煤炭集團(tuán)資金集中管理研究

史建設(shè)

[摘 要]資金集中管理是指集團(tuán)公司的資金全部匯集到總部，由總部統(tǒng)一規(guī)劃資金的管理和運(yùn)作，其下屬子公司僅擁有額定數(shù)量的交易性現(xiàn)金。資金集中管理實(shí)現(xiàn)了企業(yè)集團(tuán)內(nèi)資金的資源整合與調(diào)配，在一定程度上可以降低企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、提高資金使用效率、降低成本和增加盈利等。本文分析了煤炭集團(tuán)資金集中管理的必要性、集中管理的模式，以及在實(shí)踐中存在的問(wèn)題，并針對(duì)存在的問(wèn)題提出加強(qiáng)資金集中管理的建議。

[關(guān)鍵詞]資金集中管理;必要性;管理模式

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2019.04.005

[中圖分類號(hào)]F406.71;F426.21 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [文章編號(hào)]1673-0194（2019）04-00-03

1 ? ? 研究背景

企業(yè)集團(tuán)是以具有投資中心功能的一個(gè)或多個(gè)大型企業(yè)為核心，以集團(tuán)章程為共同行為規(guī)范，以若干個(gè)在資產(chǎn)和技術(shù)上有密切聯(lián)系的企業(yè)為基礎(chǔ)，通過(guò)產(chǎn)權(quán)組合、資金聯(lián)合、人事控制等紐帶所組成的多層次經(jīng)濟(jì)組織，它是現(xiàn)代企業(yè)的高級(jí)組織形式。在企業(yè)集團(tuán)中，資金是其生存發(fā)展的基礎(chǔ)和動(dòng)力，企業(yè)集團(tuán)的籌資活動(dòng)、投資活動(dòng)、營(yíng)運(yùn)活動(dòng)和分配活動(dòng)都和資金及其管理密切相關(guān)。為了提高資金的使用效率，加強(qiáng)集團(tuán)資金控制，大部分企業(yè)集團(tuán)都會(huì)通過(guò)多種形式（結(jié)算中心、內(nèi)部銀行和財(cái)務(wù)公司）對(duì)集團(tuán)資金實(shí)行集中管理和統(tǒng)一運(yùn)作。相對(duì)于資金分散管理，資金集中管理是指集團(tuán)公司的資金全部匯集到總部，由總部統(tǒng)一規(guī)劃資金的管理和運(yùn)作，其下屬單位或子公司僅擁有額定數(shù)量的交易性現(xiàn)金。

煤炭企業(yè)作為有限資源生產(chǎn)行業(yè)，普遍存在分布地域廣、下屬單位或子公司多、法人結(jié)構(gòu)復(fù)雜、管理層次復(fù)雜、管理水平落后和資金管理大等特點(diǎn)。近年來(lái)，煤炭企業(yè)資源整合推進(jìn)使煤炭企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)更為復(fù)雜，煤炭行業(yè)的產(chǎn)能過(guò)剩則加劇了煤炭企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)和其成本管理的壓力。此外，隨著供給側(cè)改革措施的實(shí)施，國(guó)家積極推進(jìn)煤炭行業(yè)去產(chǎn)能，煤炭企業(yè)外部融資環(huán)境惡化，這些都對(duì)煤炭集團(tuán)資金集中管理提出了更高的要求。因此，對(duì)于該類企業(yè)的資金管理就更為復(fù)雜，與之相適應(yīng)的資金管理模式也值得進(jìn)一步探討。

2 ? ? 煤炭集團(tuán)資金集中管理的必要性

資金集中管理是改善生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、拓展融資渠道、降低各類財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的有效手段之一，對(duì)煤炭集團(tuán)的發(fā)展具有重要的

意義。

2.1 ? 有助于改善生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)

