中資企業(yè)海外屬地化人力資源管理探析

摘 要：在中國(guó)“一帶一路”倡議的熱潮下，許多中資企業(yè)開(kāi)始“走出去”，陸續(xù)部署海外市場(chǎng)。本文以國(guó)際工程公司G公司為例，分析該企業(yè)駐外機(jī)構(gòu)屬地化管理的現(xiàn)狀，針對(duì)屬地化人力資源管理進(jìn)行診斷，并對(duì)未來(lái)如何優(yōu)化屬地化人力資源管理提出了建議。

關(guān)鍵詞：中資企業(yè);駐外機(jī)構(gòu);屬地化人力資源管理;跨文化因素

一、引言

改革開(kāi)放40多年來(lái)，中國(guó)企業(yè)尤其是中央企業(yè)積極開(kāi)展國(guó)際化經(jīng)營(yíng)，以成為“世界一流企業(yè)”為目標(biāo)而不斷進(jìn)取?！吨醒肫髽I(yè)高質(zhì)量發(fā)展報(bào)告》指出，中央企業(yè)是“一帶一路”的主力軍。截至2018年10月末，有80多家中央企業(yè)在“一帶一路”沿線(xiàn)承擔(dān)了3116個(gè)項(xiàng)目。2018年底，中央企業(yè)境外單位11028戶(hù)，分布在185個(gè)國(guó)家和地區(qū)，境外資產(chǎn)總額7.6萬(wàn)億元，比2012年翻一番?！耙粠б宦贰背h推動(dòng)了中國(guó)企業(yè)走出去，世界各經(jīng)濟(jì)區(qū)域、各國(guó)之間的經(jīng)濟(jì)合作和交往越來(lái)越密切。人力資源管理屬地化對(duì)于跨國(guó)公司在經(jīng)濟(jì)全球化中的長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展具有重要的戰(zhàn)略意義，也因此備受跨國(guó)公司的關(guān)注及應(yīng)用。中央企業(yè)作為“一帶一路”倡議的重要踐行者，近年來(lái)隨著海外市場(chǎng)開(kāi)拓及項(xiàng)目執(zhí)行力度的增大，也逐步意識(shí)到人力資源管理屬地化的重要性及必要性，開(kāi)啟了屬地化人力資源管理應(yīng)用的探索。

二、屬地化人力資源管理概念

在管理領(lǐng)域中，屬地化是隨著跨國(guó)經(jīng)營(yíng)而出現(xiàn)的概念。王端旭、張小林認(rèn)為人力資源本地化是“外資企業(yè)中由本地人員替代外方人員的職位的過(guò)程”。胡巖琳認(rèn)為“人力資源屬地化管理是指海外公司通過(guò)開(kāi)發(fā)當(dāng)?shù)匕▌趧?wù)市場(chǎng)在內(nèi)的所有市場(chǎng)資源來(lái)實(shí)現(xiàn)母公司的海外發(fā)展目標(biāo)?！惫P者結(jié)合所在公司屬地化人力資源管理運(yùn)作的情況，認(rèn)為屬地化人力資源管理是：跨國(guó)企業(yè)為了推動(dòng)所在海外國(guó)家經(jīng)營(yíng)及生產(chǎn)活動(dòng)，從當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力市場(chǎng)招募部分東道國(guó)員工，借鑒母國(guó)人力資源管理模式并結(jié)合東道國(guó)政治、經(jīng)濟(jì)、法律及跨文化特征，梳理出一套符合東道國(guó)國(guó)情的人力資源管理模式、編制相應(yīng)的制度并實(shí)施的過(guò)程。

三、G公司屬地化管理現(xiàn)狀

G公司是一家隸屬于能源央企的國(guó)際工程公司，擁有“咨詢(xún)規(guī)劃、勘察設(shè)計(jì)、工程總承包、投資運(yùn)營(yíng)”四大核心業(yè)務(wù)。近年來(lái)，G公司積極踐行國(guó)家“一帶一路”合作倡議，憑借在能源建設(shè)領(lǐng)域強(qiáng)大的全產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)，帶動(dòng)中國(guó)的金融資本、高端裝備、核心技術(shù)、現(xiàn)代管理和成熟標(biāo)準(zhǔn)“走出去”。截至目前，G公司已根據(jù)重點(diǎn)開(kāi)發(fā)國(guó)別的市場(chǎng)開(kāi)拓成熟度在海外建立了4個(gè)分公司、4個(gè)代表處及7個(gè)辦事處等駐外機(jī)構(gòu)。駐外機(jī)構(gòu)主要職責(zé)是負(fù)責(zé)G公司在不同國(guó)別的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)工作。為了確保駐外機(jī)構(gòu)的順利運(yùn)作，相關(guān)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人已從全部使用母國(guó)外派員工逐步向部分招聘東道國(guó)當(dāng)?shù)貑T工過(guò)渡，建立了一系列配套的屬地化管理制度。

