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    “燃燈者”楊國安的跨界人生

    2019-03-11 23:47:16
    中歐商業(yè)評論 2019年2期
    關(guān)鍵詞:國安企業(yè)家理論

    我們常常會把“燃燈者”這樣的比喻用在春風(fēng)化雨的教師身上,這里面固然有“點(diǎn)亮他們前行道路”的引路人之意,也帶有“蠟炬成灰”的犧牲感。但在當(dāng)下的語境里,師生之間互相砥礪切磋當(dāng)是應(yīng)有之義。而“燃燈者”的境界也有所不同,有的是謹(jǐn)守“授業(yè)解惑”的本分,有的則在授業(yè)中同時自我精進(jìn),與時偕行。正因?yàn)榇?,?dāng)看到“燃燈者”這樣的稱謂時,我們會情不自禁將“教師”與“實(shí)踐者”聯(lián)系起來。

    在此意義上,將楊國安稱呼為“燃燈者”,應(yīng)該是恰如其分的。早在20年前,楊國安已經(jīng)把自己定位為混合型教授,在企業(yè)界和學(xué)術(shù)界切換自如,但始終扎根實(shí)踐、迭代他所創(chuàng)立的“楊三角”理論,幫助宏碁集團(tuán)、騰訊、阿里巴巴、華潤、平安集團(tuán)、臺積電等公司實(shí)現(xiàn)組織管理升級。他不是一位固守書齋、紙上談兵的學(xué)者,在每一次本可能讓他更安逸的機(jī)會面前,他都選擇了另外一條“不安分”、充滿變數(shù)的路。

    不只是香港人,更是中國人

    可能越是在外的“游子”,越需要一種“身份認(rèn)同感”。

    20世紀(jì)七八十年代的香港與內(nèi)地,這顆“遺珠”璀璨的光芒與黯淡的“母親”之間,心理距離隔得何止三千世界。想來從小生長在香港的楊國安來內(nèi)地交流之前應(yīng)該是有一種“降維”的心態(tài)吧。然而,當(dāng)21歲的青年楊國安在南京大學(xué)的宿舍里,與同學(xué)們唱起《我的祖國》《黃河》時,悠揚(yáng)的旋律與歌詞“這是英雄的祖國,是我生長的地方。在這片古老的土地上,到處都有青春的力量”擊中了他。他突然意識到自己的身份不只是香港人,更是中國人。

    改革開放之后的內(nèi)地,迎來它歷史上的黃金時期。百廢待興之際,鄧小平提出要建設(shè)“中國式的現(xiàn)代化”。時代的大旋律下,楊國安也在定義自己的人生之路。雖然年輕,但他已經(jīng)立下了志向:要用先進(jìn)和正面的管理模式,幫助中國實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化,實(shí)實(shí)在在幫助中國企業(yè)界提高競爭力,讓企業(yè)家促進(jìn)中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。

    當(dāng)四十年后回頭審視,一個人的歷史早就草蛇灰線,伏脈千里。倘若沒有那時立下的“大志”,后來的楊國安是否會堅定地走向“管理大師”的位置,迎接自己的高光時刻?

    一開始的楊國安,自然也是從書齋中出發(fā)。1998年,楊國安代表美國密歇根大學(xué)加入中歐國際工商學(xué)院的學(xué)術(shù)委員會,以訪問教授身份在中歐國際工商學(xué)院教授了一年的EMBA和MBA課程。

    那一時期,求知若渴的中國企業(yè)家們給楊國安留下了深刻印象,他們恨不得抓住一切學(xué)習(xí)西方管理經(jīng)驗(yàn)的機(jī)會,“你講什么他都很好奇,你講什么案例他都拼命學(xué)”。

    的確,回顧中國當(dāng)代史,我們很自然發(fā)現(xiàn)我們這個民族,天然帶有一種農(nóng)耕社會下的“實(shí)用”基因。商業(yè)世界,亦復(fù)如是。改革的巨大紅利,讓置身于其中的企業(yè)家們狼奔豕突,甚至于短兵相接,難免留下吃相難看的“黑歷史”。但越是原始的,越有力量。而這里面也埋藏著一個管理學(xué)家的巨大發(fā)揮空間。“人力資源管理之父”戴維·尤里奇是楊國安的導(dǎo)師,在1990年出版了Organizational Capability一書,相對而言,他的入室弟子楊國安的思考或許更多側(cè)重于組織能力理論的應(yīng)用方面。