煤炭集團(tuán)下屬企業(yè)處于不同行業(yè)或不同地域，各自生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況存在一定程度的差異。業(yè)務(wù)增長(zhǎng)迅速的下屬企業(yè)通常擁有豐富的投資機(jī)會(huì)，對(duì)資金的需求超出資金供給，導(dǎo)致資金短缺，而業(yè)務(wù)相對(duì)平穩(wěn)的下屬企業(yè)往往缺乏適合的投資項(xiàng)目，其持有的資金無(wú)法有效使用，最終形成“沉淀資金”，造成資金閑置。

在煤炭集團(tuán)的發(fā)展過(guò)程中，通過(guò)實(shí)施資金集中管理，集團(tuán)公司決策層能夠隨時(shí)掌控集團(tuán)資金的使用及結(jié)余情況，將集團(tuán)內(nèi)部的“沉淀資金”余額控制在最低水平，進(jìn)而對(duì)下屬企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程實(shí)施動(dòng)態(tài)調(diào)整，有助于下屬企業(yè)實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

2.2 ? 有助于降低融資成本

煤炭集團(tuán)下屬企業(yè)發(fā)展階段不同，各自面臨的融資環(huán)境也有所差異。由于其自有資金匱乏，處于初創(chuàng)期或成長(zhǎng)期的下屬企業(yè)更加偏好外部融資，但這類企業(yè)信用等級(jí)較低，公眾對(duì)其了解不足，因此其外部融資成本相對(duì)較高;而處于成熟期的下屬企業(yè)往往具有較為充足的自有資金，因此這類企業(yè)通常選擇資金成本較低的內(nèi)部融資。

實(shí)施資金集中管理也能有效整合集團(tuán)下屬單位原本各自獨(dú)立的資金循環(huán)，提高資金的使用效率和投資收益，進(jìn)而形成高效運(yùn)行的集團(tuán)內(nèi)部資金鏈，提升煤炭集團(tuán)整體的信用等級(jí)，擴(kuò)充煤炭集團(tuán)的融資能力，有效降低融資過(guò)程中的資金成本。

2.3 ? 有利于防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

隨著經(jīng)濟(jì)一體化特征不斷突出以及資源行業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)壓力加劇，煤炭集團(tuán)下屬企業(yè)通過(guò)兼并重組等方式，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，并進(jìn)一步優(yōu)化了存量資源。但是，在煤炭下屬企業(yè)擴(kuò)張過(guò)程中，相關(guān)的融資風(fēng)險(xiǎn)、擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)、內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)等都會(huì)最終匯集在煤炭企業(yè)集團(tuán)總部，從而導(dǎo)致煤炭集團(tuán)整體財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)水平提高。通過(guò)資金集中管理，集團(tuán)總部能夠?qū)ο聦倨髽I(yè)的擴(kuò)張活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督和控制，保證資金使用的安全性，及時(shí)避免資金流向高風(fēng)險(xiǎn)的投資項(xiàng)目。

同時(shí)，集團(tuán)資金的集中管理能夠保證資金使用符合集團(tuán)整體戰(zhàn)略，降低投資擴(kuò)張中相應(yīng)的融資及擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)內(nèi)部控制制度建設(shè)，實(shí)現(xiàn)資金管理及相關(guān)信息披露的透明化，從而有效防范在擴(kuò)張過(guò)程中出現(xiàn)的各類財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體利益最大化。

2.4 ? 有利于加強(qiáng)財(cái)經(jīng)紀(jì)律

煤炭集團(tuán)通過(guò)加強(qiáng)資金集中管理，能夠?qū)瘓F(tuán)內(nèi)部資金的收支行為實(shí)施相應(yīng)的財(cái)務(wù)控制，在加速資金回籠的同時(shí)，也能夠嚴(yán)格審核結(jié)算業(yè)務(wù)的操作程序，加強(qiáng)財(cái)經(jīng)紀(jì)律，減少下屬單位出現(xiàn)的違紀(jì)現(xiàn)象。另外，資金集中管理能夠從制度上實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)監(jiān)督職能的獨(dú)立性，從而保證核算過(guò)程符合相關(guān)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和制度的要求，避免出現(xiàn)做假賬、設(shè)賬外賬、虛盈實(shí)虧、資產(chǎn)流失、亂擠亂攤成本和私設(shè)小金庫(kù)等不良現(xiàn)象，并使會(huì)計(jì)信息真實(shí)客觀地反映下屬單位的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果，提高信息披露

