淺談優(yōu)化預(yù)算管理在企業(yè)經(jīng)營發(fā)展中的作用

梁巖

摘 要：預(yù)算管理對金融企業(yè)發(fā)展意義重大，完善、有效的預(yù)算管理是優(yōu)秀的財務(wù)管理追尋的目標(biāo)。當(dāng)前隨著金融企業(yè)快速發(fā)展，經(jīng)營管理逐步完善，優(yōu)化預(yù)算管理具有重大的現(xiàn)實意義。金融機(jī)構(gòu)可以從機(jī)制、流程、工具等方面全面推動預(yù)算管理機(jī)制的優(yōu)化。

關(guān)鍵詞：預(yù)算管理;管理會計;企業(yè)財務(wù)管理

面對錯綜復(fù)雜的國際形勢和國內(nèi)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整、政策環(huán)境變化、市場波動加劇，現(xiàn)代金融企業(yè)面臨發(fā)展的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。金融企業(yè)以經(jīng)營管理風(fēng)險為主營，更有百年老店的發(fā)展愿景，通常以價值最大化作為財務(wù)管理的目標(biāo)。預(yù)算管理作為一種綜合的、貫穿全流程的量化管理工具，在企業(yè)的戰(zhàn)略和運(yùn)營中發(fā)揮著越來越重要的作用。如何更好地兼顧收益與風(fēng)險、兼顧盈利和價值、實現(xiàn)發(fā)展的愿景，這對財務(wù)管理工作提出了更高的要求。

一、優(yōu)化預(yù)算管理是發(fā)展的必然選擇，具有深遠(yuǎn)意義。

1.外部環(huán)境和形勢的變化需要加強(qiáng)預(yù)算管理。從全球視角看，經(jīng)濟(jì)全球化已成為大勢所趨。金融企業(yè)經(jīng)營管理貨幣，各國經(jīng)濟(jì)環(huán)境、貨幣政策、匯率變化都是當(dāng)前市場環(huán)境下所必須研究和面對的，也是預(yù)算編制、過程管理、動態(tài)調(diào)整的重要依據(jù)。從國內(nèi)視角看，經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型調(diào)整，貨幣政策、財政政策、監(jiān)管政策深刻變化，預(yù)算實踐必須主動、深入地研究政策，才能推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

2.內(nèi)部管理要求預(yù)算管理轉(zhuǎn)型升級。預(yù)算管理不僅僅是財務(wù)支出管理，更是企業(yè)資源配置在經(jīng)營活動上的體現(xiàn)。財務(wù)資源配置得當(dāng)，企業(yè)就能夠更好地緊抓發(fā)展機(jī)遇、應(yīng)對挑戰(zhàn)。預(yù)算管理要推進(jìn)“目標(biāo)管理”，而非“指標(biāo)管理”，通過預(yù)算管控要求和規(guī)范，使各個責(zé)任中心把公司戰(zhàn)略分解目標(biāo)融入日常經(jīng)營管理，有助于各層級更好地響應(yīng)公司發(fā)展方向，提高大局意識、效率意識，讓思想意識更統(tǒng)一、管理更輕松。

3.全面預(yù)算是識別、管理風(fēng)險重要工具。全面預(yù)算管理蘊(yùn)含著重要的內(nèi)部控制工具，能夠幫助企業(yè)有效管控風(fēng)險。預(yù)算編制時，充分考慮監(jiān)管比例要求、戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，通過量化工具對業(yè)務(wù)安排和資源配置予以約定;預(yù)算執(zhí)行層面，公司可以通過監(jiān)控速度、比例、結(jié)構(gòu)指標(biāo)變化及時發(fā)現(xiàn)風(fēng)險跡象，及時提出糾偏、化解的計劃。預(yù)算管理需要與面臨的市場環(huán)境、監(jiān)管要求、會計準(zhǔn)則等外部因素的更新變化保持同步，及時、有效地發(fā)揮識別風(fēng)險、導(dǎo)向和約束作用。

