芻議中小企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題及對策

李奎

摘要：作為經(jīng)過諸多機(jī)構(gòu)、學(xué)者和企業(yè)界廣泛認(rèn)可的管理工具，全面預(yù)算管理可以實現(xiàn)企業(yè)資源配置最優(yōu)化，提升企業(yè)業(yè)績，深受企業(yè)家的青睞，在企業(yè)中得到了廣泛應(yīng)用。

但是，全面預(yù)算管理目前在我國企業(yè)，尤其是中小企業(yè)的實踐運用并不成熟，存在諸多問題，此文概述了全面預(yù)算管理存在的各種問題和現(xiàn)象，提出針對性的解決方案，以期為企業(yè)開展全面預(yù)算管理提供借鑒。

關(guān)鍵詞：中小企業(yè);全面預(yù)算;問題;對策

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展，企業(yè)如何在日趨激烈的市場競爭中占據(jù)一席之位成為各企業(yè)面臨的主要問題。作為從國外傳入的優(yōu)秀管理工具，全面預(yù)算管理可以有效配置企業(yè)財務(wù)、非財務(wù)資源，合理安排企業(yè)未來經(jīng)營活動和經(jīng)營目標(biāo)，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營管理水平的提高，成為國內(nèi)企業(yè)提高競爭能力的重要管理手段。

一、全面預(yù)算存在的問題

全面預(yù)算管理在國外經(jīng)過多年的發(fā)展、實踐，應(yīng)用較為成熟，傳入我國后，得到大量企業(yè)的關(guān)注與重視，許多企業(yè)也在努力嘗試使用這一管理工具。但由于我國實際應(yīng)用時間短，從國內(nèi)企業(yè)尤其是中小企業(yè)應(yīng)用效果來看，存在各種各樣亟待解決的問題。

（一）預(yù)算管理脫離戰(zhàn)略目標(biāo)

預(yù)算編制的理念，通常是我們擁有什么樣的資源，我們怎樣利用這些資源，我們能達(dá)到什么樣的目標(biāo)，沒有考慮達(dá)到的這個目標(biāo)是否與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)一致。從而導(dǎo)致預(yù)算管理偏重于年度經(jīng)營目標(biāo)之類的短期計劃，忽視企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的長遠(yuǎn)規(guī)劃，無法引導(dǎo)企業(yè)各預(yù)算主體聚焦戰(zhàn)略，達(dá)成目標(biāo)。

（二）預(yù)算管理意識淡薄

有人認(rèn)為預(yù)算管理僅僅是配合財務(wù)部門完成的工作任務(wù)，其他部門參與、配合的積極性不夠、重視程度不高。

有人認(rèn)為推行全面預(yù)算管理是因為公司經(jīng)營情況不好，資金短缺，需要通過編制預(yù)算來達(dá)到控制各部門花錢的目的。

有的企業(yè)管理層沒有把預(yù)算管理作為一種內(nèi)部管理必需的工具看待，沒有認(rèn)識到預(yù)算管理的重要性，僅把編制預(yù)算看成完成上級部門布置的任務(wù)，或者作為向上級部門要錢的手段，更談不上組織中層管理者們更好進(jìn)行預(yù)算管理工作，從而使企業(yè)整體缺乏對預(yù)算管理的合理認(rèn)知，導(dǎo)致預(yù)算管理流于形式。

以上種種情況的存在，導(dǎo)致企業(yè)缺乏全員參與的意識和基礎(chǔ)，對預(yù)算不重視，不配合，甚至敷衍了事，從而難以充分發(fā)揮預(yù)算管理的作用，一定程度上阻礙了公司的發(fā)展壯大。

（三）缺少健全有效的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)

出于成本考慮，很多中小企業(yè)沒有構(gòu)建專門的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，由財務(wù)人員兼任預(yù)算管理人員，負(fù)責(zé)預(yù)算管理工作。但是，預(yù)算管理涉及的資源調(diào)配、業(yè)績考核等內(nèi)容，超出財務(wù)部門的工作范圍，受限于部門職能和人員知識結(jié)構(gòu)，預(yù)算管理人員往往心有余而力不足。