    企業(yè)家們的熱情讓楊國安更加急切地思考能為企業(yè)家們做點(diǎn)什么。

    就在1998年,楊國安提出了組織能力的“楊三角”理論框架(圖1)。他認(rèn)為“企業(yè)持續(xù)成功=戰(zhàn)略方向×組織能力”,那為什么是乘的關(guān)系,不是加的關(guān)系?因?yàn)槿绻M織能力等于零,戰(zhàn)略即使再強(qiáng),經(jīng)營結(jié)果也是零。而組織能力則由員工能力、員工思維模式、員工治理方式這三方面支撐的。

    員工能力,即員工必須具備相關(guān)的能力或潛在技能。在此基礎(chǔ)上,需要用核心價值觀、文化之類的形而上的東西以及由此誕生的一些管理手段去引導(dǎo)員工,讓大家每天在工作中所關(guān)心、追求和重視的事情與公司所需的能力匹配。這也就是員工思維。之后,就是搭建平臺讓員工施展才能。楊國安提到了“核心員工能力”這一概念,清晰地指出核心員工能力的識別、培訓(xùn)、培養(yǎng)正是建設(shè)組織能力的關(guān)鍵所在。如何把價值觀轉(zhuǎn)變成員工行為,算得上企業(yè)管理一大難題。楊國安的工具,提供了讓人們渡過“知”到“行”這個“太平洋”(詹姆斯·馬奇語)的一艘船。

    剛開始在市場經(jīng)濟(jì)摸爬滾打的企業(yè)家們覺得“楊三角”的理論框架“蠻有道理”,但又不太確定這個理論是否能夠在企業(yè)起到實(shí)際作用。 恰巧,宏碁集團(tuán)施振榮董事長次年開始在全球?qū)ふ移髽I(yè)大學(xué)院長人選,楊國安成為他心目中的合適人選。于是,楊國安放棄了繼續(xù)在美國密歇根大學(xué)留校任教的機(jī)會,全職加入宏碁集團(tuán),希望在企業(yè)界印證“楊三角”理論的實(shí)踐價值。

    宏碁變革中的理論落地

    20世紀(jì)90年代末期,全球互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅,PC市場風(fēng)云變幻,以戴爾為標(biāo)志的直銷模式?jīng)_擊著所有經(jīng)銷模式的電腦公司,宏碁集團(tuán)利潤連續(xù)下滑,企業(yè)內(nèi)部子集團(tuán)之間的矛盾日益凸顯。

    窮則思變,宏碁集團(tuán)創(chuàng)始人施振榮在公司發(fā)動了“世紀(jì)變革”,調(diào)楊國安回總部擔(dān)任首席人力資源官,協(xié)助他組織變革,指明變革方向和藍(lán)圖。楊國安花了兩年時間,借助“楊三角”理論,重新梳理宏碁集團(tuán)的組織架構(gòu),幫助宏碁集團(tuán)成功轉(zhuǎn)型,結(jié)束自有品牌和代工業(yè)務(wù)的沖突。施振榮認(rèn)為楊國安在宏碁集團(tuán)的世紀(jì)變革中扮演著關(guān)鍵的角色:“宏碁的世紀(jì)變革能夠完成,楊教授貢獻(xiàn)良多,也是最大的功臣之一?!?/p>

    與此同時,海峽另一端的內(nèi)地正迎來加入WTO后的起飛期,大多數(shù)企業(yè)家忙著跑馬圈地,來不及關(guān)注企業(yè)組織管理方面的問題。吳曉波曾如此回望當(dāng)時的企業(yè)家:“他們的成功帶有很多機(jī)會主義的色彩,因而也充滿了不確定性?!倍鴹顕矂t希望盡自己所能,讓“楊三角”理論有更大的影響力和社會價值,幫助正在快速擴(kuò)張和轉(zhuǎn)型的企業(yè)家們更加系統(tǒng)地組織升級。