4.精細(xì)化、多維度的預(yù)算管理使資源配置效率更高。轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新是發(fā)展的主題，配置財務(wù)資源不僅要考慮當(dāng)期常規(guī)發(fā)展需求，也要籌謀戰(zhàn)略型項目、差異化項目的發(fā)展需求，這就要求預(yù)算編制和分析除了企業(yè)整體財務(wù)狀況以外，要向精細(xì)化、前瞻性進(jìn)一步擴(kuò)展。例如，如果可以精準(zhǔn)定位、按照客戶群編制預(yù)算和執(zhí)行預(yù)算，就可以實現(xiàn)客群差異化策略，實現(xiàn)精準(zhǔn)的投入產(chǎn)出分析;如果可以針對產(chǎn)品細(xì)化預(yù)算，就能夠?qū)崿F(xiàn)差異化的產(chǎn)品策略，配合投入產(chǎn)出分析，支持產(chǎn)品決策。而產(chǎn)品、客戶的取舍和市場定位有利于企業(yè)比較優(yōu)勢的形成，利于打造某個專屬領(lǐng)域的核心競爭力，從而使企業(yè)有限的資源發(fā)揮了更大的效能。

二、金融企業(yè)預(yù)算管理現(xiàn)狀和存在的問題

當(dāng)前，我國金融企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入轉(zhuǎn)型發(fā)展的新時期，在財務(wù)管理領(lǐng)域已經(jīng)邁開積極實踐的步伐，特別是財務(wù)管理中的管理會計分支日益得到加強(qiáng)，預(yù)算管理作為管理會計體系的重要工具也得到廣泛應(yīng)用和不斷的改革創(chuàng)新。金融機(jī)構(gòu)大多成立專門的管理會計團(tuán)隊，開展預(yù)算管理、分析、績效管理專題的管理實踐活動。部分企業(yè)開展管理咨詢項目，從建章建制、打通流程、結(jié)果評價等方面搭建企業(yè)的預(yù)算管理體系。整體來看，預(yù)算管理已經(jīng)從單純的財務(wù)支出管控工具向收支動態(tài)管理機(jī)制轉(zhuǎn)變，從流程型工作向策略型工作轉(zhuǎn)變，與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展、目標(biāo)管理、績效管理更加緊密結(jié)合，管理的規(guī)范性、精細(xì)化、技術(shù)內(nèi)涵、專業(yè)性日益提高。

然而，在金融企業(yè)積極實踐過程中，也面臨諸多困境。

1.數(shù)據(jù)基礎(chǔ)較為薄弱。以往企業(yè)的預(yù)算管理較多關(guān)注財務(wù)支出，對于收入-支出聯(lián)動的管理缺乏經(jīng)驗數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，要建立 “兩張表”（核算報表、預(yù)算報表）反應(yīng)機(jī)制、轉(zhuǎn)換機(jī)制，促進(jìn)科學(xué)考評，對效果進(jìn)行直觀、有效的管理需要進(jìn)一步探索。

2.以會計年度為周期缺乏銜接。目前編制預(yù)算和管控預(yù)算主要以會計年度為時間維度，與企業(yè)中長期發(fā)展目標(biāo)結(jié)合度不夠緊密，部分企業(yè)已經(jīng)編制了三年、五年中長期財務(wù)規(guī)劃，但會計年度之間如何實行滾動預(yù)算和有效銜接需要更多地積累經(jīng)驗。

3.難以覆蓋全部流程形成管控體系。長期以來，預(yù)算活動與業(yè)務(wù)活動有一定分離，業(yè)務(wù)人員和財務(wù)人員彼此的專業(yè)領(lǐng)域融合度、關(guān)注度不足，使得業(yè)務(wù)影響財務(wù)的關(guān)鍵因素沒有完全涵蓋至財務(wù)預(yù)算體系，從而降低了財務(wù)資源配置支持業(yè)務(wù)的精準(zhǔn)度，也影響了業(yè)務(wù)波動對財務(wù)影響的準(zhǔn)確判斷和及時調(diào)整，沒有形成完整的預(yù)算管理閉環(huán)。

