錦江集團(tuán)收購(gòu)案為例淺談企業(yè)并購(gòu)目標(biāo)的選擇

【摘要】在理論界里，學(xué)者們對(duì)于造成并購(gòu)失敗的各種可能性因素進(jìn)行了廣泛的研究。投資銀行家們的豐富實(shí)踐，以及大量的理論研究結(jié)果都從不同程度上表明了并購(gòu)目標(biāo)資產(chǎn)選擇的失誤是最主要的原因，并且錯(cuò)誤的并購(gòu)目標(biāo)資產(chǎn)選擇常常也給競(jìng)購(gòu)公司自身帶來(lái)毀滅性的打擊。因此，并購(gòu)目標(biāo)資產(chǎn)的選擇目前越來(lái)越成為理論界和實(shí)務(wù)界共同關(guān)注的焦點(diǎn)，成為公認(rèn)的決定并購(gòu)結(jié)果成功與否的首要因素。

【關(guān)鍵詞】錦江集團(tuán)收購(gòu)案 企業(yè)并購(gòu)

1引言

企業(yè)并購(gòu)作為企業(yè)實(shí)現(xiàn)跳躍性增長(zhǎng)的一大核心途徑，備受企業(yè)家們青睞，世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展史從一定程度上來(lái)說(shuō)，也就是并購(gòu)活動(dòng)的發(fā)展史，由此可見并購(gòu)的重要性。但是在并購(gòu)活動(dòng)成為企業(yè)發(fā)展的重大利器的同時(shí)，其高達(dá)50%以上的失敗率也讓并購(gòu)交易者們心驚膽戰(zhàn)。從長(zhǎng)期來(lái)看，頻繁的并購(gòu)活動(dòng)給許多競(jìng)購(gòu)公司帶來(lái)的卻是災(zāi)難性的后果。并購(gòu)為什么多數(shù)都以失敗告終？在理論界里，學(xué)者們對(duì)于造成并購(gòu)失敗的各種可能性因素進(jìn)行了廣泛的研究。投資銀行家們的豐富實(shí)踐，以及大量的理論研究結(jié)果都從不同程度上表明了并購(gòu)目標(biāo)資產(chǎn)選擇的失誤是最主要的原因，并且錯(cuò)誤的并購(gòu)目標(biāo)資產(chǎn)選擇常常也給競(jìng)購(gòu)公司自身帶來(lái)毀滅性的打擊。因此，并購(gòu)目標(biāo)資產(chǎn)的選擇目前越來(lái)越成為理論界和實(shí)務(wù)界共同關(guān)注的焦點(diǎn)，成為公認(rèn)的決定并購(gòu)結(jié)果成功與否的首要因素。

2目標(biāo)企業(yè)選擇的基本原則

首先，企業(yè)在進(jìn)行并購(gòu)目標(biāo)選擇時(shí)，首先應(yīng)該考慮的是適合自身發(fā)展要求的企業(yè)。企業(yè)考慮的目標(biāo)企業(yè)規(guī)模大小應(yīng)適中，要實(shí)現(xiàn)的是規(guī)模效應(yīng)，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力以及提高市場(chǎng)占有率的目標(biāo)，不單單是看企業(yè)的規(guī)模越大越好。企業(yè)選擇的最適宜的目標(biāo)企業(yè)規(guī)模要適合自身發(fā)展的目標(biāo)方向，并購(gòu)后可以在現(xiàn)有的生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)備水平上與自身的發(fā)展規(guī)模相適合并朝著最優(yōu)化方向發(fā)展。

其次，選擇與自身產(chǎn)業(yè)具有可交融性和包容性的目標(biāo)。企業(yè)并購(gòu)?fù)鶗?huì)給被并購(gòu)的目標(biāo)企業(yè)帶來(lái)巨大的變動(dòng)影響，會(huì)導(dǎo)致原企業(yè)管理層人事變動(dòng)、員工的調(diào)動(dòng)、甚至企業(yè)法人地位的喪失、所有者權(quán)益的變動(dòng)，還可能會(huì)體現(xiàn)在企業(yè)的文化理念方面。由于人事的變動(dòng)或者待遇的改變，原企業(yè)的員工會(huì)產(chǎn)生敵對(duì)排外的情緒，企業(yè)文化氛圍在雙方的交融中也可能無(wú)法共存而引發(fā)不和諧。因而在選擇目標(biāo)企業(yè)時(shí)，那些可融性和包容性較強(qiáng)的目標(biāo)企業(yè)才能迅速地接受企業(yè)被并購(gòu)所引發(fā)的一系列變故，理解接納融合主并購(gòu)企業(yè)的管理作風(fēng)乃至企業(yè)文化。

