從瑞幸咖啡與星巴克大戰(zhàn)看網(wǎng)絡“新零售”時代下的商業(yè)模式

摘要：文章立足國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)模式下“新零售”的商業(yè)代表——瑞幸咖啡企業(yè)，以案例分析的方式探究在瑞幸咖啡與星巴克大戰(zhàn)的背后，蘊藏了什么樣的“新零售”思維模式，這種新型的商業(yè)模式與傳統(tǒng)零售方式有何差異，其較傳統(tǒng)零售方式有哪些進步以及如何對其進行改進才能使得在經(jīng)濟新常態(tài)及國家“一帶一路”開放政策的環(huán)境下，“新零售”模式可以成為未來社會與經(jīng)濟變革的主流。

關鍵詞：“新零售”;線上線下;瑞幸企業(yè);星巴克咖啡

一、 問題的提出

1. 互聯(lián)網(wǎng)時代下“新零售”模式的提出?！靶铝闶邸钡母拍钭畛跏怯砂⒗锇桶图瘓F董事局主席馬云于2016年10月在杭州云棲大會上提出的。他指出：“純電子商務的時代即將結束，傳統(tǒng)零售業(yè)不通過技術，不通過數(shù)據(jù)，不通過創(chuàng)新，不通過拉近對消費者和供給側的重新改革，是幾乎沒有前途的。未來的十年甚至二十年，只有將線上、線下以及物流結合在一起創(chuàng)造出“新零售”模式，企業(yè)才能真正存活”，馬云的這一創(chuàng)新性提議立刻在商業(yè)界產(chǎn)生了巨大的反響。當年十一月，國務院辦公廳發(fā)布了《關于推動實體零售創(chuàng)新轉型的意見》，從總體要求出發(fā)、調(diào)整業(yè)務結構、創(chuàng)新發(fā)展方式、促進跨界融合、優(yōu)化發(fā)展環(huán)境、強化政策支持等六個主要領域、總計十八個方面為“新零售”的發(fā)展指明了方向。

2. “新零售”模式的含義及特點。國內(nèi)現(xiàn)有學者在“新零售”模式提出以來相繼對其概念進行界定。如杜睿云等學者認為：“新零售”模式下的企業(yè)主要依賴互聯(lián)網(wǎng)并使用大數(shù)據(jù)和人工智能等先進技術，通過升級并改造產(chǎn)品的生產(chǎn)、流通以及銷售等過程，對線上、線下的服務體驗以及物流渠道進行深度的融合。趙樹梅等提出：與傳統(tǒng)的零售業(yè)態(tài)不同，“新零售”旨在借助先進的互聯(lián)網(wǎng)思維與高新技術，為消費者提供滿意的產(chǎn)品與服務。此外，王寶義將“新零售”解讀為零售業(yè)本質(zhì)的回歸，是通過全渠道和反零售的方式，以顧客為中心，更好的滿足消費者的多樣化需求。2017年3月，阿里研究院明確定義了“新零售”這一新型概念，即“新零售”是一種以消費者最終體驗為核心，以技術、數(shù)據(jù)為導向的泛零售形態(tài)。其目標在于重構現(xiàn)有傳統(tǒng)的零售業(yè)態(tài)并且建立全新的商業(yè)模式。

傳統(tǒng)零售模式往往將線上渠道、線下渠道以及移動渠道相互區(qū)分獨立，而“新零售”與傳統(tǒng)零售模式的不同之處在于，它通過結合線上線下以及移動渠道，在營銷過程中建立和整合多種渠道，以滿足消費者的多樣化服務及體驗需求。其特點主要在于：（1）“線上+線下+物流”的深度結合，旨在為消費者提供全渠道、全方位的服務;（2）以大數(shù)據(jù)、云計算為基礎，優(yōu)化零售效率;（3）提倡顧客至上，通過數(shù)據(jù)分析以滿足消費者的最大需求。

二、 案例分析——瑞幸咖啡與星巴克大戰(zhàn)

1. 大戰(zhàn)的起因。瑞幸咖啡由前神州優(yōu)車集團（UCAR）CEO錢治亞于2017年11月創(chuàng)立。由于其一出世就公開“叫板”咖啡界巨頭星巴克，目前成為霸占各大相關媒體頭條的熱點新興咖啡企業(yè)。那么事件的起因究竟是什么呢？