的質(zhì)量。

3 ? ? 資金集中管理模式

3.1 ? 報(bào)賬中心模式

在此模式下，煤炭集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)部門通過(guò)設(shè)置報(bào)賬中心，負(fù)責(zé)下屬企業(yè)一切與現(xiàn)金收入和支出相關(guān)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。報(bào)賬中心模式可進(jìn)一步劃分為統(tǒng)收統(tǒng)支模式和撥付備用金模式。

在統(tǒng)收統(tǒng)支模式下，現(xiàn)金收支的批準(zhǔn)權(quán)高度集中在煤炭集團(tuán)總部，下屬企業(yè)不單獨(dú)設(shè)立賬號(hào)。下屬企業(yè)的一切資金收入都集中在煤炭集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)部門，所有資金支出都通過(guò)煤炭集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)部門進(jìn)行支付。此模式能夠減少資金閑置、提升資金周轉(zhuǎn)效率、監(jiān)控現(xiàn)金流向，但不易調(diào)動(dòng)下屬企業(yè)“開(kāi)源節(jié)流”的積極性，降低下屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)的靈活性，從而可能影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的效率。撥付備用金模式是指煤炭集團(tuán)總部按照一定的期限，撥付給下屬企業(yè)一定數(shù)額的資金，以備所需;下屬企業(yè)發(fā)生現(xiàn)金支出時(shí)，持相關(guān)憑證到煤炭集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部門報(bào)銷并補(bǔ)足備用金。該模式賦予下屬企業(yè)一定的現(xiàn)金經(jīng)營(yíng)權(quán)，能夠在一定程度上調(diào)動(dòng)下屬企業(yè)的積極性。

3.2 ? 結(jié)算中心模式

在結(jié)算中心模式下，煤炭集團(tuán)總部設(shè)置內(nèi)部資金結(jié)算中心，處理下屬單位日常往來(lái)結(jié)算、資金調(diào)撥等相關(guān)的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)。在這種模式下，煤炭集團(tuán)的下屬企業(yè)均設(shè)置財(cái)務(wù)部門，保留本單位的銀行賬號(hào)，并具有一定的資金管理權(quán)和決策權(quán)。為提高資金的周轉(zhuǎn)效率、節(jié)約資金成本，煤炭集團(tuán)總部?jī)?nèi)部資金結(jié)算中心會(huì)為下屬企業(yè)設(shè)置核定最高資金限額，下屬企業(yè)需將每日超出核定限額的資金部分轉(zhuǎn)入內(nèi)部資金結(jié)算。但在實(shí)際工作中，如果下屬單位的資金需求超出核定限額時(shí)，可向內(nèi)部資金結(jié)算中心申請(qǐng)?zhí)岣吆硕ㄏ揞~。

3.3 ? 內(nèi)部銀行模式

內(nèi)部銀行模式是對(duì)高度集中模式的衍生設(shè)計(jì)，下屬企業(yè)在財(cái)務(wù)公司開(kāi)立賬戶。采用此模式時(shí)，煤炭集團(tuán)總部通常建立內(nèi)部資金管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)處理集團(tuán)內(nèi)部與現(xiàn)金收入和支出相關(guān)業(yè)務(wù)。內(nèi)部銀行模式能夠?qū)⑸虡I(yè)銀行的相關(guān)職能與管理方式融入集團(tuán)內(nèi)部管理機(jī)制，因此煤炭集團(tuán)總部與其下屬企業(yè)間在資金方面屬于“存貸關(guān)系”。