第三，并購(gòu)時(shí)要選擇符合自身的管理水平和購(gòu)買經(jīng)濟(jì)實(shí)力的企業(yè)。并購(gòu)方在并購(gòu)前應(yīng)正確謹(jǐn)慎地估量自己實(shí)際的資金實(shí)力，依此計(jì)劃出合理的預(yù)算范圍，在范圍內(nèi)判斷和選擇可以進(jìn)行收購(gòu)的目標(biāo)企業(yè)，同時(shí)主并企業(yè)還要分析判斷自身的管理能力能否在目標(biāo)企業(yè)發(fā)揮作用以改善目標(biāo)企業(yè)管理水平，以及企業(yè)自身?yè)碛心男┠繕?biāo)企業(yè)所缺乏的優(yōu)勢(shì)點(diǎn)，切不可盲目加入激烈的并購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)中，高估自身經(jīng)濟(jì)實(shí)力和管理能力，最終引發(fā)債務(wù)危機(jī)。

最后，選擇的目標(biāo)企業(yè)應(yīng)與主并企業(yè)的相關(guān)程度和目的相聯(lián)系。企業(yè)的的發(fā)展規(guī)律一般是先在自身的行業(yè)內(nèi)拓展業(yè)務(wù)規(guī)模，在具備了經(jīng)驗(yàn)和經(jīng)濟(jì)實(shí)力后漸漸進(jìn)行產(chǎn)業(yè)的優(yōu)化和轉(zhuǎn)移，從而進(jìn)入到其他行業(yè)實(shí)現(xiàn)多元化的經(jīng)營(yíng)發(fā)展。企業(yè)一般來(lái)說(shuō)對(duì)與自身經(jīng)營(yíng)范圍存在重合或者相近的企業(yè)較為了解，選擇相近或相同行業(yè)內(nèi)的企業(yè)作為并購(gòu)目標(biāo)也是最為安全和具有經(jīng)濟(jì)效益。

3錦江集團(tuán)的海外并購(gòu)

錦江國(guó)際集團(tuán)目前作為中國(guó)規(guī)模最大的綜合旅游企業(yè)集團(tuán)之一，其總部位于上海，旗下控股的子公司錦江國(guó)際酒店集團(tuán)擁有的直接管理和特許經(jīng)營(yíng)的酒店規(guī)?？偣策_(dá)到了1800多家，總客房數(shù)甚至超過了25萬(wàn)間，覆蓋了亞洲、歐洲、北美洲、南美洲的12個(gè)國(guó)家和地區(qū)，一直位列全球酒店集團(tuán)的前十強(qiáng)。盧浮酒店總部位于法國(guó)巴黎，在全球48個(gè)國(guó)家并且擁有超過1000多家酒店，數(shù)量在全球的酒店集團(tuán)中名列第4位，而后通過向法國(guó)、歐洲、印度、北非和巴西等國(guó)家的新興市場(chǎng)拓展并構(gòu)建了現(xiàn)有強(qiáng)大的酒店網(wǎng)絡(luò)。2014年，錦江集團(tuán)趁著盧浮酒店的全資控股方喜達(dá)屋集團(tuán)在合約到期即將退出的機(jī)會(huì)，意圖憑借先前與盧浮酒店品牌聯(lián)盟合作的優(yōu)勢(shì)條件作為基礎(chǔ)來(lái)收購(gòu)盧浮酒店百分之百的股份，由此為錦江系之后在歐洲市場(chǎng)上收購(gòu)境外資產(chǎn)進(jìn)行市場(chǎng)拓展打下基礎(chǔ)。終于在2015年初，錦江集團(tuán)股份在停牌了兩個(gè)多月后突然發(fā)布公告，擬以上百億人民幣的巨額資產(chǎn)收購(gòu)盧浮集團(tuán)的全部股權(quán)。錦江集團(tuán)此次收購(gòu)盧浮酒店成功，將會(huì)成為中國(guó)酒店行業(yè)史上最大的一筆海外并購(gòu)交易，同時(shí)也將是中國(guó)證監(jiān)會(huì)于2014年第四季度放開上市公司現(xiàn)金并購(gòu)政策以來(lái)，交易成交金額最大的一宗并購(gòu)交易。

