對話沈南鵬：價值觀的勝利

宋瑋

風(fēng)險投資（VC）在中國發(fā)展了大約20年，紅杉中國成立至今也14年，大眾對VC的認(rèn)識前進(jìn)了一大步——從完全不知道變成了知道、羨慕但并不完全理解。

最大的誤解莫過于人們把成功的VC視為幸運的“賭徒”，或是行業(yè)的先知。而紅杉和沈南鵬用十幾年的時間證明了，VC的大成不是偶然，它是時代的推動、組織的進(jìn)步和價值觀的勝利。它證明了一個投資機構(gòu)的成功可以是一種必然——就像其他成功的商業(yè)公司一樣。

沈南鵬于2005年創(chuàng)立紅杉中國，從早期投資起步，今天已經(jīng)擴展到從天使、早期、成長期到母基金。紅杉中國管理了超過2000億人民幣，美團(tuán)、頭條、拼多多……絕大多數(shù)中國優(yōu)秀新經(jīng)濟(jì)企業(yè)都被紅杉所覆蓋。他也于2018年首次登上了福布斯MidasList全球第一。

從某種意義上，這樣的規(guī)模和覆蓋性已經(jīng)遠(yuǎn)超公眾對投資機構(gòu)小而美的預(yù)期，而更接近于中國特產(chǎn)的“全平臺、無邊界”互聯(lián)網(wǎng)巨頭。競爭越來越全面，對基金募集規(guī)模的把控、退出的質(zhì)量，與投資的眼光、細(xì)節(jié)的判斷同等重要；建立一個大概率贏錢的決策系統(tǒng)，也和超級明星項目的輸贏變得同等重要。

基金的運營者們總是被投資這個行業(yè)的特殊性所干擾，而沈南鵬更愿意像一位CEO那樣去思考，從商業(yè)的本質(zhì)出發(fā)，在時代、團(tuán)隊、使命中尋找簡單的必然。同時，他始終把給LP（出資人）帶來回報作為投資人的首要目標(biāo)和準(zhǔn)則。

這些邏輯都很簡單，也很正常，它是大多數(shù)年輕投資人在入行時所接受的價值觀和方法論教育的一部分，但能堅持到底的人卻很少。事實上，和人們想象中相反，多數(shù)人無法取得成功并非因為他們的單純，而是因為他們的復(fù)雜。今年52歲的沈南鵬是一個反例。

超級大基金和超級獨角獸相互需要

《財經(jīng)》：紅杉中國已經(jīng)管理了2000億人民幣，去年紅杉全球還募集了一只80億美元的新基金，你是否會擔(dān)心，紅杉所擁有的資金已經(jīng)多到你們已經(jīng)無法精準(zhǔn)投資？

沈南鵬：我們的基金規(guī)模和中國的市場機會是匹配的。紅杉中國2018年投出了大約250億元人民幣、70個項目。三年前我們寫1億到2億美元的支票，今天從100萬美元的支票到5億美元的支票，我們都寫。紅杉在頭條和美團(tuán)2017年的融資中分別放進(jìn)了超過4億美元。明天需不需要去寫一張20億美元的支票？目前還沒有值得這樣做的項目。

同時，從信息科技到醫(yī)療健康我們都在投資，這反映中國市場的機會和深度。我們也并不刻意做大規(guī)模，創(chuàng)造優(yōu)異回報是最重要的指標(biāo)。

《財經(jīng)》：今天是否只有超級大基金才能投得起超級獨角獸？

沈南鵬：如果你基金規(guī)模不大，也可以和超級獨角獸走在一起，但這需要投得早。而紅杉多年前已經(jīng)把對頭部企業(yè)不斷加倉投資作為重要戰(zhàn)略，doubledown或者triple-down頭部公司，這意味著你不能只開1億美元的支票，也許要投資4億美元或者更多——這一點只有超級大基金才能做到。

這個變化的根源在于改變世界的技術(shù)創(chuàng)新的門檻在提高。同樣，今天這些獨角獸能夠在百億甚至千億還不上市，以及更多把資金投入在新業(yè)務(wù)的拓展而非規(guī)?；?，是因為資本有能力支持。未來可能會出現(xiàn)千億美元但依然不上市的超級獨角獸。

