國內(nèi)外市場的競爭越來越激烈，通過拓展海外市場，企業(yè)可以更高效的尋求更多的客戶群體、擴大市場占有份額。無論是中端品牌的豐田、大眾、日產(chǎn)等，還是高端品牌的寶馬、奔馳等，其海外市場貢獻的銷量遠遠高于本國市場。大眾、日產(chǎn)、奔馳、寶馬的海外市場銷量貢獻比例均超過了85%，日產(chǎn)更是高達90.39%，即使是比例較低的豐田也超過了78%；相比之下，比亞迪海外銷量僅占總銷量的3.49%。這表明了海外市場對于跨國企業(yè)的重要性不言而喻，國際化經(jīng)營是企業(yè)追求壯大的關(guān)鍵一環(huán)。

比亞迪汽車己經(jīng)開始逐步走出國門，走向海外市場，并在不斷加快國際化經(jīng)營進程。盡管其新能源汽車在國際市場中表現(xiàn)突出，但總的來說，其海外市場銷量對總銷量的貢獻度還很低，遠遠趕不上知名車企，這也表明了海外市場潛力巨大。雖然在國內(nèi)比亞迪始終受到名稱諧音(BYD)的負面影響總體銷量始終難以有較大突破，但在國外，比亞迪品牌的聲譽正不斷提升，產(chǎn)品競爭力也越來越強，海外市場也必將越做越大。

2.尋求最佳資源配置，降低生產(chǎn)和經(jīng)營成本

受地理環(huán)境、經(jīng)濟發(fā)展水平等因素的影響，各國和各地區(qū)之間的生產(chǎn)要素存在著巨大差異。比亞迪汽車為了降低經(jīng)營成本在國內(nèi)外及各地區(qū)市場中不斷尋求著最佳的資源配置。比亞迪歐洲分公司總經(jīng)理何一鵬對于比亞迪海外建廠的理由做出如下解釋：首先，比亞迪產(chǎn)品從國外工廠運往所在汽車市場只需要少量的能源費用和司機費用，相比從中國生產(chǎn)然后出口到國外市場，既省時又省力；其次，直接建廠可以充分發(fā)揮比亞迪優(yōu)秀的垂直整合式發(fā)展模式，進而大幅度縮短產(chǎn)品開發(fā)周期，降低中間產(chǎn)品損耗，最終達到節(jié)約成本目的。

二、跨國戰(zhàn)略的表現(xiàn)形式

(一)國際市場的進入模式

比亞迪進軍國際市場主要有以下3種路徑：分別是出口貿(mào)易、戰(zhàn)略聯(lián)盟和在海外直接投資建廠。傳統(tǒng)燃油車通常采用直接出口方式進入國際市場，而新能源汽車國際化經(jīng)營采用的是戰(zhàn)略聯(lián)盟和直接投資建廠方式。

1.出口貿(mào)易。對于傳統(tǒng)燃油車，比亞迪主要采用的是貿(mào)易出口方式。從2003年首次邁出國門開始，比亞迪不斷深耕國際市場，逐漸拓展了馬來西亞、俄羅斯、伊拉克、古巴、蘇丹等傳統(tǒng)燃油車市場；而對于未建立生產(chǎn)基地的新能源汽車市場，比如日本、澳大利亞等，也采用了出口貿(mào)易方式。比亞迪牢牢把握住了這些國家消費者對汽車的迫切需求，通過在這些國家建立和完善汽車銷售網(wǎng)絡(luò)和汽車服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，抓住機遇，采取出口貿(mào)易國際經(jīng)營方式，不斷增加對國外市場的汽車出口量。

2.海外建廠。近年來，為加快國際化進程，比亞迪也加快了海外建廠的速度，先后在保加利亞、美國、巴西、匈牙利建立合資或獨資工廠。比亞迪汽車海外工廠的相繼落成說明其海外經(jīng)營布局己經(jīng)全面鋪開且正快速發(fā)展。這些工廠主要位于歐美等從政府到民眾均重視節(jié)能環(huán)保的發(fā)達國家和地區(qū)，這與比亞迪在A股上市時提出的戰(zhàn)略不謀而合，即在規(guī)劃海外市場時，優(yōu)先選擇對新能源有較大補貼，較高市場認同的國家和地區(qū)，并提速新能源車的商業(yè)化程度。