從三年前開始，“錦江系”就一直留心尋找海外酒店資產(chǎn)。早在幾年前錦江系也曾嘗試布局北美市場(chǎng)，上海市委市政府將錦江集團(tuán)定位為未來(lái)3-5年要重點(diǎn)打造的6-9家全球布局的本土跨國(guó)企業(yè)之一，這無(wú)疑最近三年來(lái)錦江集團(tuán)頻繁尋找海外酒店資產(chǎn)的強(qiáng)大驅(qū)動(dòng)力之一，錦江積極的海外并購(gòu)固然有外部因素，但事實(shí)上更多的是出于自身發(fā)展和拓展酒店業(yè)務(wù)需要。不管是酒店的布局、市場(chǎng)占領(lǐng)和品牌建設(shè)等方面，國(guó)內(nèi)的酒店行業(yè)發(fā)展已經(jīng)漸趨飽和，至少在中國(guó)境內(nèi)的市場(chǎng)都已經(jīng)達(dá)到了一種極致。錦江集團(tuán)在全球范圍內(nèi)布局跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，將戰(zhàn)略布局的重點(diǎn)逐漸地放在了國(guó)際市場(chǎng)上，不僅僅上海市委市政府以及上海市國(guó)資委的要求和助力，更是錦江集團(tuán)實(shí)現(xiàn)自身戰(zhàn)略發(fā)展的需求。

4并購(gòu)目標(biāo)選擇的困境與應(yīng)對(duì)

第一，文化差異問題。中國(guó)企業(yè)想要實(shí)現(xiàn)對(duì)外發(fā)展，首先要克服的就是文化因素。由于各國(guó)之間存在有較大的風(fēng)俗習(xí)慣和文化上的差異，中外企業(yè)所處的各種環(huán)境也是截然不同，因此文化因素成為很多跨國(guó)并購(gòu)的一大阻力。在本案例中，錦江集團(tuán)選取的目標(biāo)資產(chǎn)盧浮酒店地處法國(guó)是歐洲第二大的連鎖酒店，與中國(guó)的錦江集團(tuán)地域相隔遙遠(yuǎn)，文化以及風(fēng)俗習(xí)慣也有較大差距，再加上各國(guó)之間不同的法律法規(guī)、兼并流程、市場(chǎng)規(guī)則等等，使得錦江集團(tuán)在前期合作初期面對(duì)歐洲市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)出現(xiàn)無(wú)法適應(yīng)的情況，以至于沒有一開始就順利地進(jìn)入歐洲市場(chǎng)。中國(guó)企業(yè)需要吸收被收購(gòu)企業(yè)文化中先進(jìn)的的理念和創(chuàng)新的精神，更新陳舊的觀念，通過提升完善以及創(chuàng)新自身的企業(yè)文化來(lái)促成與并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)在文化溝通上的協(xié)同，從文化整合的角度出發(fā)，中國(guó)企業(yè)還必須有心理準(zhǔn)備放棄原有企業(yè)文化中無(wú)法被并購(gòu)企業(yè)所認(rèn)同的文化因素，加強(qiáng)與國(guó)際市場(chǎng)的溝通與交流，增進(jìn)雙方的理解認(rèn)同，這對(duì)于中國(guó)企業(yè)應(yīng)企業(yè)的國(guó)際化發(fā)展，提升自身的綜合能力和國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力將十分有利。

第二，激烈并購(gòu)中突出自身優(yōu)勢(shì)。錦江集團(tuán)在此次收購(gòu)盧浮集團(tuán)過程中，競(jìng)爭(zhēng)極為激烈，喜達(dá)屋集團(tuán)將要退出盧浮酒店的消息一經(jīng)傳出，就有60多家潛在對(duì)手參與激烈競(jìng)爭(zhēng)，經(jīng)過最后的幾輪篩選，留下來(lái)的包括歐洲第一大品牌酒店集團(tuán)雅高和眾多的私募機(jī)構(gòu)在內(nèi)也有6家競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)。在這眾多競(jìng)爭(zhēng)選手中，來(lái)自中國(guó)的錦江集團(tuán)在歐洲市場(chǎng)上是首次拓展海外業(yè)務(wù)，在整個(gè)歐洲市場(chǎng)中并無(wú)顯要優(yōu)勢(shì)，本身知名度在國(guó)際社會(huì)欠缺一定的認(rèn)可，難以首先得到青睞。想要在并購(gòu)的競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，必定要找出自身優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)新思維就是企業(yè)形成和保持優(yōu)勢(shì)的重要前提。增強(qiáng)企業(yè)全體員工尤其是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)創(chuàng)新意識(shí)，增強(qiáng)依靠技術(shù)創(chuàng)新，加速企業(yè)走出瓶頸困境的緊迫感和使命感，才能形成自身產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)。在并購(gòu)過程和程序上，也要?jiǎng)?chuàng)新思維另辟蹊徑，錦江集團(tuán)就利用好獨(dú)特的中國(guó)市場(chǎng)等優(yōu)勢(shì)條件，與目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行較為全面的前期接觸，可以進(jìn)行一系列的前期合作活動(dòng)，對(duì)目標(biāo)企業(yè)的發(fā)展方向、運(yùn)營(yíng)模式進(jìn)行研究以及磨合，最終研究確定出適合并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)的并購(gòu)可行性策略，實(shí)現(xiàn)雙方的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)和共贏。