在2018年5月15日，瑞幸咖啡對外發(fā)表了一封致星巴克的公開信，信中歷數(shù)星巴克的幾大罪狀，包括施壓潛在競爭者、涉嫌壟斷、威脅瑞幸咖啡供應商等不正當競爭行為，一時間引爆市場熱議。2018年5月16日，法院以就此正式立案。

2. 傳統(tǒng)咖啡零售巨頭——星巴克在中國的發(fā)展狀況。瑞幸咖啡為何在其入市之初，就直指矛頭于世界傳統(tǒng)咖啡零售巨頭星巴克？而星巴克彼時在中國的發(fā)展又如何呢？

（1）基本資料。星巴克于1999年1月在北京開設了中國市場第一家門店，以建立“第三空間”的概念在中國迅速擴張，并著重選址于市區(qū)的繁華地段。由于其不菲的咖啡售賣價格，星巴克在21世紀初被認為是“高端”產(chǎn)品的象征，其門店也成為消費者進行商務會談以及聚會的絕佳社交場所。在進入中國的將近20年里，星巴克成功幫助國人建立了對于咖啡的基本認知，并一度推動力其他咖啡品牌（如Costa等）在中國市場的發(fā)展。

（2）品牌戰(zhàn)略。星巴克公司在中國有兩個明顯的戰(zhàn)略，一是加快新門店擴張的速度;二是越來越多的強調(diào)在咖啡選材及制作上的專業(yè)性。

①新門店的擴張：自從進入中國市場，星巴克在不到20年的時間內(nèi)就已經(jīng)在北京、上海、廣州等一線城市以及南京、成都等二線城市開設了近4 000家門店。迅速擴張的門店不僅提升了消費者購買咖啡的便捷性，同時，星巴克的文化元素也逐漸滲透到消費者對咖啡的解讀中。

②咖啡專業(yè)性：隨著市場培育的初步完成，消費人群由追求咖啡的提神功效開始逐漸趨向追求咖啡的品質(zhì)。為了迎合廣大消費者的需求，星巴克不再與以往一樣強調(diào)“第三空間的獨特體驗”，即介于隱私（如家庭）及公開場所（如公司）之間的另類社交空間體驗，而是更多地強調(diào)其在咖啡選料及制作上的專業(yè)性，以順應第三波咖啡浪潮。例如，星巴克在2014年推出市場的臻選門店增加了手沖咖啡吧臺?？Х葞熢诎膳_后可以為消費者詳細講解諸如咖啡豆的來源國、咖啡種類等信息，消費者也可以現(xiàn)場觀看咖啡師手調(diào)咖啡的全過程，充分實現(xiàn)消費者與經(jīng)營者之間的互動。

③星巴克未來的“五年發(fā)展計劃”。2018年5月16日，星巴克在中國舉行了首次全球投資者交流大會。在會議上，星巴克宣布了其在中國市場未來5年的發(fā)展計劃。除了進一步以高速度擴張店面，建立新店鋪之外，星巴克指出，在未來五年中，其將與中國飲品市場巨頭康師傅合作建立高端分銷點，專為中國消費者量身打造四款全新口味的星巴克冷飲。此外，星巴克還意在聯(lián)手雀巢建立全球咖啡聯(lián)盟，借由雀巢的品牌影響力，進一步推廣星巴克的消費包裝型產(chǎn)品，實現(xiàn)全球覆蓋。

目前，在與中國市場其他咖啡品牌的抗衡中，星巴克已牢牢把控著第一把交椅，其銷售額已經(jīng)占據(jù)了中國咖啡市場年銷售總額的半壁江山。在連鎖咖啡廳這一市場領域，星巴克的市場份額則高達80%，門店數(shù)量也遠超其他咖啡品牌。隨著其在中國不斷地擴張門店，增加線下消費場所，中國已經(jīng)成為星巴克除本土（即美國）之外增長最快、規(guī)模最大的市場。

以上種種數(shù)據(jù)表明，星巴克在中國市場仍舊處于巨頭領先的地位，那么瑞幸咖啡為何又敢公開叫板星巴克呢？

3. “新零售”模式下瑞幸咖啡的崛起。雖然星巴克咖啡仍舊是中國年輕消費群體所追捧的對象，但是瑞幸咖啡創(chuàng)始人錢治亞認為，這個老牌企業(yè)一直沒有解決中國消費者的兩個痛點，一是咖啡太貴;二是飲用咖啡的便捷性較低。