3.戰(zhàn)略聯(lián)盟。比亞迪在國際化進程中首次采用戰(zhàn)略聯(lián)盟可追溯到2008年。此時，比亞迪引入了巴菲特所擁有的伯克希爾哈撒韋公司，作為比亞迪第三大股東，持有8.77%的股權(quán)。得益于該公司的持股，比亞迪在資本市場上的地位得以大幅上升，并且公司產(chǎn)品在全球市場的形象和知名度也得到了大幅度提升。

2010年，比亞迪與戴姆勒共同出資組建深圳比亞迪戴姆勒新技術(shù)有限公司。這是比亞迪典型的戰(zhàn)略聯(lián)盟。作為乘用車和商用車研發(fā)生產(chǎn)的國際領(lǐng)先者，德國戴姆勒有許多不同的類型，例如梅賽德斯-奔馳轎車和輕型商用車，還有金融服務(wù)。比亞迪的產(chǎn)品定位以低端為主，戴姆勒則定位高端，目標(biāo)市場大相徑庭的二者達成合作，究其原因，站在戴姆勒的立場上，近年來，它已開始大力推動其新能源項目的進程，現(xiàn)在市場上專注于此公司并不多，比亞迪是其中的佼佼者，戴姆勒希望能夠借助比亞迪所擁有的相關(guān)技術(shù)優(yōu)勢，加強并推動自身在新能源汽車領(lǐng)域的研究和宣傳；站在比亞迪的立場上，戴姆勒所具備的過硬的工藝水平和全球領(lǐng)先的經(jīng)營理念對于改善、提高自己的綜合實力而言是十分寶貴的，再者，提升比亞迪在廣大海外市場上的知名度，戴姆勒良好的品牌優(yōu)勢非常重要。這家合資公司結(jié)合了兩方資源，包括技術(shù)，管理和設(shè)計等，推出了“Denza”品牌純電動車，將自己定位于高端產(chǎn)品線并搶占高端汽車市場份額。

(二)產(chǎn)品定位

產(chǎn)品定位是指產(chǎn)品從研發(fā)設(shè)計一直到生產(chǎn)組裝繼而推向市場的進程中，企業(yè)借助多種多樣的營銷方式在消費者心中確立一個本產(chǎn)品具體形象和地位的過程。本文通過價格定位、功能定位和品牌定位三種途徑分析比亞迪汽車國際化經(jīng)營的產(chǎn)品定位策略。

1.價格定位。就比亞迪汽車的產(chǎn)品定位而言，傳統(tǒng)燃油汽車價格全部低于16萬元，相比之下，新能源汽車的定價則要高出許多。在對不同產(chǎn)品定價的過程中，企業(yè)通?；谑蹆r的高低來定位不同產(chǎn)品的消費市場，選擇不同的客戶群體。從比亞迪汽車的定價選擇上看，傳統(tǒng)燃油車面向的主要是那些注重“物美價廉”的消費者，故其選擇的是一種基于低、中端的多樣化的定價方式；而新能源汽車借助政府扶持、市場需求等外部機遇及先進技術(shù)等內(nèi)部優(yōu)勢，主要搶占15-30萬元區(qū)間的市場份額，并向更高價位區(qū)間拓展。

2.功能定位。比亞迪汽車種類眾多，不同系列功能定位不同，消費者受眾群體也有所差別。覆蓋了家用、商用等高中低端不同層次的產(chǎn)品線。

3.品牌定位。自比亞迪汽車國際化戰(zhàn)略實施以來，其主要致力于滿足低、中端消費者的汽車使用需求，并不斷向高端新能源汽車拓展，將自己本品牌的戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)設(shè)定為“國際知名品牌”。多年來，比亞迪一直姥姥把握“技術(shù)為王，創(chuàng)新為本”的中心思想，以過硬的科研水平和技術(shù)創(chuàng)新才能為依托，明確了自身在產(chǎn)品價格、效率、成本、技術(shù)等方面的核心競爭力。這樣的品牌定位加上強大技術(shù)支持，使得比亞迪傳統(tǒng)燃油汽車在拉美、亞洲、中東，非洲以及獨聯(lián)體等地的市場上具有高實用性、高性價比的特性；而活躍在歐洲、北美、南美及亞太等國家和地區(qū)的新能源汽車更是受到了中高端消費者的青睞。總體來看，比亞迪對于品牌的精準定位，拓寬了其國際化經(jīng)營的道路，并使其繼續(xù)長遠的走下去。