第三，解決信息不對(duì)稱風(fēng)險(xiǎn)。在企業(yè)并購(gòu)的過程中，信息不對(duì)稱的問題普遍存在著。錦江集團(tuán)作為一個(gè)國(guó)內(nèi)的企業(yè)，面對(duì)遠(yuǎn)在歐洲市場(chǎng)的目標(biāo)資產(chǎn)盧浮酒店，在前期也無(wú)法確定其是否存在隱瞞事實(shí)的問題，若目標(biāo)企業(yè)為了自身的利益虛報(bào)或者隱瞞企業(yè)的潛在虧損、巨額或有負(fù)債、技術(shù)專利類無(wú)形資產(chǎn)的實(shí)際價(jià)值，或是與中介機(jī)構(gòu)、其他并購(gòu)中的競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)內(nèi)部知情人員串通共謀，制造虛假的商業(yè)信息，營(yíng)造一種虛假繁榮的假象，致使并購(gòu)方對(duì)目標(biāo)資產(chǎn)進(jìn)行了錯(cuò)誤的估值而做出錯(cuò)誤的選擇。因此在主并企業(yè)和被收購(gòu)的目標(biāo)企業(yè)正式簽署收購(gòu)合約時(shí)，主并企業(yè)可以要求在合約中添加一些限制性的附加條款，買賣雙方都應(yīng)該就有關(guān)的事項(xiàng)做出真實(shí)可靠的陳述，以確保公開披露的相關(guān)資料和信息的真實(shí)性。亦可以對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行實(shí)地考察，通過一些項(xiàng)目的合作，可派遣自己的員工和相關(guān)技術(shù)人員到被收購(gòu)企業(yè)進(jìn)行一段時(shí)間的全面詳細(xì)考察，通過這樣的方式調(diào)查目標(biāo)企業(yè)是否就某些涉及并購(gòu)結(jié)果的重要信息對(duì)收購(gòu)方有所隱瞞，并且能了解到一些評(píng)估資料和賬面信息沒有反映到的信息。

第四，重視目標(biāo)資產(chǎn)的多元價(jià)值評(píng)估。在錦江收購(gòu)盧浮酒店過程中，錦江集團(tuán)對(duì)于盧浮酒店市場(chǎng)價(jià)值的評(píng)估并不夠重視甚至說(shuō)評(píng)估因素過于單一。在選擇目標(biāo)資產(chǎn)時(shí)，應(yīng)該對(duì)目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值進(jìn)行多角度多因素的評(píng)估分析。從行業(yè)因素入手，分析目標(biāo)資產(chǎn)所處產(chǎn)業(yè)的發(fā)展階段和發(fā)展趨勢(shì)，該產(chǎn)業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的地位以及行業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)狀況，再進(jìn)行財(cái)務(wù)因素分析可以評(píng)價(jià)目標(biāo)企業(yè)的償債能力、資金運(yùn)用效率以及盈利能力，從而判斷企業(yè)是否具有發(fā)展?jié)摿蛘呤欠翊嬖趥鶆?wù)危機(jī)。要判斷目標(biāo)企業(yè)的選擇是否具備真實(shí)性、合理性，只有通過企業(yè)包括管理、產(chǎn)品、生產(chǎn)技術(shù)、市場(chǎng)在內(nèi)的經(jīng)營(yíng)狀況的調(diào)查和分析，從多個(gè)因素和角度明確并購(gòu)方企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)的優(yōu)劣勢(shì)狀況，才能確定如果實(shí)施并購(gòu)是否能實(shí)現(xiàn)與目標(biāo)企業(yè)相互之間的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)以及能否擁有對(duì)目標(biāo)企業(yè)的整合能力。

作者簡(jiǎn)介：田暢（1994年10月？）女，籍貫：河南鄭州人，漢族，上海大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)專業(yè)在讀研究生，國(guó)際財(cái)務(wù)管理方向。