    2004年,楊國安回到中歐國際工商學(xué)院擔(dān)任飛利浦人力資源教席教授,整理和分享過去十多年來在企業(yè)實(shí)踐、管理咨詢和教學(xué)研究的心得。學(xué)生們發(fā)現(xiàn),這位實(shí)戰(zhàn)派教授把企業(yè)經(jīng)營的實(shí)際情況洞察得很透徹,“很清楚地知道自己在講什么,‘楊三角這個工具很有道理,也能夠落地”。

    為了更加精準(zhǔn)地發(fā)現(xiàn)企業(yè)家的需求,楊國安創(chuàng)辦了楊三角學(xué)習(xí)聯(lián)盟,每年跟一百多位企業(yè)家探討怎么讓“楊三角”理論有效地在企業(yè)落地。他邀請自己的導(dǎo)師也是人力資源管理的開創(chuàng)者戴維·尤里奇教授、“CEO教練、企業(yè)家的終極智囊”拉姆·查蘭教授、“動態(tài)競爭力”管理大師邁克·塔什曼教授等和宏碁集團(tuán)創(chuàng)辦人施振榮組成學(xué)習(xí)聯(lián)盟的顧問委員會。

    他稱得上優(yōu)秀的“燃燈者”。中歐多次授予他年度“優(yōu)秀教師獎”,被學(xué)生們評為“最受EMBA學(xué)生喜愛的教授”,并在2009年獲得最高終身教學(xué)榮譽(yù)——中歐教學(xué)名師獎,與吳敬璉、許小年、許定波三位教授并列為“中歐四大名師”。

    兩次參與騰訊組織升級轉(zhuǎn)型

    鷹是世界上壽命最長的鳥類。它一生的年齡可達(dá)70歲?;畹?0歲時,它鋒利的爪子開始老化,無法有效地抓捕獵物。它的喙變得又長又彎,幾乎碰到胸膛,不再像昔日那般靈活。它的翅膀開始變得十分沉重,因?yàn)樗挠鹈L得又濃又厚,使得它飛翔起來十分吃力。它不得不面臨兩種選擇:一種是等死,另一種是經(jīng)歷五個月十分痛苦的更新過程。

    為了新生,它筑巢于懸崖之上,停留在那里,首先用它的喙用力擊打巖石,這是個反復(fù)流血的過程,但再痛苦,它依然堅持到底,直至它的喙完全脫落,再靜靜地等候新的喙出來。之后,鷹就用它新長出來的喙把腳趾甲一根一根拔出來,當(dāng)新的腳趾甲長出來后,鷹再把那些沉重的羽毛一根一根地拔掉。以上“煎熬”的過程,須持續(xù)五個月,新的羽毛長出來了,鷹又可以開始飛翔了。

    真正的贏家只和自己賽跑。

    這段話摘自楊國安的書。他不僅幫助企業(yè)之鷹尋找重生之路,也用這樣的精神自省。對于楊國安這只“鷹”來說,他的理論需要在新時期里“重生”。當(dāng)中國企業(yè)面臨全球化競爭的問題,“楊三角”理論要思考如何支持中國企業(yè)實(shí)現(xiàn)全球化;當(dāng)中國企業(yè)面臨科技賦能升級的問題,“楊三角”理論也要謀劃在科技變革的時代如何幫助企業(yè)打造組織能力。

    2004年,中國的外貿(mào)規(guī)模一舉超過了日本,突破萬億美元大關(guān),2005年更是高達(dá)1.4萬億美元。大洋彼岸的美國記者薩拉·邦焦?fàn)柲崮菚r正在踐行一年內(nèi)不使用“中國制造”的決定,等待她的將是各種“不便”和“妥協(xié)”。

    中國民營企業(yè)的規(guī)模越來越大,蒙眼狂奔的企業(yè)家們一個個摘下“眼罩”,逐漸意識到公司的組織管理問題將會成為公司發(fā)展的瓶頸。 越來越多的企業(yè)家從機(jī)會導(dǎo)向轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略導(dǎo)向,開始系統(tǒng)批判地學(xué)習(xí)管理理論。其中也包括騰訊總裁劉熾平。他一直在思考如何推動騰訊的組織和人才發(fā)展。1991年在美國密歇根大學(xué)就與楊國安結(jié)緣的他,從2005年起就一直在尋找與楊國安合作的契機(jī)。