3.4 ? 財(cái)務(wù)公司模式

在財(cái)務(wù)公司模式下，煤炭集團(tuán)總部下設(shè)財(cái)務(wù)公司，作為履行部分銀行職能的非銀行金融機(jī)構(gòu)。財(cái)務(wù)公司是獨(dú)立的法人，主要為煤炭集團(tuán)的工藝研發(fā)、技術(shù)改造及產(chǎn)品銷售提供相應(yīng)的金融服務(wù)。財(cái)務(wù)公司模式能夠使下屬企業(yè)獲得相對(duì)獨(dú)立的資金管理權(quán)和決策權(quán)，也能將市場(chǎng)化的銀企關(guān)系引入集團(tuán)內(nèi)部資金管理過(guò)程中，從而對(duì)資金進(jìn)行有效監(jiān)控。所以，運(yùn)用財(cái)務(wù)公司模式，有利于建立集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的財(cái)務(wù)管理制度。

4 ? ? 資金集中管理模式的缺點(diǎn)

4.1 ? 貸款違約風(fēng)險(xiǎn)

煤炭集團(tuán)下屬企業(yè)在經(jīng)營(yíng)不善時(shí)，可能出現(xiàn)貸款違約風(fēng)險(xiǎn)，尤其是在貸款沒(méi)有擔(dān)保或抵押的情況下，很容易造成煤炭集團(tuán)的資金無(wú)法按期足額收回。因此，如何采取有效措施降低貸款的違約風(fēng)險(xiǎn)，是煤炭集團(tuán)在資金集中管理過(guò)程中需要關(guān)注的重點(diǎn)問(wèn)題之一。

4.2 ? 應(yīng)用要求較高

為保證企業(yè)內(nèi)部治理的有效性，國(guó)家出臺(tái)了嚴(yán)格的監(jiān)管措施來(lái)限制煤炭集團(tuán)應(yīng)用某些資金集中管理模式。比如，應(yīng)用內(nèi)部銀行模式或財(cái)務(wù)公司模式時(shí)，需要設(shè)置相應(yīng)的機(jī)構(gòu)，只有在組織結(jié)構(gòu)和人員配備方面達(dá)到國(guó)家相關(guān)政策或要求的情況下，煤炭集團(tuán)才能設(shè)立內(nèi)部銀行或財(cái)務(wù)公司，進(jìn)而應(yīng)用相應(yīng)的資金集中管理模式。

另外，除報(bào)賬中心模式外，煤炭集團(tuán)在應(yīng)用其他資金集中管理模式時(shí)，均需借助先進(jìn)的硬件支持和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)手段，設(shè)立穩(wěn)定的資金交易結(jié)算平臺(tái)，建立完善的結(jié)算支付系統(tǒng)及控制措施等。

4.3 ? 排除固有模式阻力較大

煤炭集團(tuán)在應(yīng)用資金集中管理模式時(shí)，需要健全集團(tuán)內(nèi)部的各項(xiàng)規(guī)章制度，對(duì)下屬企業(yè)實(shí)施有效監(jiān)管，尤其是對(duì)于長(zhǎng)期實(shí)行資金分散管理的煤炭集團(tuán)來(lái)講，打破固有管理模式束縛的難度較大，推行集中管理的阻力較大。因此，煤炭集團(tuán)在推行資金集中管理時(shí)，應(yīng)首先統(tǒng)一下屬企業(yè)對(duì)于資金管理重要性的認(rèn)識(shí)，進(jìn)而保證資金結(jié)算制度和管理體制有效執(zhí)行。