《財經(jīng)》：經(jīng)濟(jì)下行而基金規(guī)模增大，如何保證投資回報率？

沈南鵬：加倉頭部企業(yè)；在熟悉的領(lǐng)域里做重復(fù)的、擅長的事情，通過舉一反三提升準(zhǔn)確率；以及更多關(guān)注早期投資。

《財經(jīng)》：有人評價，紅杉在早期投到獨角獸的概率在降低。比如京東和頭條紅杉都是早期看過沒投，后幾輪才投進(jìn)去。

沈南鵬：我們確實應(yīng)該在早期投得更積極。紅杉去年單列了紅杉中國種子基金，一年下來，種子期投資項目超過30個，總體質(zhì)量不錯。近幾年不少我們頂級投資組合都來自我們自己的A輪。

《財經(jīng)》：紅杉還完整錯過了小米，這和你的性格、公司的決策機制有何必然聯(lián)系，還是僅僅出于偶然？

沈南鵬：我們那時顯然對這個行業(yè)的潛力和爆發(fā)力集體意識不夠。但后來我們投資了小米生態(tài)鏈中的重要公司，包括云米、華米、Ninebot。

基金整體的表現(xiàn)比單一明星項目的投資與否更重要。比起外面有哪些明星項目我們錯過了，更應(yīng)該反思的是你在已經(jīng)投的公司里犯了多少明顯的錯誤。

《財經(jīng)》：你如何看SIG王瓊的做法——持續(xù)堅定在一個創(chuàng)業(yè)者身上下注。據(jù)說SIG在頭條這一個項目上賺的錢比很多大牌基金所有項目加起來都多？

沈南鵬：我認(rèn)為他們做得非常出色。他們的風(fēng)格是小而美，這是一種做法，而紅杉中國想要的是大而美。如果類比互聯(lián)網(wǎng)公司，他們只做一條產(chǎn)品線，可以做到無比精致。而紅杉擁有多個產(chǎn)品線，我們通過協(xié)同來增加勝率。

產(chǎn)業(yè)擴張、階段擴張、幣種擴張是紅杉中國最重要的三個布局

《財經(jīng)》：作為紅杉中國CEO，你如何理解公司這個產(chǎn)品？

沈南鵬：其實和阿里巴巴沒有什么差別，你必須把長期競爭力的構(gòu)造而非盈利增長作為公司的重點。而文化是企業(yè)競爭力的核心。唯一不同在于，公司一個CEO就可以做幾乎全部的重要決策，而投資機構(gòu)是一個集體決策機制。

《財經(jīng)》：你的一位同行評價，有人只是想把投資做好，而紅杉想建立一個帝國。你是什么時候意識到自己更善于后者而非前者？

沈南鵬：我們從未有過“帝國”的想法。Don Valentine（紅杉創(chuàng)始人）曾說過，投資人一半回報來自你的選擇標(biāo)的，另一半來自投后服務(wù)，但他有一點沒提，就是投資基金布局的重要性。

紅杉中國成立兩年后，我們就有意識地在構(gòu)建體系，這不是一個突然開竅的事情，而是循序漸進(jìn)的過程。sector expansion（產(chǎn)業(yè)擴張）、stage expansion（階段擴張）和RMB基金（幣種擴張）是紅杉中國14年來最重要的三個布局。

2007年、2008年，在多數(shù)基金都只有TMT團(tuán)隊時，我們就組建了TMT團(tuán)隊、消費團(tuán)隊、工業(yè)團(tuán)隊、醫(yī)療團(tuán)隊；我們從VC到growth capital（成長期投資）也比同期成立的基金都要早，紅杉美國從1972年成立到1996年才有了第一個growth capital，經(jīng)過了20年，而我們只用了幾年時間。中國的機會是這一時間差別的動因。

紅杉全球也在布局。今天大家看到印度新經(jīng)濟(jì)有起色了，但這個布局我們十年前就做了，東南亞是在五六年以前。

《財經(jīng)》：是否可以認(rèn)為，紅杉不是一個靠判斷力比別人好取勝的基金，而是靠整體打法去取勝的基金。

沈南鵬：如果核心的投資能力沒建立，你就想管理的擴張其實是沒有意義的。投資能力意味著在每個關(guān)注的領(lǐng)域都有最精英的團(tuán)隊，而不是靠個人英雄主義和單個項目的表現(xiàn)，因為沒有人可以永遠(yuǎn)保持認(rèn)知領(lǐng)先。