（1）就價格而言，與西方國家相比，按照中國人的收入換算，一杯星巴克咖啡的價格相對較高。數(shù)據(jù)顯示，美國的國民收入為50 120美元，平均每月為4177美元，3.85美元（約27元）一杯的咖啡只占其收入的不足千分之一。而中國的國民收入統(tǒng)計數(shù)據(jù)為5 740美元，遠低于美國人民的基本生活水平，平均每月為478.33美元，3.85美元一杯的咖啡占每月收入的比例高達百分之一。

（2）就便捷性而言，雖然星巴克自進入中國市場以來不斷的擴張門店，但是與中國龐大的消費人群相比，現(xiàn)有的門店數(shù)量仍然不能滿足消費者對于購買便利性需求。如擁有近3 000萬人口的北京消費市場就僅有300家星巴克門店，這就大大降低了消費者購買咖啡的便捷性。

針對傳統(tǒng)零售企業(yè)的這兩個弊端，瑞幸咖啡采用“新零售”的營銷理念，以滿足消費者的多樣化需求為服務核心，首先通過壓低價格但保證產(chǎn)品質(zhì)量的方法，彌補了現(xiàn)有市場咖啡價格略高的缺陷。如在其廣告宣傳語中，瑞幸咖啡聲稱他們采用的咖啡豆品質(zhì)比星巴克好，產(chǎn)品團隊由多位WBC大賽冠軍帶領，店內(nèi)設備采用SCHAERER、FRANKEE等世界頂級品牌，以物美價廉的品質(zhì)宣傳滿足消費者對產(chǎn)品質(zhì)量的期待。其次，在服務便捷性上，瑞幸企業(yè)通過密集開店大規(guī)模覆蓋多個商圈，并采用外賣服務的政策與順豐物流合作將自身定位為全場景的咖啡品牌，既以高密度的門店方便客戶自取，也以三十分鐘內(nèi)送達的方式迎合客戶足不出戶的需求。截至目前，瑞幸咖啡已入駐了全國十四個城市，開業(yè)門店近2 000家，僅在北京、上海就開有150多家門店，整體開店速度驚人。錢治亞指出，諸如星巴克等傳統(tǒng)的咖啡行業(yè)通常依賴便捷的地理位置、裝修精美且寬敞的門店來吸引顧客進行線下消費，這是傳統(tǒng)零售行業(yè)興起的主要原因，但也成為制約傳統(tǒng)零售業(yè)進一步發(fā)展的致命因素，由于門店租金占成本的比重較大，因此傳統(tǒng)零售商只能將地點選在客流量較大的商場、火車站等地方，無法顧及客流量較小的場所，這就在無形中損失了部分潛在消費者。此外，消費者在線下門店排隊等候雖然在一定程度上可以產(chǎn)生口碑宣傳效應，吸引新顧客進店消費，但是由于諸如北京、上海等一線城市的發(fā)展節(jié)奏較快，消費者在進行產(chǎn)品享受的同時必然會考慮時間成本等因素，較長的等待時間會提升消費者的成本感知，進而降低他們對于產(chǎn)品的滿意度。而瑞幸咖啡將“新零售”的思維模式應用到咖啡領域，以互聯(lián)網(wǎng)為依托，通過使用大數(shù)據(jù)、人工智能以及其他先進的技術手段，對咖啡從生產(chǎn)到消費等一系列中間流程進行升級改造，高度重視用戶線上與線下的體驗，開辟了線上預定線下自提以及快遞配送的零售方式。可以說瑞幸企業(yè)在一定程度上顛覆了星巴克所推崇的“第三空間”的理念，而將咖啡的享用推廣到“無限空間”的范圍，重新構建了傳統(tǒng)咖啡零售業(yè)的銷售邏輯。

為了滿足消費者對咖啡享用的不同需求，瑞幸企業(yè)在擴張門店時主要將其門店分為三種類型：第一類門店為快取店，第二類門店為悠享店，第三類門店為旗艦店。由此可見，瑞幸咖啡在門店的設計上不僅沿用了傳統(tǒng)零售業(yè)的線下享受式消費模式，而且在此基礎上延伸出“新零售”所提倡的線上便捷式消費模式，真正做到了將線上、線下與客戶端相結合，滿足了消費者多樣化的需求。