1.加強(qiáng)駐外機(jī)構(gòu)規(guī)范化管理

針對(duì)分支機(jī)構(gòu)的考核、業(yè)務(wù)開(kāi)展規(guī)范、日常行政管理及費(fèi)用支出、人員招聘、培訓(xùn)、短期派駐等一系列管理工作出臺(tái)相應(yīng)的規(guī)章制度，確保駐外機(jī)構(gòu)日常管理有據(jù)可循，有章可依。

2.加強(qiáng)考核引導(dǎo)

編制《駐外機(jī)構(gòu)管理辦法》，依據(jù)辦法中的細(xì)則設(shè)置相應(yīng)的考核項(xiàng)，引導(dǎo)駐外機(jī)構(gòu)明確工作重點(diǎn)和要求，規(guī)范化并加快推進(jìn)各項(xiàng)工作要求的貫徹落實(shí)。

3.開(kāi)展東道國(guó)風(fēng)險(xiǎn)分析

海外經(jīng)營(yíng)總會(huì)面對(duì)來(lái)自東道國(guó)政治、經(jīng)濟(jì)、文化的風(fēng)險(xiǎn)。為了把握機(jī)會(huì)、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，必然要識(shí)別東道國(guó)的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)因素、提出應(yīng)對(duì)措施，為當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)開(kāi)發(fā)、項(xiàng)目執(zhí)行掃清障礙。為此，G公司啟動(dòng)了國(guó)別風(fēng)險(xiǎn)研究項(xiàng)目，從對(duì)中關(guān)系、政治情況、經(jīng)濟(jì)情況、社會(huì)治安（含恐怖主義）四個(gè)方面對(duì)存在風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行梳理，為駐外機(jī)構(gòu)工作的開(kāi)展提供警示和參考。

4.屬地化人力資源招聘及管理

為了更好地推進(jìn)東道國(guó)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)工作、降低母國(guó)外派員工的成本、助力駐外機(jī)構(gòu)在東道國(guó)樹(shù)立“本地企業(yè)”的形象、拉近與當(dāng)?shù)卣木嚯x，各駐外機(jī)構(gòu)開(kāi)始招聘當(dāng)?shù)貑T工承擔(dān)基礎(chǔ)性工作，同時(shí)編制了《勞動(dòng)管理規(guī)定》等配套的用工制度，逐步探索及積累屬地化用工的經(jīng)驗(yàn)。

四、G公司屬地化人力資源管理存在問(wèn)題分析

G公司已經(jīng)逐步意識(shí)到駐外機(jī)構(gòu)屬地化管理的必要性，并已經(jīng)開(kāi)始積極地探索屬地化人力資源管理的做法。但是通過(guò)調(diào)研、訪(fǎng)談、分析駐外機(jī)構(gòu)的屬地化人力資源管理現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)仍存在一定的問(wèn)題。

1.編制了《勞動(dòng)管理規(guī)定》、《派駐國(guó)際駐外機(jī)構(gòu)管理辦法》等制度，但不完整、不成體系，具有一定的隨意性。大部分駐外機(jī)構(gòu)為了規(guī)范用工管理，編制了各自的《勞動(dòng)管理規(guī)定》，從勞動(dòng)紀(jì)律、獎(jiǎng)懲、休假等多個(gè)維度規(guī)范了員工的日常管理。但這些制度是各駐外機(jī)構(gòu)結(jié)合自身實(shí)際情況及當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)自行編制的，管理的維度和措施不夠全面。同時(shí)，人力資源管理涉及招聘用工、薪酬、考核、培訓(xùn)、崗位體系等多方面，僅制定勞動(dòng)規(guī)定和考核辦法，不關(guān)注屬地化員工的崗位要求及長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，難以形成有效、系統(tǒng)的人力資源管理。