《財經(jīng)》：紅杉中國成立以來，最難的一年是什么時候？

沈南鵬：2008年。我們在北京開被投企業(yè)CEO峰會，不少CEO對行業(yè)前景悲觀。2010年也很難，我們在北京開LP大會，當(dāng)時第一個和第二個基金的成績都沒有出來，而我們已經(jīng)開始做階段和產(chǎn)業(yè)擴張了。LP會上我們遇到了很多的質(zhì)疑，后來是紅杉的品牌和投資人的信任幫助了我們。記憶中那年冬天特別冷。

《財經(jīng)》：GGV的符績勛說，他在2010年做了一個大的改革，把原來的四個組都砍了，只留下TMT組，縮減基金規(guī)模，15個合伙人砍成了5個，GGV和紅杉走了相反的路。

沈南鵬：每個人都是根據(jù)自己的不同情況做出了不同的選擇。

《財經(jīng)》：基金的品類擴張，從早期往晚期走，和從晚期往早期走，哪種路徑更有優(yōu)勢？

沈南鵬：我們沒有嘗試從晚期向早期走，所以無法評價。兩種投資策略、方法論、團(tuán)隊設(shè)置差別巨大，能同時做好確實不易。但最重要的是對行業(yè)的認(rèn)知，還有大家往往忽略的投后服務(wù)能力。

比較大的挑戰(zhàn)是團(tuán)隊必然在兩類投資上有一定的分工，但互相又需要有交流，“吸收”對方不同的觀點和視野。

《財經(jīng)》：在投資業(yè)里能做出創(chuàng)新的人非常少，孫正義是一個，Yuri Milner和Paul Graham也算。你認(rèn)為自己是一名game changer還只是game winner？

沈南鵬：產(chǎn)業(yè)擴張、階段擴張和區(qū)域擴張，至少前兩件事情即便在硅谷發(fā)生得也非常少。從VC到PE，大部分基金都沒能跨過來。而我們作為一個global organization（全球化機構(gòu)），這點我認(rèn)為沒人可以比，因為我們面臨的管理復(fù)雜度是急劇增加的。

《財經(jīng)》：如何看1000億美元規(guī)模的Vision Fund，他們計劃用1000億美元覆蓋性地去投一個領(lǐng)域，你認(rèn)為這種打法是瘋狂的嗎？

沈南鵬：用一定規(guī)模去投資頭部公司這個策略是對的。如果你有一個觀點——即未來全世界會有100家到200家新經(jīng)濟(jì)公司市值超過500億甚至1000億美元，那這個聽起來也合理，但關(guān)鍵在于執(zhí)行。

《財經(jīng)》：有人說Vision Fund這種超級大基金的出現(xiàn)把投資變成了一個比拼AUM的游戲。在Vision Fund之后，很多全球一線基金都大大增加了募資金額。

沈南鵬：如果投資行業(yè)僅僅把AUM（資金規(guī)模）看作成功的標(biāo)志，而不是回報，那是行業(yè)的糟糕現(xiàn)象。大部分GP并不這么認(rèn)同。紅杉募集大額全球基金，并不是因為別人做了什么，而是我們自己看到了投資機會。

《財經(jīng)》：在全球范圍內(nèi)，軟銀和Vi- sion Fund是你的對標(biāo)對象嗎？

沈南鵬：我會關(guān)注而非對標(biāo)它。因為我們對世界的看法不同，紅杉是Work for 創(chuàng)業(yè)者，而不是control（控制）。

基金之間的競爭遠(yuǎn)不像運營企業(yè)那么直接和殘酷，Vision Fund出來后，它其實變成了很多基金對有些項目的一個退出通道，我看到的更多是競合關(guān)系。

《財經(jīng)》：你認(rèn)為國內(nèi)外基金和紅杉的差距是越來越大還是越來越小？

沈南鵬：在我腦海里始終有兩條曲線——一條是行業(yè)競爭，一條是團(tuán)隊能力，后者比前者重要。如果我們還是14年前的紅杉，遇上今天激烈的競爭環(huán)境恐怕我們很難維持，好在后面那條曲線趕上來了。

