基于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)視角的財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的選擇研究

李加清

全面落實(shí)“創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享”是“十三五”時(shí)期的重要任務(wù)，新時(shí)期下企業(yè)也在探尋能夠提升自身經(jīng)濟(jì)效益和核心競(jìng)爭(zhēng)力的財(cái)務(wù)管理方式。在這樣的背景下，財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式應(yīng)運(yùn)而生，憑借大數(shù)據(jù)、信息技術(shù)的支持，即全面貼合了“共享”概念，符合新時(shí)期政策導(dǎo)向，又能夠幫助企業(yè)整合資源，提升效益增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。

一、建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的重要作用

1.為轉(zhuǎn)型升級(jí)提供支持，提升企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式建設(shè)是在財(cái)務(wù)領(lǐng)域的信息的透明化、財(cái)務(wù)人員的專業(yè)化以及由此帶來的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型。財(cái)務(wù)共享本身就是信息化發(fā)展催生的產(chǎn)物，有助于提升企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。財(cái)務(wù)共享通過業(yè)務(wù)流程再造，可以極大提升會(huì)計(jì)處理的效率，有助于財(cái)務(wù)人員深入業(yè)務(wù)前端，開展管理會(huì)計(jì)實(shí)踐，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型。

2.通過流程化建設(shè)，提升信息的透明性。實(shí)施財(cái)務(wù)共享后，涉及資金支出的流程將全部在線上呈現(xiàn)，與業(yè)務(wù)相關(guān)的訂單、合同和發(fā)票全部電子化、影像化，各個(gè)環(huán)節(jié)的審批信息也全部透明化，有利于按照工作職責(zé)和工作界面劃清責(zé)任，避免扯皮。此外，由于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的共享特性，各級(jí)單位不論該單位在什么地理位置，其信息全部在共享服務(wù)中心予以存儲(chǔ)和展現(xiàn)?！瓣柟馐亲詈玫姆栏瘎?，把財(cái)務(wù)信息放在陽光下，對(duì)于規(guī)范企業(yè)權(quán)力運(yùn)作，規(guī)范資金支出，防范亂作為將起到極大的促進(jìn)作用。

3.實(shí)現(xiàn)從分散監(jiān)控向統(tǒng)一監(jiān)控的轉(zhuǎn)變，提升監(jiān)控的有效性。財(cái)務(wù)共享后，財(cái)務(wù)組織將進(jìn)一步扁平化，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)呈現(xiàn)集中化，這將徹底改變監(jiān)控的面貌。財(cái)務(wù)共享服務(wù)改變監(jiān)控模式，由原來的分散監(jiān)控改變成更高效的集中財(cái)務(wù)監(jiān)控及審計(jì)監(jiān)控。特別是，基于財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式天然的集成特性，內(nèi)外部審計(jì)人員不但可以通過財(cái)務(wù)共享平臺(tái)查閱會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)，而且可以聯(lián)查到相應(yīng)的審批流以及發(fā)票、入庫單、出庫單、合同等原始單據(jù)，大幅提升監(jiān)控的有效性。

二、建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式存在的問題

1.財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的選擇問題。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式的選擇體現(xiàn)了共享中心建設(shè)的出發(fā)點(diǎn)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)的模式大致分為兩種，目標(biāo)為整合基礎(chǔ)信息處理和實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)監(jiān)督管理職能的管控型和以搭建交易處理服務(wù)的平臺(tái)為目的的服務(wù)型。在財(cái)務(wù)共享實(shí)踐過程中，部分企業(yè)會(huì)脫離企業(yè)自身的情況，簡(jiǎn)單的通過經(jīng)驗(yàn)判斷或是按照領(lǐng)導(dǎo)意愿，選擇財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的模式定位，最終由于企業(yè)的管理能力和資源有限，導(dǎo)致財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)失敗或建設(shè)結(jié)果與預(yù)期出入較大。