4.項目預(yù)算管理較為簡單。目前金融機(jī)構(gòu)以項目管理的大額支出日益增多，項目通常跨越多個會計年度、涉及內(nèi)容多、由多個職能部門共同管理，且超大額項目屢見不鮮，如何更好地按照項目周期進(jìn)行管理、更加有效地進(jìn)行協(xié)調(diào)、更加科學(xué)地評價投入產(chǎn)出，需要進(jìn)一步搭建模型。

5.預(yù)算績效管理脫節(jié)或力度不足。預(yù)算績效管理是對由于預(yù)算實施所產(chǎn)生的效率、效益和效果予以評價，反映因預(yù)算安排和執(zhí)行所達(dá)到的產(chǎn)出和結(jié)果，也是讓預(yù)算編制更加科學(xué)有效地重要流程。長期以來，預(yù)算績效評價主要圍繞執(zhí)行率、投產(chǎn)比等簡單指標(biāo)予以反映，缺乏對于預(yù)算績效的基本內(nèi)涵4E，即經(jīng)濟(jì)性Economy、效率性Efficiency、效益型Effectiveness、公平性Equity全面評價的體系。

三、優(yōu)化預(yù)算管理工作的思路

1.以體系化的思維搭建全面預(yù)算管理體系。2011年，我國財政部印發(fā)了《關(guān)于推進(jìn)預(yù)算績效管理的指導(dǎo)意見》，明確提出建立健全“預(yù)算編制有目標(biāo)、預(yù)算執(zhí)行有監(jiān)控、預(yù)算完成有評價、評價結(jié)果有反饋、反饋結(jié)果有應(yīng)用”的全過程預(yù)算績效管理機(jī)制。這對金融企業(yè)建立預(yù)算管理體系指明了改進(jìn)的方向，要踐行系統(tǒng)性穿行管理思路，優(yōu)化預(yù)算管理的作用，提高資源配置效能。

（1）在預(yù)算編制方面，要在細(xì)分責(zé)任中心、明晰責(zé)任中心職能的基礎(chǔ)上，豐富預(yù)算量化指標(biāo)體系。對于利潤中心，建立投入、產(chǎn)出的聯(lián)動機(jī)制;對于成本中心，要建立支出與效率、效果的聯(lián)動機(jī)制，并通過量化指標(biāo)、目標(biāo)讓效果更直觀。

（2）在預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控層面，要著力建立挖掘數(shù)據(jù)的能力，建立量化指標(biāo)數(shù)據(jù)庫，讓分析決策更有依據(jù);要對指標(biāo)進(jìn)行分級管理，建立監(jiān)測預(yù)警的閾值體系和報告機(jī)制，讓管理層、財務(wù)部門、責(zé)任中心便捷、及時地了解預(yù)算的執(zhí)行情況;要建立規(guī)范化的控制機(jī)制，通過標(biāo)準(zhǔn)、合規(guī)、簡易的措施實現(xiàn)有效地過程管控。

（3）在預(yù)算評價與反饋層面，要不斷豐富評價的依據(jù)，分主題搭建評價體系，例如提升效益的指標(biāo)、提高效率的指標(biāo)、管理化解風(fēng)險的指標(biāo)等，對不同責(zé)任中心，結(jié)合其職能定位以及在戰(zhàn)略發(fā)展中的作用，設(shè)置差異化指標(biāo)體系。通常來看，預(yù)算執(zhí)行率是使用最為廣泛的指標(biāo)，但不應(yīng)作為評價預(yù)算績效的唯一指標(biāo)，可以進(jìn)一步細(xì)化時間維度、增加經(jīng)驗數(shù)據(jù)比較，也可以嘗試滿意度、替代效率、同行業(yè)比較等等擴(kuò)展型指標(biāo)。從流程上來看，要啟動責(zé)任中心自評、預(yù)算團(tuán)隊復(fù)評、重大項目委員會匯報的管理流程，使得預(yù)算自下而上得到充分重視、自上而下形成有力約束。