有的企業(yè)雖設(shè)置了專門的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，但人員配備不到位，職責(zé)權(quán)限不明確，導(dǎo)致企業(yè)預(yù)算編制、執(zhí)行、控制和考核推動力不足，無法有效發(fā)揮預(yù)算管理的作用。

（四）預(yù)算編制方法不科學(xué)

有的企業(yè)沒有充分考慮自身業(yè)務(wù)特點，基礎(chǔ)管理水平等情況，未仔細(xì)研究各種預(yù)算編制方法的優(yōu)缺點和適用范圍，導(dǎo)致預(yù)算編制時選擇了不適用本企業(yè)的預(yù)算編制方法，無法發(fā)揮預(yù)算管理應(yīng)有的功能。

有的企業(yè)教條主義嚴(yán)重，在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營周期發(fā)生變化后，仍然采用之前的預(yù)算編制方法，導(dǎo)致預(yù)算編制方法和企業(yè)現(xiàn)狀不協(xié)調(diào)，預(yù)算管理重點不突出，編制的預(yù)算與實際相脫節(jié)，管理效果不明顯。

有的企業(yè)雖選擇了合理的預(yù)算編制方法，但在應(yīng)用時沒有規(guī)避該方法存在的缺點，造成了預(yù)算松弛和浪費。例如在選擇增量預(yù)算法后，如果沒有將以前非必須的、不合理、偶發(fā)的業(yè)務(wù)剔除，就會對以前不合理的、浪費的成本費用以及偶發(fā)性的成本費用予以承認(rèn)，增大預(yù)算編制的基礎(chǔ)，導(dǎo)致預(yù)算規(guī)模越來越大，有可能陷入收入增加而利潤沒有隨之增加的窘境。

（五）預(yù)算編制方式不合理

“民主是最沒有效率的管理。民主是種氣氛，讓大家都能溝通。但是在成長迅速的企業(yè)里，領(lǐng)袖應(yīng)該帶著霸氣。”郭臺銘的這句語錄被國內(nèi)不少中小企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人視為座右銘，由此造就不少企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在管理企業(yè)時獨斷專行，一言堂。

領(lǐng)導(dǎo)人強(qiáng)勢的企業(yè)，編制預(yù)算時，從企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)到企業(yè)內(nèi)部預(yù)算單位的各種經(jīng)營指標(biāo)均由最高管理層決定，較低層級只能按照預(yù)算原則執(zhí)行預(yù)算。長此以往，企業(yè)內(nèi)部形成“為了預(yù)算而預(yù)算”，“領(lǐng)導(dǎo)就是預(yù)算”等不良現(xiàn)象。

這種權(quán)威式預(yù)算，容易出現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部預(yù)算單位經(jīng)營指標(biāo)脫離實際，有的預(yù)算單位富裕，有的預(yù)算單位不足，出現(xiàn)“用完預(yù)算”或“預(yù)算不夠”等不合理情況。

（六）績效考核與監(jiān)督機(jī)制設(shè)置不合理

預(yù)算管理主要包括過程管理和結(jié)果管理，企業(yè)在制定考核指標(biāo)時，往往注重結(jié)果管理，忽視了過程管理。具體表現(xiàn)為側(cè)重于定量考核，對各預(yù)算單位預(yù)算執(zhí)行的效果進(jìn)行考評，而對預(yù)算編制是否及時、準(zhǔn)確，預(yù)算分析工作是否及時、到位、是否發(fā)現(xiàn)了公司運營中的問題、是否提出了改進(jìn)方案、預(yù)算調(diào)整是否按程序執(zhí)行等定性指標(biāo)無考評監(jiān)督或在考評監(jiān)督體系中分量不足，導(dǎo)致全面預(yù)算管理無法有效開展。

預(yù)算考核指標(biāo)不科學(xué)，容易導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行單位注重個體利益，忽略公司整體利益。例如對市場部只設(shè)置簽訂合同額指標(biāo)，不設(shè)置銷售回款率指標(biāo)，會刺激市場部采取激進(jìn)的銷售策略，給客戶不合理的賬期，影響公司資金流入速度，導(dǎo)致公司資金緊張。