    2008年,騰訊剛剛10歲,營業(yè)收入正在向10億美元沖刺,業(yè)務(wù)范圍、人員數(shù)量都在快速擴(kuò)張,給騰訊年輕的管理團(tuán)隊(duì)帶來很大挑戰(zhàn)。馬化騰認(rèn)為“公司非常需要一位資深的管理專家對管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行支持、為公司人力資源體系化建設(shè)賦能”。馬化騰和劉熾平幾顧茅廬之后,楊國安成為騰訊的高級顧問,目前每年有一半的時間都會呆在騰訊。他一直致力于推動騰訊的人才培養(yǎng)和組織創(chuàng)新,“楊三角”理論在騰訊干部中廣為熟悉和應(yīng)用。

    2012年,中國智能手機(jī)的出貨量高達(dá)1.82億部,居全球之首,手機(jī)首次超越臺式電腦成為第一大上網(wǎng)終端。當(dāng)年5月18日,騰訊宣布進(jìn)行公司組織架構(gòu)調(diào)整。為全面擁抱移動互聯(lián)時代,從原有的業(yè)務(wù)系統(tǒng)制升級為事業(yè)群制,劃分為企業(yè)發(fā)展事業(yè)群(CDG)、互動娛樂事業(yè)群(IEG)、移動互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)群(MIG)等六大事業(yè)群。2018年9月30日,弱冠之年的騰訊再一次開展組織變革,成立云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群(CSIG)、平臺與內(nèi)容事業(yè)群(PCG),深耕消費(fèi)者互聯(lián)網(wǎng),擁抱產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。

    騰訊的兩次主要組織升級轉(zhuǎn)型,楊國安都積極參與其中。對騰訊這只“鷹”來說,它需要自己的“重生”。為了提升騰訊整個生態(tài)體系的組織管理創(chuàng)新,楊國安分管了騰訊的一個管理咨詢團(tuán)隊(duì),幫助京東、美團(tuán)、拼多多、58同城、搜狗等騰訊的戰(zhàn)略伙伴進(jìn)行組織管理和人才升級。此外,楊國安還擔(dān)任騰訊青騰大學(xué)的教務(wù)長,為騰訊生態(tài)伙伴的負(fù)責(zé)人提供系統(tǒng)性培訓(xùn)。

    馬化騰曾為楊國安的著作作序:“騰訊這些年的人才體系建設(shè)由相當(dāng)薄弱到日臻完善,也一直能夠匹配好戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)需求,Arthur(楊國安英文名)作為其中的關(guān)鍵角色之一,無論是在人才的選育用留,還是在高管和中干的培育方面,都起到了很好的導(dǎo)師作用?!?/p>

    醞釀企業(yè)組織變革的土壤

    2010年之后,移動互聯(lián)網(wǎng)時代悄然來臨,云計算、大數(shù)據(jù)、人工智能等新技術(shù)、新模式層出不窮,中國和世界的經(jīng)營環(huán)境在各個層面都發(fā)生著顛覆性的變化。

    中國企業(yè)家們的視野和格局也越來越高,既關(guān)注新科技也關(guān)注全球化競爭,對個人持續(xù)成長的渴求比以往任何時候都更加強(qiáng)烈。 越來越多的企業(yè)家意識到,企業(yè)的天花板往往是創(chuàng)始人本身,企業(yè)家的高度決定著企業(yè)的高度。

    對楊國安來說,他也一直在思考如何讓“楊三角”理論從小眾走向大眾,幫助更多的企業(yè)家實(shí)現(xiàn)組織管理變革。香港作家梁文道在著作《常識》自序中說道:“寫小冊子的知識分子出版,欲是回到‘出版(Publishing)的根源意義:讓一種想法公之于世,交給‘公眾(Publics)研判思考,再醞釀出變化社會的土壤?!?/p>

