EPC模式下核電工程投資管控要點探究

□馮貴林

一、引言

中國核電在幾十年的建設歷程中，對建設管理模式一直在不斷探索，引進國外先進的管理理念，在充分消化的基礎上不斷自主創(chuàng)新，取得了非凡的成績。借鑒已建成核電機組的管理經驗，逐漸摸索出了一套適合我國核電形勢的管理模式，即EPC總承包模式，這將是核電工程管理模式發(fā)展的方向及未來趨勢。

EPC(Engineering Procurement Construction)是指工程總承包商按照合同約定，承擔工程建設項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作。在EPC模式中，Engineering(設計)不僅包括具體的設計工作，而且可能包括整個建設工程內容的總體策劃以及整個建設工程實施組織管理的策劃和具體工作；Procurement(采購)也不是一般意義上的建筑設備材料采購，而更多的是指專業(yè)設備、材料的采購，Construction(施工)其內容包括施工、安裝、試車、技術培訓等。本文主要從業(yè)主的角度，分析在EPC管理模式下，如何更好更有重點地進行工程投資管控。

二、業(yè)主范圍內工程投資管控要點

(一)建立分級授權制度，規(guī)范投資管控行為。投資管控行為能否順利有效的開展，取決于是否有明確的健全的投資控制體系和投資控制管理大綱。在項目初期，就應建立責任分明的投資控制體系，可分為項目決策層、歸口管理層和業(yè)務部門三級控制體系。制定控制管理大綱，明確管控的原則和各業(yè)務的流程規(guī)范，明確各層級該履行的職責。一切投資管控行為在大綱的指導下有序開展，投資管理行為積極向標準化、制度化靠攏。

(二)推行執(zhí)行概算控制目標有效實施。初設概算批復后，業(yè)主依據(jù)初步設計概算以及施工圖設計階段有關資料、已簽訂的合同、已完成的招標價格、市場詢價、已發(fā)生的有關費用情況對初設概算進行分解，制定執(zhí)行概算控制目標，使項目投資在合理可控的范圍內進行，同時根據(jù)工程實際情況進行調節(jié)使后續(xù)不可預見費用在項目總控制目標范圍內有資金來源。執(zhí)行概算的管理遵循“總量控制、分項間可調劑”的原則，并實現(xiàn)執(zhí)行概算、年度計劃和預算一體化聯(lián)動管理。

執(zhí)行概算控制目標制定后，應下達至具體的業(yè)務執(zhí)行部門，各業(yè)務部門應嚴格按照控制目標開展相關工作。定期對執(zhí)行情況進行跟蹤分析，積極發(fā)現(xiàn)問題并反饋投資管理部門，投資控制部門應及時制定應對措施、及時糾偏。

(三)年度投資計劃與年度預算聯(lián)動管理。初設概算批復后，應組織制定分年投資安排，并在工程實際控制中，進行滾動管理，年度投資計劃中的項目與概算科目保持一致，概算外項目需經批準方能列入年度投資計劃，年度投資計劃未安排的工作原則上不得實施。

年度預算管理與立項管理、年度投資計劃管理實行“一體化聯(lián)動機制”。投資管理部門根據(jù)各業(yè)務部門上報年度預算、工程進度節(jié)點完成情況、合同簽訂支付情況等制定年度投資計劃，年度投資計劃實行目標責任制，業(yè)主各責任部門依照本部門職責范圍內年度投資計劃的完成率負責，要確保年度預算執(zhí)行情況與年度下達投資計劃相匹配。年度投資計劃劃分為月度投資計劃，并每月進行滾動管理，按月分析其執(zhí)行情況，對存在的問題提出解決措施或方案；總承包商負責編制總承包范圍內的分月費用計劃，按月分析其執(zhí)行情況，對存在的問題提出應對措施。

三、總承包范圍內工程投資管控要點

(一)加強對承包商的監(jiān)督，促進其投資管理水平。EPC總承包模式充分發(fā)揮了各承包單位的專業(yè)優(yōu)勢，讓“專業(yè)的人干專業(yè)的事”，在工程建設中，往往從設計到施工將核島、常規(guī)島和BOP劃分成不同的標段，然后由具有相應資質的承包商分別承擔相應工作。分散的承包單位就增加了業(yè)務方的管理任務和協(xié)調接口，這將不利于工程的進度、質量、安全以及投資的整體掌控。業(yè)主方可依據(jù)總承包合同對總承包商進行約束，促使其建立健全投資管理體系，完善投資管控制相關制度程序，必要時責令其進行整改。督促總承包商建立建安工程量目標管控和過程管控制度；促使合同雙方分別加強施工圖預算管理，消除業(yè)主與總承包商、總承包商與分包商之間的信息壁壘，努力實現(xiàn)建安工程量清價明，以量的管控促進相應成本實質性下降。

定期召開投資管控經驗交流會，對近期的投資情況及后續(xù)管控思路進行交流，可互相借鑒在投資管控中的良好經驗。業(yè)主可將具體的管控思路及要求傳到到承包單位，引領總承包、分包單位形成合力，發(fā)揮投資管控整體效率，也為后續(xù)的信息獲取、傳遞及開展相關交流活動奠定良好基礎。

(二)加強設計變更管理。設計變更是影響工程投資的一大風險，因此在源頭上做好設計變更的管理，嚴格控制設計變更的數(shù)量與范圍。

在設計階段，業(yè)主對工程的初步設計必須進行嚴格審查，確保初步設計滿足相關標準和規(guī)范，在工程建設中不會有顛覆性的問題。

在施工階段，督促總承包商在總部與項目現(xiàn)場配備足夠的設計管理人員，保證現(xiàn)場、總部與設計院間的信息溝通渠道，及時解決現(xiàn)場的技術問題。完善業(yè)主方內部設計變更管理制度，制定相應的審批流程，對技術方案特別是變更費用進行嚴格審查，施工單位提出的重大設計變更需經過業(yè)主批準后方可實施。明確設計變更原則，對于在設計上只是“錦上添花”的一律否決。

(三)建立高級別協(xié)調機推動問題快速解決。工期是影響工程投資的一大因素，能否按期完工至關重要，因此需要建立高級別的協(xié)調機制，推動問題快速解決。業(yè)主與總承包商、總承包商與分包商應建立日、周、月等方面的協(xié)調會議，對施工中遇到的問題，及時提出、及時溝通、及時協(xié)調、及時解決。業(yè)務與總承包商間同時應建立定期的總經理協(xié)調會、商務協(xié)調會，從上到下形成有效的協(xié)調機制，切實推動工程建設中問題的快速解決，高層領導的介入，更有助于項目所需資源的保證。

四、結語

隨著核電行業(yè)電價改革的逐步推進，燃煤機組標桿上網電價受電煤價格影響不斷下降，核電項目的經濟性受到相關部門、單位的日益關注，核電工程的投資管控越發(fā)顯得重要。在EPC模式下業(yè)主應不斷提升自身的投資管理水平，引領總承包商，管好工程投資，切實降低工程的建設成本，提升核電在市場經濟中的競爭力。