（七）預(yù)算與實際業(yè)務(wù)相脫節(jié)，無法合理調(diào)度資源

企業(yè)通常在每年年底編制下年預(yù)算，次年年初完成預(yù)算編制。為維護(hù)預(yù)算的權(quán)威性，通常不輕易進(jìn)行預(yù)算變更。

當(dāng)企業(yè)經(jīng)營情況與編制預(yù)算時預(yù)計情況相比，發(fā)生較大變化時，會出現(xiàn)預(yù)算不契合企業(yè)實際，無法科學(xué)、合理配置企業(yè)各項財務(wù)和非財務(wù)資源，甚至?xí)斐少Y源浪費的現(xiàn)象。例如企業(yè)立項的某研發(fā)項目，在年初做預(yù)算時市場前景廣闊，預(yù)計未來能給企業(yè)帶來較大收益，但隨著時間的推移，市場發(fā)生變化，該項目市場前景黯淡，市場價值不大甚至無價值。此時企業(yè)若不及時調(diào)整預(yù)算安排，研發(fā)部門繼續(xù)按照預(yù)算進(jìn)度持續(xù)地進(jìn)行研發(fā)投入，會對企業(yè)人力、物力和財力造成浪費，降低企業(yè)盈利水平。

（八）預(yù)算執(zhí)行過程中管控功能不到位

由于能及時掌握預(yù)算執(zhí)行的實際數(shù)據(jù)，很多時候財務(wù)部門成為預(yù)算管控的首選機(jī)構(gòu)，承擔(dān)了預(yù)算日常管理的職責(zé)，業(yè)務(wù)部門很少參與或不參與。

由此，對于預(yù)算執(zhí)行過程的管控，很多企業(yè)依賴財務(wù)人員定期提交的預(yù)算執(zhí)行分析報告。但財務(wù)人員受限于專業(yè)知識，很多時候在預(yù)算執(zhí)行分析報告中只是簡單對比預(yù)算與實際的差異，實際與預(yù)算的偏離程度，停留在數(shù)字分析層面，很難揭示數(shù)據(jù)背后深層次的業(yè)務(wù)層面問題，更無法從業(yè)務(wù)層面提出解決偏差的針對性措施。久而久之，預(yù)算分析報告成為雞肋，財務(wù)人員花大量時間寫成的分析報告，呈送公司領(lǐng)導(dǎo)層后被束之高閣，大大影響了財務(wù)部門撰寫分析報告的積極性，財務(wù)部門最終可能敷衍了事。

（九）預(yù)算管理信息化程度偏低

全面預(yù)算管理的效果在很大程度上取決于企業(yè)內(nèi)部信息傳遞的及時性，信息如果不能及時、準(zhǔn)確、全面的傳遞到預(yù)算管理部門和管理層，將無法做到有效的過程控制，從而影響預(yù)算管理的最終效果。

但是，出于成本、靈活性等方面的考慮，很多中小企業(yè)在預(yù)算編制、過程控制、預(yù)算與實際對比、結(jié)果考核等方面依靠自制的word、EXCEL等輔助工具，沒有建立有效的信息系統(tǒng)支持，導(dǎo)致數(shù)據(jù)收集工作量大、效率低、準(zhǔn)確性差、信息滯后，無法做到預(yù)算執(zhí)行過程中的實時監(jiān)控和風(fēng)險的及時預(yù)警，往往事后才能做預(yù)算對比、控制、進(jìn)行風(fēng)險提示，成為事后諸葛亮。

（十）重編制、輕執(zhí)行

企業(yè)在編制預(yù)算時，廣泛召集各個部門、分子公司等預(yù)算編制單位負(fù)責(zé)人、經(jīng)辦人參加預(yù)算啟動會，大張旗鼓的進(jìn)行預(yù)算動員和編制培訓(xùn)，在編制過程中反復(fù)與相關(guān)預(yù)算單位溝通預(yù)算數(shù)據(jù)和指標(biāo)，耗費大量人力和時間，歷時數(shù)月。