《財經(jīng)》：我們今天看到的紅杉，取決于十年前你做的布局。今天你又做了什么會決定紅杉的未來十年？

沈南鵬：有一點是肯定的，就是globalization（全球化）。我們在印度和東南亞其實完全可以做中國同樣的事情，將來我們在印度和東南亞會更進(jìn)取。

大部分公司在游戲規(guī)則下成功，而投資可以改變游戲規(guī)則

《財經(jīng)》：從事投資14年，對這個世界有了什么更深刻的理解？

沈南鵬：投資可以改變商業(yè)游戲規(guī)則——這是我以前沒有深刻體會的。

當(dāng)年創(chuàng)業(yè)做攜程，我看到了投資人對公司發(fā)展的影響和推動。做了紅杉之后，我發(fā)現(xiàn)可以把這種影響力更好發(fā)揮出來。如果我當(dāng)年沒投美團(tuán)，美團(tuán)會怎樣？有人會說你沒投，其他人投了，美團(tuán)依然會成為今天的美團(tuán)。maybe，maybe no。

《財經(jīng)》：有什么公司軌跡是因為你或紅杉而改變的？

沈南鵬：2015年大眾點評和美團(tuán)的合并，如果紅杉沒有支持，合并會不會就不發(fā)生？也還是有50%可能會發(fā)生，這就是投資人在里面的微妙作用。比如2012年唯品會上市，如果沒有我們和共同投資人在IPO聯(lián)合加持2000萬美元，恐怕上市很難完成。

《財經(jīng)》：超級大資本是否正在越來越深地介入和影響企業(yè)？比如孫正義曾試圖促成滴滴和Uber的合并。而DST的創(chuàng)始人Yuri則認(rèn)為軟銀追求控制的策略是錯誤的。

沈南鵬：資本和企業(yè)家的選擇是雙向的，其次，商人用好資本是最重要的。

DST和軟銀是兩種不同思路。Yuri認(rèn)為投資人不應(yīng)對公司管理層指手畫腳，他往往會讓出董事會席位或投票權(quán)，而孫正義則正相反。很難說誰對誰錯。紅杉可能介于兩者之間，我們希望既充分尊重管理層，又有資格參與對話。

《財經(jīng)》：你在同一個賽道多個競爭企業(yè)中都有投資同時都擁有較大話語權(quán)，如何保持和創(chuàng)業(yè)者的友好溝通？

沈南鵬：首先，紅杉在同一時期從未投過兩家有競爭關(guān)系的公司。我們2010年投資了美團(tuán)，當(dāng)時美團(tuán)和點評還不在同一個賽道。同樣，我們投資餓了么時，美團(tuán)根本還沒做外賣生意。投資頭條的時候，它也沒有短視頻業(yè)務(wù)，那段時間里我們投資了快手。

其次，我們在不同公司有不同的投資負(fù)責(zé)人，比如紅杉在快手和頭條的就是兩個不同合伙人在負(fù)責(zé)；第三，在每一個公司董事會做決策時，你應(yīng)該根據(jù)這家公司的利益最大化原則來作出決策。