2.全面升級預(yù)算管理全流程。預(yù)算管理是企業(yè)財務(wù)管理體系的一部分，通過編制、授權(quán)審批、過程控制、指標(biāo)監(jiān)控預(yù)警、評價反饋等作業(yè)流程發(fā)揮其在經(jīng)營管理、戰(zhàn)略推動中的作用，因此，流程做到位、融入結(jié)合得好，預(yù)算管理的作用就更強(qiáng)大。

具體實踐中應(yīng)關(guān)注以下幾點(diǎn)：一是推動建立“矩陣式管理”，加強(qiáng)與業(yè)務(wù)流程的融合和與業(yè)務(wù)部門的協(xié)作。對于重點(diǎn)業(yè)務(wù)、重點(diǎn)項目，充分建立業(yè)財聯(lián)動機(jī)制，財務(wù)部門要充分了解項目的規(guī)劃、進(jìn)度、投入節(jié)奏、風(fēng)險點(diǎn)，特別是在財務(wù)影響和財務(wù)投入的戰(zhàn)略目標(biāo)推動方面，財務(wù)部門要發(fā)揮引領(lǐng)和督促的作用;對于業(yè)務(wù)部門，要充分發(fā)揮主體、源頭作用，體現(xiàn)專業(yè)性。二是著力提高自動化程度和客觀性，減少人為主觀判斷流程，提高效率，提升規(guī)范性，也利于關(guān)鍵指標(biāo)的管理。例如，不斷升級預(yù)算管理相關(guān)系統(tǒng)，將量化控制點(diǎn)納入系統(tǒng)管理，設(shè)置閾值;加強(qiáng)進(jìn)度分析和控制，在流程中設(shè)置關(guān)鍵時點(diǎn)，對于偏離進(jìn)度的情形，按照不同程度采取措施。三是財務(wù)部門著力研究管理會計與財務(wù)會計如何實現(xiàn)有效地轉(zhuǎn)換和銜接。很多企業(yè)的預(yù)算管理團(tuán)隊和財務(wù)核算團(tuán)隊分設(shè)，雖體現(xiàn)了專業(yè)性，但銜接通常存在一些問題。財務(wù)會計和管理會計報表的差異，如何解釋、如何轉(zhuǎn)換、何時預(yù)警、采取何種策略，需要形成明確的思路，這樣才能通過預(yù)算工具有效地管理財務(wù)報表。

3.積極嘗試滾動預(yù)算管理工具。滾動預(yù)算可謂進(jìn)階版預(yù)算管理工具，能夠推動預(yù)算管理提高前瞻性，利于改變當(dāng)前“重指標(biāo)、輕管理”的預(yù)算管理模式，將決策注意力由短期目標(biāo)引向未來可持續(xù)性的考慮，使得預(yù)算編制和執(zhí)行更趨合理。

當(dāng)前實踐中，企業(yè)主要以年度預(yù)算為主，部分金融企業(yè)編制中期滾動預(yù)算，嘗試了連續(xù)滾動的預(yù)算管理模式，通常為3年-5年。編制之后，如何滾動管理更是關(guān)鍵，可從關(guān)注以下幾點(diǎn)：一是建立標(biāo)準(zhǔn)的預(yù)算假設(shè)體系，包含關(guān)鍵業(yè)務(wù)規(guī)模、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、財務(wù)支出、收益率等關(guān)鍵假設(shè)，編制滾動預(yù)算從分析假設(shè)變化開始，并與公司發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，通過差異分析法討論合理性，確保預(yù)算數(shù)據(jù)的穩(wěn)定性和重大變化的可控性。二是關(guān)注重大項目的預(yù)算管理，特別是對于跨會計年度的項目建立更加科學(xué)的預(yù)算支持及評價體系，每年有所側(cè)重，通過進(jìn)度管理和趨勢分析，支持和監(jiān)測重大項目的預(yù)算執(zhí)行效果，實現(xiàn)預(yù)算周期性平衡。三是明確滾動預(yù)算的績效管理責(zé)任，滾動預(yù)算編制的合理性、執(zhí)行的波動性、結(jié)果的偏離性要納入對各級責(zé)任主體的預(yù)算績效考核中，推動各級主體重視中期滾動預(yù)算的編制、科學(xué)合理地預(yù)測未來。