但在公司經(jīng)營過程中，濫用預(yù)算外特批流程，繞過預(yù)算控制，超預(yù)算、預(yù)算外支出層出不窮，更有甚者，以預(yù)算與實際偏差較大，不具操作性為借口，將預(yù)算束之高閣，完全棄用。

二、解決辦法

預(yù)算管理是一個全面、系統(tǒng)的工程，涉及環(huán)節(jié)眾多，參與人員廣，在實際運用過程中存在各種各樣的問題和困難。為解決預(yù)算管理存在的問題，充分發(fā)揮其在企業(yè)經(jīng)營管理過程中的作用，特提出如下解決方案：

（一）企業(yè)預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)協(xié)調(diào)

預(yù)算目標(biāo)是戰(zhàn)略目標(biāo)的表現(xiàn)形式，是公司戰(zhàn)略的階段性目標(biāo)，因此，明確、合理的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是預(yù)算管理目標(biāo)確定的基礎(chǔ)和前提。在設(shè)定預(yù)算管理目標(biāo)時，要充分考慮企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向，結(jié)合企業(yè)所處發(fā)展階段，內(nèi)外部環(huán)境，制定科學(xué)合理的預(yù)算目標(biāo)，保證短期目標(biāo)與長期目標(biāo)的協(xié)調(diào)一致。

由此，在充分考慮企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)后，設(shè)定企業(yè)預(yù)算管理目標(biāo)的理念相應(yīng)的變?yōu)椋浩髽I(yè)戰(zhàn)略要求我們達(dá)到什么目標(biāo)，我們該如何實現(xiàn)這個目標(biāo)，為了實現(xiàn)這個目標(biāo)，企業(yè)還缺少哪些資源。

（二）加強(qiáng)預(yù)算知識宣傳、培訓(xùn)，提高公司各層級對預(yù)算管理重要性的認(rèn)知程度

預(yù)算管理工作的順利開展、作用的充分發(fā)揮，離不開公司全體人員的大力支持。為此，企業(yè)的預(yù)算管理部門和人員需要利用一切可能的機(jī)會對公司各層級人員開展預(yù)算管理知識方面的培訓(xùn)教育，使公司各層級人員逐漸從對預(yù)算管理的認(rèn)知誤區(qū)中走出來，減少預(yù)算管理的編制、執(zhí)行、控制和考核等環(huán)節(jié)的阻力，得到公司從上到下的齊心協(xié)助，為預(yù)算管理充分發(fā)揮作用打下堅實的基礎(chǔ)。

開展預(yù)算管理知識培訓(xùn)的方式有預(yù)算管理部門和人員在公司內(nèi)部進(jìn)行的預(yù)算知識宣講;邀請全面預(yù)算管理方面的專家、學(xué)者到企業(yè)內(nèi)部開展全面預(yù)算管理方面的專題講座;組織高管和中層管理干部參加外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的預(yù)算知識培訓(xùn)等。

上述培訓(xùn)的周期可以是定期的，也可以是不定期的，培訓(xùn)時間和頻率視本企業(yè)各層級人員對預(yù)算認(rèn)知的程度而定。

（三）建設(shè)完善的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)

組織機(jī)構(gòu)是企業(yè)進(jìn)行任何管理的基礎(chǔ)，健全有效的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)能為全面預(yù)算管理有效發(fā)揮作用提供良好的保障。

首先，企業(yè)應(yīng)當(dāng)成立預(yù)算管理委員會，作為全面預(yù)算管理的決策機(jī)構(gòu)，決定全面預(yù)算的重大事項，在全面預(yù)算管理體系中居于主導(dǎo)地位。預(yù)算管理委員會主要對董事會負(fù)責(zé)，其主要成員一般由董事長、總經(jīng)理、總會計師、副總經(jīng)理、主要職能部門負(fù)責(zé)人構(gòu)成。