《財經(jīng)》：但當(dāng)美團(tuán)和餓了么業(yè)務(wù)發(fā)生重疊時，紅杉同時加注投資了這兩家。

沈南鵬：對已投企業(yè)的加持是對創(chuàng)業(yè)者支持的表現(xiàn)，而且你必須要保護(hù)你以前投資過的東西。

《財經(jīng)》：假設(shè)紅杉要投資一家公司，一位你們已投公司的CEO打電話給你強烈反對這筆投資，這個電話會讓你產(chǎn)生顧慮嗎？

沈南鵬：至少會非常嚴(yán)肅地討論，我傾向于尊重我們已投資公司CEO的意見。

《財經(jīng)》：在你看來這是數(shù)字問題還是情感問題？

沈南鵬：情感很重要。說實話，我覺得今天沒有一個案子是紅杉非投不可的。

《財經(jīng)》：假設(shè)你和管理層的觀點不一致你覺得可以說服CEO嗎？

沈南鵬：我們會給建議，但是我們最終會聽CEO的。

《財經(jīng)》：你在乎創(chuàng)業(yè)者是否喜歡你嗎？

沈南鵬：我希望他們可以尊敬、信任我們。

《財經(jīng)》：投資人應(yīng)該為誰負(fù)責(zé)，LP、創(chuàng)業(yè)者還是員工？

沈南鵬：做得好的話，三者利益完全可以形成一致。

《財經(jīng)》：三者在你心中的排序是什么？馬云的排序是客戶第一、員工第二、投資者第三。

沈南鵬：如果真要排序，第一位是能否給基金帶來回報。

《財經(jīng)》：你認(rèn)為情懷對于一個投資人來說是一個好詞嗎？

沈南鵬：非常重要。但前提是你必須為LP和公司的利益服務(wù)。

《財經(jīng)》：在投資行業(yè)里有人會說他們不是為了LP，不是為了賺錢，而是為了某些更崇高的目的在工作，你會認(rèn)為這是一種虛偽嗎？

沈南鵬：這個無法判斷。如果你表現(xiàn)不好LP就不會再歡迎你，你也沒辦法再支持創(chuàng)業(yè)者。紅杉給LP帶來優(yōu)異回報，LP對我們很信任，這樣我們才能繼續(xù)更好服務(wù)和支持創(chuàng)業(yè)者，產(chǎn)生良性循環(huán)。

《財經(jīng)》：一位知名投資人說，他常感覺自己很空虛，他說改變世界的是創(chuàng)業(yè)者，人們最后記住的也是創(chuàng)業(yè)者，人們不會記住背后的投資人，因為錢和錢沒什么不一樣。

沈南鵬：如果你去硅谷問，有沒有聽說過Don Valentine，人們一樣聽說過。當(dāng)然他有沒有像喬布斯這樣的知名度，沒有。但是多年后人們描述硅谷，人們依然會講到Don Valentine，講到Mike Moritz。人們記不住你，只是因為你做得還不夠好。

但讓別人記住不應(yīng)該是工作的目標(biāo)，更不應(yīng)該是成就感的主要來源。投資人如此，創(chuàng)業(yè)者的出發(fā)點也應(yīng)該如此。

《財經(jīng)》：看過這么多興衰成敗，你對商業(yè)世界的游戲規(guī)則有沒有更深刻的理解？

沈南鵬：只有極少數(shù)公司能打破游戲規(guī)則，大部分公司是在游戲規(guī)則下面成功的，它們成功的原因是它們比別人更能用好這個游戲規(guī)則。

最成功的CEO就是最好的CEO

《財經(jīng)》：TMD紅杉都有投資，這三家小巨頭誰后勁更足？

沈南鵬：這取決于你是看五年后、十年后還是看二十年。

《財經(jīng)》：騰訊和頭條的戰(zhàn)爭，阿里和美團(tuán)的戰(zhàn)爭，結(jié)局會怎樣？

沈南鵬：長期共存。

《財經(jīng)》：如何看今天互聯(lián)網(wǎng)的復(fù)雜競爭形態(tài)？

沈南鵬：“昂貴”是一個比較公平的評價。

《財經(jīng)》：在中國互聯(lián)網(wǎng)殘酷競爭和并購中，當(dāng)事各方的底線由什么來決定？

沈南鵬：至少CEO們都是做了理性的決策，同時有擔(dān)當(dāng)和責(zé)任心。

《財經(jīng)》：騰訊去年花了大概2700億元人民幣用于投資，而且投的項目越來越早期，在投資方面，騰訊是紅杉的對手，還是朋友？阿里巴巴呢？

沈南鵬：都有競爭，也都有合作。

《財經(jīng)》：騰訊和阿里戰(zhàn)略投資的風(fēng)格和打法，有何本質(zhì)區(qū)別？

沈南鵬：市場可能認(rèn)為，一個是流量溢出，一個是不斷需要獲取流量，不同業(yè)務(wù)性質(zhì)決定了今天騰訊更多是少數(shù)股權(quán)投資，而阿里更多是大比例參股。但這種現(xiàn)象也在變化，阿里在云計算領(lǐng)域的少數(shù)股權(quán)投資也不少。