4.4 ? 對(duì)銀行存在依賴

煤炭集團(tuán)內(nèi)部的資金集中管理離不開(kāi)良好的外部金融服務(wù)環(huán)境，網(wǎng)上銀行結(jié)算是煤炭集團(tuán)資金集中管理的重要外部?jī)r(jià)值鏈。煤炭集團(tuán)資金集中管理模式的實(shí)施需要下屬企業(yè)在銀行統(tǒng)一開(kāi)設(shè)賬戶，進(jìn)而借助開(kāi)戶行提高資金集中管理水平。

5 ? ? 實(shí)際工作中存在的問(wèn)題

5.1 ? 資金集中管理部門職能定位不當(dāng)

很多煤炭集團(tuán)在資金集中管理實(shí)踐工作中，工作重點(diǎn)依然單一地體現(xiàn)在傳統(tǒng)的資金結(jié)算業(yè)務(wù)或賬面利潤(rùn)管理水平，沒(méi)有發(fā)揮資金集中管理的預(yù)期作用，對(duì)于現(xiàn)金流量質(zhì)量的分析較為欠缺，資金管理水平也不能滿足集團(tuán)發(fā)展的要求。

5.2 ? 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)依然存在

在資金管理方面，煤炭集團(tuán)與其下屬企業(yè)之間依然相對(duì)獨(dú)立。煤炭集團(tuán)下屬企業(yè)在資金調(diào)配方面有一定的隨意性，加之相關(guān)財(cái)務(wù)人員資金管理水平方面存在差異，容易產(chǎn)生資金閑置、管理不規(guī)范、違反財(cái)經(jīng)紀(jì)律等現(xiàn)象。

另外，煤炭集團(tuán)總部與下屬企業(yè)間的資金調(diào)配，會(huì)引發(fā)煤炭集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)債權(quán)人，阻礙資金集中管理機(jī)制的良性發(fā)展。由于債權(quán)企業(yè)和債務(wù)企業(yè)隸屬同一煤炭集團(tuán)，債權(quán)企業(yè)無(wú)法有效地監(jiān)督和約束債務(wù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理行為，如果債務(wù)企業(yè)出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理不善會(huì)引發(fā)債務(wù)違約風(fēng)險(xiǎn)，在這種情況下，債權(quán)企業(yè)也很難通過(guò)有效途徑獲取債權(quán)清償。

5.3 ? 資金預(yù)算流于形式

由于一些下屬企業(yè)的經(jīng)營(yíng)能力和管理水平較低，煤炭集團(tuán)的資金預(yù)算很可能流于形式，不能發(fā)揮實(shí)質(zhì)性的作用。同時(shí)，由于煤炭集團(tuán)內(nèi)部約束機(jī)制缺失，集團(tuán)內(nèi)部資金管理部門對(duì)下屬單位的管控力度不足，比如煤炭集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)發(fā)生的臨時(shí)性資金偏差不予糾正，或者在預(yù)算編制時(shí)給予下屬單位自由操作的空間過(guò)大，從而會(huì)過(guò)度放大煤炭集團(tuán)現(xiàn)金池的預(yù)留量，難以降低集團(tuán)的財(cái)務(wù)費(fèi)用。

5.4 ? 缺少高效的資金集中管理系統(tǒng)

對(duì)資金實(shí)施全過(guò)程監(jiān)控是煤炭集團(tuán)資金集中管理的重要內(nèi)容，但現(xiàn)階段對(duì)內(nèi)部資金實(shí)施的監(jiān)控往往集中于事后檢查，大多數(shù)煤炭集團(tuán)沒(méi)有意識(shí)到事前預(yù)測(cè)和事中控制的重要性，事后檢查的效果也參差不齊。內(nèi)部治理機(jī)制缺失、監(jiān)管手段不完善造成煤炭集團(tuán)資金集中管理缺乏實(shí)施保障，從而導(dǎo)致煤炭集團(tuán)資金集中管理效率低下，不利于推進(jìn)煤炭集團(tuán)相關(guān)經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略規(guī)劃。