2018年9月6日，瑞幸咖啡宣布與騰訊企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略性合作，將人工智能、大數(shù)據(jù)以及移動互聯(lián)網(wǎng)技術靈活運用到線下場景，并充分智能化微信小程序的營銷功能，以建設瑞幸咖啡的“新零售”及“智慧零售”的營銷模式。特別是雙方將通過結合人工智能技術與微信小程序的應用，針對門店自提以及配送等服務場景，以瑞幸APP為基礎實現(xiàn)消費者自助點餐，配送員及時獲取訂單配送等流程提高門店的運營效率。與此同時，瑞幸將充分利用騰訊企業(yè)的大數(shù)據(jù)，在保證消費者個人信息隱私安全的前提下，針對不同消費者的不同需求，實現(xiàn)精確營銷，為每位消費者推薦其最為偏好的產(chǎn)品口味，以致力于打造一個線上支付引流、購買配送，線下顧客自提、售后會員服務等完整的消費生態(tài)閉環(huán)。

4. 巨頭的改革。面對咖啡界“新零售”模式的來勢洶洶，傳統(tǒng)零售巨頭星巴克也無法再穩(wěn)坐江山，不得不對其營銷模式進行改革。

為了因時因地制宜地為國內(nèi)消費者打造全方位的一體化消費體驗，星巴克于本年8月份與阿里巴巴形成深度戰(zhàn)略合作。在瑞幸企業(yè)推出咖啡外賣的服務之后，星巴克也緊隨其腳步，與餓了么聯(lián)手創(chuàng)建咖啡及小食的外賣模式，將圍繞國內(nèi)30個城市近2 000家門店的3公里直徑內(nèi)打造成“星地段”進行配送，及時有效地服務區(qū)域內(nèi)的消費者。

此外，為了進一步拓寬星巴克咖啡的線下與線上需求量，星巴克與雀巢咖啡聯(lián)合，并授權雀巢在全球范圍內(nèi)出售星巴克的包裝型產(chǎn)品，包括且不限于咖啡豆、速溶咖啡、瓶裝飲料咖啡等零售業(yè)務。

5. 瑞幸的發(fā)展之路，任重而道遠。雖然瑞幸與星巴克之間的戰(zhàn)爭在某種程度上沖擊了傳統(tǒng)零售業(yè)的發(fā)展，促使傳統(tǒng)零售業(yè)朝“新零售”的模式變革，但是就瑞幸企業(yè)自身的發(fā)展而言，仍舊任重而道遠。盡管瑞幸在成立不到一年的時間里吸引了大量的線上流量，但是流量與用戶群還是兩個完全不同的構念。星巴克在中國具有將近20年的品牌影響力，在咖啡界獨樹一幟，瑞幸企業(yè)在短期內(nèi)很難撼動消費者對星巴克的認知。星巴克自上世紀八十年代創(chuàng)立以來，不斷對其目標人群進行品牌文化的滲透教育，經(jīng)過幾十年的努力才將其企業(yè)品牌打造起來，而一旦在消費者的認知中形成了自己的企業(yè)文化，讓消費者一提到咖啡就想到星巴克，這一深厚的品牌壁壘就很難再被其他同類品牌或產(chǎn)品所擊垮。

其次，星巴克雖然在中國市場上行動遲緩，接受“新零售”的理念較晚，錯過了引進外賣服務的最佳時點，但這并不會對星巴克的長期發(fā)展造成致命影響。所以就目前來看，不論是品牌滲透還是線下門店，瑞幸企業(yè)都遠不是星巴克的對手。

三、 “新零售”模式的未來發(fā)展

通過瑞幸與星巴克大戰(zhàn)的案例分析可以看出，“新零售”模式終將會取代傳統(tǒng)的零售模式。即使新興的企業(yè)在短時期內(nèi)無法戰(zhàn)勝本行業(yè)的巨頭，但可以在某種程度上對傳統(tǒng)零售方式產(chǎn)生一定沖擊，迫使行業(yè)巨頭對其原有的營銷模式進行改革，以順應潮流發(fā)展的方向，從而更好的服務消費者，滿足消費者日益變化且不斷增長的各項需求。然而，任何新興的事物都存在其不可避免的短板，“新零售”模式也是如此，那么“新零售”如何改進才能以最短的時間被認可與接受呢？