《財經(jīng)》：紅杉分別怎么和這兩家巨頭合作？

沈南鵬：根據(jù)各個公司的不同情況而定，看誰能帶來戰(zhàn)略而非財務(wù)的價值。

《財經(jīng)》：在這個劇變的時代，對好CEO的定義有無變化？

沈南鵬：優(yōu)異的戰(zhàn)略眼光，執(zhí)著，愿意做一些艱難的決策。同時，知道如何用好資本。

《財經(jīng)》：在你眼里誰是最好的CEO？

沈南鵬：說得比較“功利”一點，最成功的CEO是最好的CEO。

《財經(jīng)》：王興是一位好的CEO嗎？

沈南鵬：從結(jié)果看是的。

《財經(jīng)》：從結(jié)果看張一鳴也是，兩人的不同之處是什么？

沈南鵬：兩位都很低調(diào)。但我猜一鳴愿意接受你采訪的可能性遠(yuǎn)低于王興接受你采訪的可能性，他跟你說的東西也要少于王興跟你說的東西。

可以進(jìn)取，更需追求長遠(yuǎn)

《財經(jīng)》：如何理解華爾街精神？

沈南鵬：華爾街是資本主義精神的直接體現(xiàn)。硅谷一直以來看低華爾街，Don Valentine創(chuàng)立紅杉時一直認(rèn)為我們不應(yīng)該在融資時雇傭任何banker。因為硅谷精神的本質(zhì)是價值創(chuàng)造，與華爾街是long term和short term的差別（長遠(yuǎn)VS短期）。

《財經(jīng)》：看過《華爾街之狼》這部電影嗎？是否欣賞Jordan Belfort？

沈南鵬：這部電影就是典型的short term和cut the corner（抄近路）。Cut the corner是金融業(yè)里經(jīng)常出現(xiàn)的問題，即從業(yè)者總想踩一些法律法規(guī)的邊界。

這兩點也是評價創(chuàng)業(yè)者的重要標(biāo)準(zhǔn)。王興和張一鳴都是think long term，王興從未賣出一股美團(tuán)股票，我相信張一鳴也能做到。

《財經(jīng)》：你的同行評價你是無盡的饑渴無盡的取勝。

沈南鵬：有個投資人說過you can be aggressive，you have to be long term aggressive。

如果我只是想擴大財富，我其實在14年前就不應(yīng)該做紅杉。14年前我離開攜程，有兩個很著名的基金找到我說“你別干GP了，你去做LP吧，你有資格投所有的基金”。但我沒這么選。

《財經(jīng)》：是否認(rèn)為商人就是為資本服務(wù)？

沈南鵬：商人用好資本是很重要的。

《財經(jīng)》：對你來說，工作中多數(shù)事情是不是都可以通過算賬來解決？

沈南鵬：不是所有的東西都能量化。人與人之間發(fā)自內(nèi)心的關(guān)系是很重要的，是超越量化的。投資根本上是連接人與人的生意。

《財經(jīng)》：你是一個“可以為錢、為利益妥協(xié)”的人嗎？

沈南鵬：我的第一份工作是banker（銀行家），banker的一個基本屬性就是服務(wù)。VC這個工作比在投行的時候好多了，banker你無法控制結(jié)果，但現(xiàn)在我們多數(shù)情況下是能影響結(jié)果的，也是可以有選擇的。

《財經(jīng)》：曾經(jīng)有一位知名投資人說他為了100萬美元可以下跪，你會認(rèn)為這是名好的投資人嗎？

沈南鵬：下跪不是我們的風(fēng)格。

《財經(jīng)》：聽到這件事你會佩服還是會鄙視他？

沈南鵬：如果對方是一名聰明的創(chuàng)業(yè)者，他會因為一個下跪多給你100萬美元的投資機會嗎？我認(rèn)為不會。

《財經(jīng)》：有人搶和沒有人搶會讓你對一個案子產(chǎn)生不一樣的判斷嗎？

沈南鵬：不會。每個我們決定投資的項目，我們都會all in，同時我們對很多市場上“hot deals”say no。

《財經(jīng)》：如果你親自參與一個項目，是因為項目足夠好還是因為競爭足夠激烈？

沈南鵬：如果今天我們的VP或者M(jìn)D（董事總經(jīng)理）一個電話打給CEO可以解決問題，那你應(yīng)該讓你的團(tuán)隊有更多發(fā)揮空間。但如果競爭激烈到需要我出面，我肯定會去做。