6 ? ? 加強(qiáng)資金集中管理的對(duì)策

6.1 ? 優(yōu)化治理結(jié)構(gòu)，重視資金管理

在資金集中管理實(shí)踐中，煤炭集團(tuán)應(yīng)重視資金管理中心的職能定位，在預(yù)算支出及項(xiàng)目投資方面，應(yīng)給予資金管理中心一定的參與權(quán)、話語(yǔ)權(quán)及決策權(quán)，使其發(fā)揮應(yīng)有的作用。另外，煤炭集團(tuán)要加大資金管理中心相關(guān)工作人員的教育培訓(xùn)力度，不斷提高其思想道德修養(yǎng)和業(yè)務(wù)能力，為煤炭集團(tuán)資金集中管理提供必要的人力資源基礎(chǔ)。

6.2 ? 健全管理制度，加大管控力度

煤炭集團(tuán)應(yīng)建立統(tǒng)一的內(nèi)部控制機(jī)制，明確資金集中管理與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略間的關(guān)系，運(yùn)用適當(dāng)?shù)暮怂惴椒ê统杀痉治瞿Ｐ?，確定企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程持有資金的最優(yōu)水平，杜絕資金閑置，避免出現(xiàn)管理不善、違紀(jì)違法現(xiàn)象。同時(shí)，煤炭集團(tuán)要加強(qiáng)下屬單位資金流動(dòng)把控，對(duì)下屬單位間的資金借貸進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)管，提高下屬單位的資金使用效率，促使資金集中管理機(jī)制實(shí)現(xiàn)良性發(fā)展。

6.3 ? 做好資金規(guī)劃，加強(qiáng)預(yù)算分析

煤炭集團(tuán)應(yīng)運(yùn)用科學(xué)合理的分析方法，對(duì)下屬單位的資金流入流出情況進(jìn)行深入分析。具體來(lái)講，在進(jìn)行現(xiàn)金流量分析時(shí)，既要重視凈現(xiàn)金流量、會(huì)計(jì)收益等基本財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)并運(yùn)用相關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)企業(yè)的各項(xiàng)能力，也應(yīng)重視現(xiàn)金流量的規(guī)劃與控制，對(duì)非正?，F(xiàn)金流量應(yīng)給予重點(diǎn)關(guān)注。在深入分析集團(tuán)資金特征的基礎(chǔ)上，煤炭集團(tuán)應(yīng)考慮現(xiàn)階段的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)際，協(xié)助下屬企業(yè)編制本單位預(yù)算，并將預(yù)算執(zhí)行情況納入對(duì)下屬單位的日常經(jīng)營(yíng)管理考核中。

6.4 ? 借助信息技術(shù)，優(yōu)化管理平臺(tái)

在提高資金事后檢查效率的基礎(chǔ)上，煤炭集團(tuán)應(yīng)重視資金的事前預(yù)測(cè)和事中控制。具體來(lái)說(shuō)，煤炭集團(tuán)應(yīng)調(diào)動(dòng)相關(guān)資源，加強(qiáng)資金過(guò)程監(jiān)控，為資金集中管理搭建管理、決策、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警平臺(tái)，為相關(guān)資金分析提供保障，從而不斷提升資金集中管理的效率，規(guī)避煤炭集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

7 ? ? 結(jié) 語(yǔ)

煤炭集團(tuán)應(yīng)高度重視資金管理工作，將資金集中管理作為資金管理的重要模式。但是，資金集中管理也存在一定的缺陷，在實(shí)際應(yīng)用過(guò)程中煤炭集團(tuán)也應(yīng)注意相應(yīng)的問(wèn)題，不斷優(yōu)化治理結(jié)構(gòu)，健全管理制度，加強(qiáng)預(yù)算分析，優(yōu)化管理平臺(tái)，才能真正提高資金使用效率，發(fā)揮資金集中管理的預(yù)期效果。

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