4.不斷完善項目預(yù)算管控經(jīng)驗。當(dāng)前市場環(huán)境日趨復(fù)雜，企業(yè)生存發(fā)展壓力加大，很多企業(yè)通過項目投入打造競爭力，因此加強(qiáng)項目預(yù)算管理是落實企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要抓手。項目預(yù)算體現(xiàn)了前瞻性和節(jié)奏管理要求，要建立項目專案管理制度，制定標(biāo)準(zhǔn)化模板，明確投入類型、投入節(jié)奏、管控點(diǎn)等要求;要圍繞成本和效益兩方面展開，成本方面要反映進(jìn)度、成本效益的匹配度，收益方面應(yīng)反映顯性收入和隱形收入，可從外部獲取數(shù)據(jù)反映滿意度;要建立項目評價反饋?zhàn)匪輽C(jī)制，對于項目預(yù)算執(zhí)行偏差較大、滿意度較差的應(yīng)與績效考核掛鉤或從審慎性角度對責(zé)任中心實行差異化預(yù)算管理。

5.不斷強(qiáng)化預(yù)算理念宣導(dǎo)和團(tuán)隊人才培養(yǎng)。深化管理變革，夯實預(yù)算管理在推動企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展中的中堅作用，謀求全面的精益管理，需要專業(yè)的團(tuán)隊來完成。專業(yè)有效地管理需要從以下幾個方面著力。（1）理念宣導(dǎo)方面，要開展公司內(nèi)部預(yù)算管理理念的宣導(dǎo)，而不只是操作方式的培訓(xùn)，重在宣導(dǎo)執(zhí)行預(yù)算需要思考和關(guān)注的問題，并和目標(biāo)管理相結(jié)合。（2）團(tuán)隊搭建方面，建立分層預(yù)算團(tuán)隊，財務(wù)部門的預(yù)算管理團(tuán)隊與會計核算團(tuán)隊做好互動和銜接，非財務(wù)部門建立預(yù)算管理員團(tuán)隊，特別是對于大額支出部門應(yīng)著重加強(qiáng)預(yù)算管理員的管理技能水平，成為與財務(wù)人員信息互動、協(xié)調(diào)分析的關(guān)鍵人崗。（3）專業(yè)學(xué)習(xí)方面，著力打造預(yù)算管理團(tuán)隊成為學(xué)習(xí)型組織，深入政策學(xué)習(xí)、業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)、財務(wù)專業(yè)學(xué)習(xí)，打造綜合性預(yù)算管理人才。（4）成果管理方面，要提高團(tuán)隊的數(shù)據(jù)處理和分析報告能力，借科技的力量收集、整理、分析數(shù)據(jù)，建立動態(tài)管理模型，拓展眼界和思路，形成多維度、點(diǎn)面結(jié)合的報告，讓管理者看到、引發(fā)思考并支持決策。

四、結(jié)束語

作為財務(wù)工作者，需要與時俱進(jìn)，需要在當(dāng)前復(fù)雜環(huán)境下幫助企業(yè)運(yùn)營管理不斷邁上新高度，讓幫助企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，不偏離企業(yè)的戰(zhàn)略和愿景。預(yù)算管理工具是行之有效的工具，大有可為，而路在腳下，需要一步一個腳印堅定地走下去，讓財務(wù)管理的價值不斷顯現(xiàn)。

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