《財經(jīng)》：有什么系統(tǒng)的方法能讓自己從過去的錯誤中吸取教訓(xùn)、不再重犯？

沈南鵬：我經(jīng)常會回頭看三四年前投的項目，比如現(xiàn)在回頭去看2013年2014年的投資決策，看哪些決策明顯是犯錯誤。

《財經(jīng)》：一位紅杉被投企業(yè)的CEO評價，你是一個沒有情緒慣性的人——上一秒雷霆萬鈞，如果錯了下一秒也可以迅速認(rèn)錯。

沈南鵬：這不是商業(yè)邏輯非常重要的一部分嗎？

《財經(jīng)》：你會為什么事生氣？你的同事說你會為不準(zhǔn)確、不靠譜、沒打贏而生氣。

沈南鵬：完全在自己的地盤打輸了。比如，我們過去投資電商很成功，但當(dāng)一個新的電商公司起來，我們毫無知覺，甚至已經(jīng)放棄對電商的關(guān)注，認(rèn)為電商時代已經(jīng)過去——這就是一個巨大的錯誤。

《財經(jīng)》：是否反思過，VC這個機制如何留得住有想法的年輕人？

沈南鵬：紅杉平均薪水應(yīng)該比市場上更高。紅杉一直強調(diào)一個詞——meritocracy（任人唯賢）。責(zé)權(quán)利（責(zé)任、權(quán)利、義務(wù)）明確，一手給他empower（賦權(quán)），一手給他payout（激勵）。

《財經(jīng)》：你現(xiàn)在還每個項目都看嗎？有一個說法是紅杉所有決策都是你在拍板。

沈南鵬：這顯然是錯誤的。如果是這樣紅杉走不到今天。紅杉的投資決策機制是相當(dāng)扁平的——我主導(dǎo)的投資項目可以被其他合伙人veto（否決）。

《財經(jīng)》：是否在考慮紅杉中國的代際傳承問題？畢竟一個基金的傳承比一家企業(yè)要難得多，至少后者還有成功案例可以借鑒。

沈南鵬：我們已經(jīng)在有意識地培養(yǎng)一些年輕人。紅杉美國過去47年的成功傳承給了我們很多啟發(fā)，比較早就有規(guī)劃和準(zhǔn)備很重要，另外傳承者需要有胸懷和氣度，比如當(dāng)年作為創(chuàng)始人的Don Valentine。

《財經(jīng)》：你的朋友們提到你時還有一個共同的評價——好勝心極重，好勝心的根源是什么？

沈南鵬：就像你上中學(xué)，如果你不是最好的，你就不會被老師選送去少年宮數(shù)學(xué)班，你就看不到原來數(shù)學(xué)還可以這樣來理解。對于今天整個中國互聯(lián)網(wǎng)，如果你不是頂級的，你根本不會深度參與其中，也看不到這么多的風(fēng)景。

《財經(jīng)》：一位你的同行想讓我問你，你是否偶爾會感覺到虛無？

沈南鵬：虛無是什么意思？

賭博不會帶來樂趣，一場展覽才會

《財經(jīng)》：50歲之后，對自己有了什么新的認(rèn)知？

沈南鵬：學(xué)習(xí)能力曲線越來越平。過去在比較短的時間里能夠?qū)σ粋€主題形成認(rèn)知，現(xiàn)在也許需要幾個月的時間，但可能理解的深度更好一些。

《財經(jīng)》：如何保持對世界的敏銳性？

沈南鵬：跟最優(yōu)秀的人交流，通過閱讀和研究獲得最完整的信息，做最努力的準(zhǔn)備。

《財經(jīng)》：你在接受媒體采訪時說自己從未感覺到孤獨，你有很多朋友可以談藝術(shù)、爬山。爬山時你會思考什么事？

沈南鵬：不思考。我不是一個天天思考的人。香港有個山叫Twin Peaks，1000多步直上當(dāng)中沒有停的，你在爬的時候只能關(guān)注腳下，甚至不要往前看，那時不需要思考。