其次，企業(yè)應(yīng)成立全面預(yù)算管理辦公室，作為全面預(yù)算管理的日常工作機(jī)構(gòu)，具體負(fù)責(zé)全面預(yù)算的組織領(lǐng)導(dǎo)和編制、審核、執(zhí)行、控制、反饋、分析和考評等日常工作。預(yù)算管理辦公室一般設(shè)在財務(wù)部，其主任一般由總會計師兼任，工作人員應(yīng)由財務(wù)部門、業(yè)務(wù)部門、人力資源等職能部門負(fù)責(zé)人共同組成，從而保證預(yù)算管理辦公室知識結(jié)構(gòu)完整，能有效的進(jìn)行預(yù)算管理。

再次，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)權(quán)責(zé)范圍，將企業(yè)內(nèi)部各預(yù)算責(zé)任單位劃分為若干個預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)，例如收入中心、成本中心、費用中心、利潤中心、投資中心等，負(fù)責(zé)本單位預(yù)算的具體實施。

最后，組織機(jī)構(gòu)完善后，人員配備需要跟上，如條件允許，可配備專職的預(yù)算管理人員。

（四）建立科學(xué)、豐富的編制方法

正確、合理的預(yù)算編制方法是預(yù)算編制成功的基礎(chǔ)，也是全面預(yù)算管理有效實施的前提。因此企業(yè)在編制預(yù)算時需遵循經(jīng)濟(jì)規(guī)律，充分考慮行業(yè)特點，所處發(fā)展階段，基礎(chǔ)管理水平，企業(yè)戰(zhàn)略，選擇合適的預(yù)算編制方法。

預(yù)算編制方法多種多樣，常見的預(yù)算編制方法有增量預(yù)算、零基預(yù)算、固定預(yù)算、彈性預(yù)算、定期預(yù)算、滾動預(yù)算、作業(yè)預(yù)算、項目預(yù)算等，這些預(yù)算編制方法各有特點，適用于不同的企業(yè)、企業(yè)的不同發(fā)展階段。

預(yù)算管理人員需了解各種預(yù)算編制方法的優(yōu)缺點，在實際運用時適當(dāng)規(guī)避其缺點，提高預(yù)算編制的合理性和科學(xué)性。例如增量預(yù)算法，在預(yù)算編制時將以前不合理的、浪費的成本費用以及偶發(fā)性的成本費用從編制基礎(chǔ)中剔除，減少基期不合理因素影響，將會使預(yù)算編制更合理、更科學(xué)。

另外，企業(yè)編制預(yù)算時，針對不同的業(yè)務(wù)類型和管理需要，可以將多種預(yù)算編制方法混合運用，達(dá)到合理編制預(yù)算，提高經(jīng)營水平的目的。

（五）選取合適的編制方式

預(yù)算編制方式有權(quán)威式預(yù)算，參與式預(yù)算和混合式預(yù)算，混合式預(yù)算綜合了權(quán)威式預(yù)算和參與式預(yù)算的優(yōu)點，運用效果較好。

在預(yù)算編制過程中，為保障預(yù)算管理的成功實施，可以與各個預(yù)算單位充分溝通，反復(fù)推敲，不斷提高預(yù)算的科學(xué)性和可執(zhí)行性，規(guī)避權(quán)威式預(yù)算的弊端。

（六）建立科學(xué)合理的預(yù)算考核獎懲和監(jiān)督機(jī)制

預(yù)算編制完成，能否達(dá)成預(yù)算目標(biāo)，過程管理非常關(guān)鍵。因此，企業(yè)在注重結(jié)果考核的同時，過程考核不能放松，達(dá)到結(jié)果控制與過程控制有效結(jié)合的狀態(tài)。

企業(yè)要本著公開、公平、公正的原則，科學(xué)合理的設(shè)定結(jié)果考核指標(biāo)，避免部門局部利益與企業(yè)整體利益產(chǎn)生矛盾。針對不同的考評對象，實行貨幣激勵與非貨幣激勵靈活應(yīng)用考評政策，充分發(fā)揮考核的激勵作用。

（七）加強(qiáng)對預(yù)算執(zhí)行的過程監(jiān)控，及時合理調(diào)整預(yù)算，避免預(yù)算管理與實務(wù)相脫節(jié)

預(yù)算的健康、有效執(zhí)行是保證企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)順利實現(xiàn)的基礎(chǔ)。企業(yè)要加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行的過程監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題，做出適當(dāng)調(diào)整，便于解決問題，使預(yù)算契合實際。