2.流程管理方面存在的問題。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心流程化管理是將集團(tuán)旗下各個(gè)公司的種類繁多的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理，使其在集團(tuán)范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，并經(jīng)過復(fù)雜的流程再造，使各項(xiàng)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)整體優(yōu)化。然而，在此過程中，由于每個(gè)企業(yè)已有既定的工作流程，財(cái)務(wù)共享服務(wù)勢(shì)必會(huì)對(duì)原有流程進(jìn)行更改，對(duì)于各個(gè)子公司和部門原有的獨(dú)立自主權(quán)被剝奪，難免會(huì)產(chǎn)生抵觸情緒，造成財(cái)務(wù)共享工作難以推進(jìn)。因此，在設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的流程過程中仍要以考慮個(gè)性和共性兼顧的問題。

3.人員轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)。人員保證是共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)得以順暢運(yùn)營的根本基礎(chǔ)之一，而財(cái)務(wù)共享的實(shí)施必然要求中心人員實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，人員問題十分敏感，諸如人員編制、薪酬、晉升體系甚至是工作地點(diǎn)都可能引發(fā)員工對(duì)公司和自身工作的不滿。員工由于長(zhǎng)時(shí)間重復(fù)性的從事某項(xiàng)具體工作，必然導(dǎo)致其陷入容易疲勞和與外界溝通不足的風(fēng)險(xiǎn)，缺乏團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)。員工可能只對(duì)負(fù)責(zé)的小部分工作內(nèi)容嫻熟掌握，卻很難系統(tǒng)全面掌握財(cái)務(wù)知識(shí)，出現(xiàn)職業(yè)瓶頸，進(jìn)而使中心員工對(duì)未來擔(dān)憂，缺乏職業(yè)自信，獨(dú)立的工作使其團(tuán)隊(duì)歸屬感弱化，人才流動(dòng)性大幅提升。

4.信息系統(tǒng)建設(shè)的問題。高效的信息系統(tǒng)是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)轉(zhuǎn)的必備條件。信息系統(tǒng)建設(shè)可能存在如下風(fēng)險(xiǎn)：首先是共享后導(dǎo)致系統(tǒng)大量數(shù)據(jù)在存儲(chǔ)、傳遞、加工、提取等過程中，容易使信息不準(zhǔn)確、泄露或丟失；其次是信息系統(tǒng)的兼容風(fēng)險(xiǎn)，財(cái)務(wù)共享的系統(tǒng)需要和外部多個(gè)ERP 系統(tǒng)相聯(lián)通，同時(shí)與各子公司的系統(tǒng)相連接，能否整合資源，真正做到兼容相關(guān)信息系統(tǒng)，建立真正好用的業(yè)財(cái)一體化信息系統(tǒng)也成為較大的風(fēng)險(xiǎn)；最后，系統(tǒng)有可能設(shè)計(jì)不合理，權(quán)限設(shè)置不當(dāng)，缺乏管理和控制能力，難以達(dá)到預(yù)期設(shè)計(jì)目標(biāo)。

三、基于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)視角的財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式選擇的路徑

1.財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式選擇的路徑。財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式的選擇應(yīng)根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃而進(jìn)行，就集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃，對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)目標(biāo)和職能進(jìn)行系統(tǒng)分析，形成可行性分析報(bào)告，并在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行充分溝通討論。同時(shí)，目標(biāo)建設(shè)成本節(jié)約與經(jīng)營管控相結(jié)合型財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，依托集團(tuán)的先進(jìn)管理制度和經(jīng)驗(yàn)，在釋放規(guī)模效益、節(jié)約成本的同時(shí)發(fā)揮整體管控作業(yè)，建立從基礎(chǔ)核算、預(yù)算管控到?jīng)Q策分析的全方位財(cái)務(wù)管理，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