《財經(jīng)》：聽說你從不“賭博”？

沈南鵬：做投資每天都在做決策，這比玩撲克牌要有意思得多。

《財經(jīng)》：你不相信運氣可以戰(zhàn)勝數(shù)字。

沈南鵬：運氣不掌握在你手里，但你可以通過學(xué)習(xí)和工作讓判斷更準(zhǔn)確，包括量化數(shù)字的幫助，這才是掌握在你手里的。

《財經(jīng)》：聽說你很喜歡買畫，有收藏某個系列或者喜歡的畫家嗎？

沈南鵬：喜歡的不少，包括大家都在追捧的趙無極、常玉和朱德群。

《財經(jīng)》：趙無極曾經(jīng)創(chuàng)造了香港藝術(shù)拍賣史上的最高成交（5.1億港元），除此之外，你覺得趙無極畫作的魅力在哪里？

沈南鵬：他把法國的抽象藝術(shù)和中國的傳統(tǒng)元素融合得很好。他的作品受到了中國人的青睞，也受到歐洲人青睞。

《財經(jīng)》：你是一個會對生活中的瑣碎感到不耐煩的人嗎？

沈南鵬：難道你看藝術(shù)品的時候也能有一個非常quantitative（量化的視角）？顯然不是。

《財經(jīng)》：別人說你什么的時候你會覺得被冒犯？

沈南鵬：if they are not talking about facts（如果他們罔顧事實）。

《財經(jīng)》：作為一名見多識廣的成功商人，你是否被人騙過？

沈南鵬：在這么多年看公司的過程中，確實會碰到。

《財經(jīng)》：有一種人會被復(fù)雜的設(shè)計精妙的騙術(shù)所騙，另一種人則會陷入直接、簡單的騙局，他們會被那些直接說“我不騙你”的人所騙，你是哪一種？

沈南鵬：直接的“騙”非常少，但創(chuàng)業(yè)者不誠信的情況也發(fā)生過。比如創(chuàng)業(yè)者在和我們陳述時沒有反映企業(yè)的真實情況，以及他后來做的東西和他當(dāng)時的陳述完全不一樣。

《財經(jīng)》：如何在談話或談判中了解人性？

沈南鵬：看人在面對貪婪、挫折、成功時的選擇。

《財經(jīng)》：現(xiàn)在還有什么事情會讓你覺得比投出一家百億美元公司的意義更大？

沈南鵬：有趣的事還不少。三年前，我和梁建章、包凡等成立了一個學(xué)習(xí)組織——三思院，首批學(xué)員有王興、程維、張一鳴、王小川、孫潔等企業(yè)家，我們希望通過這個創(chuàng)業(yè)家集體，共同學(xué)習(xí)成長。三思院的課程設(shè)置就幾乎反映了我的所有興趣點：全球視野、自然科學(xué)和科技、公益慈善、藝術(shù)與人文。

《財經(jīng)》：你講的是哪一門課？

沈南鵬：慈善。王興講互聯(lián)網(wǎng)下半場，其實每個人都有自己的下半場。當(dāng)你進(jìn)入人生的下半場時你會開始思考一些以前從未想過的問題。公益是我最近幾年來一個花了不少時間在想在做的領(lǐng)域，希望在商業(yè)上的經(jīng)驗可以幫助我更好地來做些公益。

《財經(jīng)》：你每天閱讀嗎？可否分享一下最近在讀的書。

沈南鵬：做不到每天閱讀，但看的書在不同領(lǐng)域。最近在看《基因傳》（The Gene）和《Leading》。后者是Alex Ferguson和Michael Moritz合著的關(guān)于曼聯(lián)的書。

《財經(jīng)》：最喜歡的投資人是誰？

沈南鵬：Michael Moritz和Doug Leone都是優(yōu)秀的代表，一位更多在消費互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，一位關(guān)注企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域。

《財經(jīng)》：你從其他優(yōu)秀投資人身上學(xué)習(xí)到什么？

沈南鵬：很多。比如段永平，他幾乎一個人極度專注在幾只股票或者幾個公司上。他們更多拼的是自己的認(rèn)知。在二級市場，這是一個巨大的優(yōu)勢——你只需要比人、比市場的認(rèn)知超前一步，甚至半步就能賺到極高的回報。在一級市場上也是如此。

《財經(jīng)》：你的一位老同事想讓我問你，對你而言，How much success is enough？

沈南鵬：這早就不是我要關(guān)心的事情。十年后二十年后有多少優(yōu)秀公司自毫地說，紅杉是他們最早和最重要的投資人，這才是我關(guān)心的。