    楊國安亦如是,他為了醞釀企業(yè)組織變革的土壤,從2010年開始,保持著每兩年出版一本書的頻率,向人們推廣“楊三角”理論。在《組織能力的楊三角:企業(yè)成功的秘訣》《組織能力的突破:從楊三角看企業(yè)成功之道》這兩本著作里,基于對制造業(yè)、服務(wù)業(yè)這些實(shí)體經(jīng)濟(jì)的觀察,他闡述了1.0版本的“楊三角”理論。隨后,基于對移動互聯(lián)網(wǎng)的觀察,他又推出《變革的基因:移動互聯(lián)時代的組織能力創(chuàng)新》《變革的基因:如何創(chuàng)新戰(zhàn)略、搭建團(tuán)隊(duì)、提升戰(zhàn)斗力(實(shí)踐篇)》這兩本著作,講述2.0版本的“楊三角”理論(如圖2)。書中詳細(xì)闡述了如何在移動互聯(lián)網(wǎng)時代持續(xù)獲得成功的戰(zhàn)略和路徑,得到馬化騰、劉強(qiáng)東、王興等企業(yè)家的力薦。2017年,《變革的基因》在法國出版發(fā)行。

    不止于著書立說,楊國安也在為中國的企業(yè)“做體檢”、開良方。

    他牽頭楊三角學(xué)習(xí)聯(lián)盟、國內(nèi)管理培訓(xùn)方面的翹楚KNX(肯耐珂薩)和騰訊管理咨詢部聯(lián)合舉辦中國企業(yè)組織能力調(diào)研,幫助參與調(diào)研企業(yè)更加客觀地了解公司是否具備執(zhí)行戰(zhàn)略所需的組織能力,識別企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢和差距領(lǐng)域。從2016年至今,京東、平安集團(tuán)、Keep、碧桂園等1 600余家互聯(lián)網(wǎng)和實(shí)體經(jīng)濟(jì)企業(yè)都參與了組織能力調(diào)研。調(diào)研組委會累計收集超過3 000萬的企業(yè)組織能力大數(shù)據(jù),每年定期發(fā)布《中國企業(yè)組織能力調(diào)研白皮書》,為企業(yè)提供參考對標(biāo)的數(shù)據(jù)。很多企業(yè)接受診斷之后,會有管理咨詢方面的需求,于是楊國安把“楊三角”的方法論教授給KNX的管理顧問,由KNX幫助企業(yè)真正把“楊三角”理論落地。

    在已經(jīng)到來的VUCA(V-volatility 易變性、U-uncertainty不確定性、C-complexity 復(fù)雜性、A-ambiguity 模糊性)時代,楊國安始終以一種擁抱的心態(tài)去面對。視頻媒體的勢頭正旺,楊國安對這一新媒介很支持,視頻可以讓更多的人高效、便捷地學(xué)習(xí)“楊三角”理論,于是與中歐商業(yè)在線合作拍了一系列在線課程,又跟麥朵耗時半年打磨出了20節(jié)短視頻課程,甚至精益求精地去找港劇的拍攝場地錄制課程。

    2019年,楊國安和自己的導(dǎo)師戴維·尤里奇將通過哈佛商學(xué)院出版社出版Organization Reinvented(暫名)一書,預(yù)計中文版也會在國內(nèi)同步發(fā)行。哈佛商學(xué)院出版社每年只出版17本管理類的書,Organization Reinvented位列其一。這本書將通過全新的視角,研究全球科技創(chuàng)新企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理模式創(chuàng)新,怎樣在瞬息萬變和高度不確定的環(huán)境中在敏捷、創(chuàng)新和活力三方面強(qiáng)化組織能力。

    回看楊國安走來的一路,會發(fā)現(xiàn)他的職業(yè)路徑無比清晰。他一直在跨界迭代,幫助中國企業(yè)提升競爭力,牽引企業(yè)變革組織管理的步伐。幫助中國企業(yè)強(qiáng)大的夢想,好像磁石一樣,整天牽引著楊國安離目標(biāo)或者說初心更近一點(diǎn)。“這跟鬧鐘不一樣,鬧鐘響了我還可以關(guān)上鬧鈴,但這顆磁石一牽就是二十幾年?!?/p>

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