1. 把握產(chǎn)品質(zhì)量源頭，實現(xiàn)B2C到C2B的轉變。消費者是任何一種零售模式的服務終端。誠然消費者獲取產(chǎn)品的途徑（自提或者配送）、等待時間的長短乃至服務人員的態(tài)度等一系列因素都會影響其對產(chǎn)品的評估。但就其本質(zhì)而言，產(chǎn)品質(zhì)量才是消費者關注的重點，產(chǎn)品本身源頭不佳，質(zhì)量低劣，再便捷優(yōu)良的服務也只會使消費者對產(chǎn)品棄如敝履?！靶铝闶邸蹦Ｊ娇梢猿浞掷没ヂ?lián)網(wǎng)時代的新技術優(yōu)勢，隨時追蹤監(jiān)控產(chǎn)品的來源，核實制造商以及產(chǎn)品的信息，避免不合格產(chǎn)品出現(xiàn)在市場中。

此外，現(xiàn)有市場仍然是B2C的消費模式，消費者根據(jù)現(xiàn)有市場的產(chǎn)品來進行選購。究其原因在于，消費者很難直接與上游供應商進行溝通，信息不對稱導致脫銷與滯銷等現(xiàn)象屢見不鮮，極大的浪費了社會資源。而“新零售”模式可以將渠道內(nèi)各個環(huán)節(jié)進行無邊界連結，第一時間掌握消費者購買及使用產(chǎn)品的情況反饋，根據(jù)正向的反饋加大相關產(chǎn)品的生產(chǎn)力度，同時可以及時將負面的反饋或消費者的新的需求呈現(xiàn)給上游供應商，督促其改進產(chǎn)品質(zhì)量或按照消費者的需求制定新的產(chǎn)品。通過與終端消費者及上游供應商的及時溝通，真正實現(xiàn)B2C到C2B的轉變。

2. 加強監(jiān)督，保障線上線下渠道的產(chǎn)品與服務一致。理想的構思在現(xiàn)實中總會遇到各種各樣的阻礙。如瑞幸企業(yè)所推出的“新零售”模式在思想上是一種進步，但是在實際操作運營時，卻不乏收到很多負面的評價。如有顧客反映，瑞幸的咖啡在送到其手中后失去了咖啡原有的香醇感。“新鮮式”是瑞幸主打的產(chǎn)品賣點，但咖啡所講究的新鮮，主要是“新鮮現(xiàn)磨”。邁赫迪官網(wǎng)的測試數(shù)據(jù)顯示，磨成粉的咖啡豆其香醇只能維持15分鐘，之后芳香醛就會揮發(fā)掉一多半。盡管瑞幸保證下單后30分鐘之內(nèi)可以將咖啡送達，但是與堂食相比，外賣會降低咖啡的新鮮感。如何更長時間的維持住咖啡的新鮮感，則是瑞幸配送咖啡將要面臨的一大難題。

3. 利用云計算、大數(shù)據(jù)等新技術，進一步完善“新零售”模式。21世紀是信息技術快速發(fā)展的時代，“新零售”正是比傳統(tǒng)零售方式更加注重技術的運用，通過應用云計算及大數(shù)據(jù)等高新科技，使得產(chǎn)品、物流及顧客等資料實現(xiàn)了數(shù)據(jù)化管理。未來“新零售”的發(fā)展可以根據(jù)所獲取的數(shù)據(jù)將顧客進一步細分，并采用不同的策略服務不同細分市場的顧客群。此外，利用技術優(yōu)勢，“新零售”模式下的企業(yè)可以根據(jù)顧客的需求提供多樣化的產(chǎn)品種類，圍繞消費者的需求，在自有品類的基礎上，對接供應鏈擴充，升級服務，滿足多樣化需求的呈現(xiàn)和管理工作。

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作者簡介：尚子琦（1992-），女，漢族，山西省臨汾市人，中國人民大學商學院博士生，研究方向為市場營銷學（消費者行為方向）。

收稿日期：2018-12-13。