2.流程管理改進(jìn)選擇的路徑。在統(tǒng)一的制度政策下，管理流程統(tǒng)一的目標(biāo)不可改變，在增加企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的前提下可以適當(dāng)考慮非標(biāo)準(zhǔn)流程的采用，以解決流程再造過程中出現(xiàn)阻礙的問題。非標(biāo)準(zhǔn)流程需要單獨(dú)收集，做好明確記錄。在不斷推進(jìn)財(cái)務(wù)共享的實(shí)踐中，不斷建立完善的外部環(huán)境和內(nèi)部管理機(jī)制，逐漸減少非標(biāo)準(zhǔn)流程的使用，最后逐步實(shí)現(xiàn)全集團(tuán)各流程的統(tǒng)一，能極大地提高集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)力。

3.人員轉(zhuǎn)型選擇的路徑。首先，建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部培訓(xùn)體系，將新知識(shí)不斷引入中心，讓財(cái)務(wù)知識(shí)真正實(shí)現(xiàn)中心的共享，不定期聘請(qǐng)外部專家講授最新行業(yè)動(dòng)態(tài)和新出臺(tái)的制度法規(guī)的實(shí)踐應(yīng)用，使得中心的每一名員工擁有更多的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，只要員工愿意，每個(gè)人都可以成為復(fù)合型人才，讓中心每一名員工都能伴隨財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心一同成長(zhǎng)。其次，正確面對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的人才流動(dòng)現(xiàn)狀。由于市場(chǎng)中具有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的財(cái)務(wù)共享人員較為緊缺，在很多大型企業(yè)計(jì)劃嘗試財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的大背景下，更為優(yōu)厚的薪資待遇吸引財(cái)務(wù)共享中心的員工嘗試跳槽。人力部門可以通過政策上給予財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心一定傾斜，制定全方面的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。同時(shí)，適當(dāng)考慮為關(guān)鍵崗位配備“B 角”。再次，注重財(cái)務(wù)共享中心團(tuán)隊(duì)建設(shè)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的員工像流水線操作人員，周而復(fù)始地在負(fù)責(zé)的崗位上工作，業(yè)務(wù)處理自由度比較低。員工之間溝通機(jī)會(huì)不足，因此需要不定期組織團(tuán)隊(duì)活動(dòng)，給與中心員工交流的機(jī)會(huì)。在相互溝通中發(fā)現(xiàn)工作的短板，互相提出工作建議，實(shí)現(xiàn)共同成長(zhǎng)。

4.信息系統(tǒng)建設(shè)選擇的路徑。首先，制定明確的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)的信息備份、災(zāi)難恢復(fù)和信息密級(jí)管理制度，確保信息的安全性和保密性；充分考慮不相容職務(wù)分離，最大限度降低信息系統(tǒng)舞弊，明確財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)賬號(hào)每個(gè)管理權(quán)限；定期對(duì)財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)進(jìn)行檢查，及時(shí)發(fā)現(xiàn)運(yùn)行問題，并充分收集使用者的反饋，根據(jù)問題反饋持續(xù)優(yōu)化信息系統(tǒng)。其次，確定財(cái)務(wù)共享信息系統(tǒng)建設(shè)對(duì)ERP 系統(tǒng)的影響，相應(yīng)確立數(shù)據(jù)交互方式和接口規(guī)則；了解財(cái)務(wù)共享業(yè)務(wù)流程改造對(duì)ERP原有流程的影響，結(jié)合各基層單位業(yè)務(wù)特點(diǎn)、核算內(nèi)容，制定與ERP 系統(tǒng)相關(guān)的集成方案；分步推進(jìn)財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)上線，按照財(cái)務(wù)共享服務(wù)體系建設(shè)要求進(jìn)行功能和流程的進(jìn)一步優(yōu)化。再次，系統(tǒng)初期設(shè)計(jì)，多部門參與系統(tǒng)開發(fā)論證，捋順流程，明確各部門、各崗位的權(quán)責(zé)。