不可出現(xiàn)過于強(qiáng)調(diào)預(yù)算的剛性，在企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生重大變化，預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)產(chǎn)生較大偏差時，仍僵硬的執(zhí)行預(yù)算。

不可出現(xiàn)過于強(qiáng)調(diào)預(yù)算的靈活性，預(yù)算調(diào)整頻率過高，或預(yù)算控制松弛，出現(xiàn)大量“超預(yù)算”、“預(yù)算外”的情況，失去預(yù)算管理的事前控制作用，使企業(yè)走入另外一個誤區(qū)。

（八）加強(qiáng)業(yè)務(wù)部門參與預(yù)算管控的力度，提高預(yù)算管理人員綜合素質(zhì)

業(yè)務(wù)部門參與預(yù)算執(zhí)行管控后，針對發(fā)現(xiàn)的問題，能夠深挖預(yù)算執(zhí)行偏差背后深層次的原因，從而能提出解決問題的針對性措施，發(fā)揮預(yù)算管理應(yīng)有的作用，順利實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)。

打鐵還需自身硬，預(yù)算管理人員職業(yè)素質(zhì)的不斷提升對企業(yè)預(yù)算管理水平有極大的促進(jìn)作用。因此，作為預(yù)算管理的首選機(jī)構(gòu)，財務(wù)人員要通過對財務(wù)知識、企業(yè)管理，內(nèi)部控制等知識的不斷學(xué)習(xí)，加深對企業(yè)業(yè)務(wù)的了解，增強(qiáng)自身能力建設(shè)，努力成為綜合能力過硬的預(yù)算管理人才。

（九）建立信息化支持系統(tǒng)，有效協(xié)助企業(yè)全面預(yù)算管理

在缺少信息系統(tǒng)支持情況下，企業(yè)預(yù)算編制效率低下，調(diào)整不及時，收集實際運行數(shù)據(jù)困難，預(yù)算與實際數(shù)據(jù)無法實時對比，預(yù)算管理停留在事后分析、控制階段，無法做到事前控制，給企業(yè)效益帶來損失。

為提高企業(yè)預(yù)算編制的效率和事前、事中控制水平，達(dá)成預(yù)算控制目標(biāo)，企業(yè)有必要加強(qiáng)信息化投入，制定科學(xué)合理的預(yù)算編制、管理流程，利用計算機(jī)軟件編制預(yù)算，收集實時數(shù)據(jù)，進(jìn)行預(yù)算控制和考核，為企業(yè)管理層提供準(zhǔn)確、及時的信息。

從短期來看，信息化投入會增加企業(yè)成本，但長期來看，預(yù)算管理水平的提高，將使企業(yè)受益匪淺。

（十）加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行控制和考核，避免出現(xiàn)重編制，輕執(zhí)行現(xiàn)象

預(yù)算主體需要充分認(rèn)識到預(yù)算管理對企業(yè)效益提高的有效性，避免出現(xiàn)為應(yīng)付上級管理、滿足政策要求而編制預(yù)算，事后不嚴(yán)格執(zhí)行、甚至不執(zhí)行情況的出現(xiàn)。

在企業(yè)經(jīng)營過程中，需加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行中的過程控制，剛?cè)岵?jì)，避免出現(xiàn)預(yù)算僵化和預(yù)算寬松兩種極端現(xiàn)象，落實預(yù)算考核，以達(dá)成預(yù)算管理目標(biāo)，避開重編制、輕執(zhí)行的誤區(qū)。

三、結(jié)束語

目前，全面預(yù)算管理雖然在中小企業(yè)應(yīng)用中存在各種各樣的問題，但不可否認(rèn)，預(yù)算管理是公司進(jìn)行事前、事中、事后控制的有效工具，可以合理調(diào)配企業(yè)資源，促進(jìn)企業(yè)價值的提升。因此，針對出現(xiàn)的問題，企業(yè)需要積極分析，查找原因，并采取針對性措施，努力促成全面預(yù)算管理在本企業(yè)的成功運用，實現(xiàn)企業(yè)效益最大化目標(biāo)。

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