2.缺乏駐外機(jī)構(gòu)崗位的工作說(shuō)明書(shū)。屬地化員工的工作內(nèi)容難以明確，工作職責(zé)范圍不清晰，工作分工主要取決于管理者的口頭指令。短期內(nèi)駐外機(jī)構(gòu)的員工數(shù)量較少，管理者可直接下達(dá)工作指令。但隨著機(jī)構(gòu)運(yùn)作逐漸走上正軌，管理者需要關(guān)注的業(yè)務(wù)范圍更加廣泛，屬地化員工數(shù)量將逐漸增多，如果仍保持口頭指令的工作方式，管理效率將會(huì)大大降低。同時(shí)人員流動(dòng)帶來(lái)的新員工對(duì)工作崗位和工作要求的適應(yīng)，也需要工作說(shuō)明書(shū)進(jìn)行明確的指引。

此外，部分駐外機(jī)構(gòu)雖然編制了《派駐國(guó)際駐外機(jī)構(gòu)管理辦法》，但辦法中僅僅提到從員工的業(yè)績(jī)、能力、態(tài)度三個(gè)維度對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行考核，未針對(duì)這三個(gè)維度明確具體的指標(biāo)體系，尤其是針對(duì)“業(yè)績(jī)”這一關(guān)鍵維度分解可考量的指標(biāo)。而建立明確可衡量具有一定引導(dǎo)性作用的考核體系，基礎(chǔ)就是崗位的工作說(shuō)明書(shū)。

3.管理過(guò)程中忽略了跨文化因素的影響。無(wú)論是日常的管理活動(dòng)、規(guī)章制度的編制還是風(fēng)險(xiǎn)的分析，均忽略了跨文化因素的影響。跨文化管理的研究起源于美國(guó)。學(xué)者們通過(guò)分析日本跨國(guó)企業(yè)在20世紀(jì)70年代迅速崛起而美國(guó)經(jīng)濟(jì)持續(xù)衰退的原因，發(fā)現(xiàn)跨文化因素在其中起了關(guān)鍵作用。

G公司駐外機(jī)構(gòu)在管理屬地化員工時(shí)，未結(jié)合跨文化要素，更多是參照母國(guó)的管理模式和具體做法。長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，未考慮當(dāng)?shù)氐目缥幕?，在?jī)效考核、薪酬管理、勞動(dòng)用工、制度指定及推行方面將存在一定的風(fēng)險(xiǎn)，尤其是在東道國(guó)文化與母國(guó)文化存在較大差異的情境下，帶來(lái)的沖突及風(fēng)險(xiǎn)更大。

4.缺乏系統(tǒng)的培訓(xùn)管理體系。培訓(xùn)是確保員工融入企業(yè)，加速掌握崗位技能，從而推動(dòng)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一種培養(yǎng)活動(dòng)。無(wú)論是母國(guó)外派的員工，還是駐外機(jī)構(gòu)在東道國(guó)招聘的屬地化員工，都有不斷學(xué)習(xí)、提升個(gè)人技能及知識(shí)的愿望;同時(shí)，由于不同國(guó)別的文化背景不一樣，為了加速母國(guó)外派員工與屬地化員工的融合，跨文化培訓(xùn)顯得尤為重要。G國(guó)的駐外機(jī)構(gòu)成立時(shí)間長(zhǎng)短不一，短則幾個(gè)月，長(zhǎng)達(dá)近十年。受當(dāng)?shù)嘏嘤?xùn)資源豐富程度及駐外機(jī)構(gòu)主要目標(biāo)定位在經(jīng)營(yíng)等因素影響，駐外機(jī)構(gòu)對(duì)于培訓(xùn)的重視程度不一。部分機(jī)構(gòu)針對(duì)不同崗位的員工，利用東道國(guó)教育資源及回母國(guó)培養(yǎng)的機(jī)會(huì)，為員工安排了語(yǔ)言學(xué)習(xí)、技術(shù)培訓(xùn)及崗位見(jiàn)習(xí)等活動(dòng);部分機(jī)構(gòu)忙于經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，僅給員工提供了簡(jiǎn)單的崗位培訓(xùn)。無(wú)論是否重視，各駐外機(jī)構(gòu)人才培養(yǎng)的系統(tǒng)性有待進(jìn)一步提升。

5.駐外機(jī)構(gòu)的屬地化人力資源管理缺乏總部的統(tǒng)一管控及支持。從G公司駐外機(jī)構(gòu)的管理現(xiàn)狀來(lái)看，管理水平參差不齊，管理成熟度較低。雖然已經(jīng)具備了一定的管理基礎(chǔ)，但規(guī)范性有待進(jìn)一步提高，需要總部提供管理制度范本及操作的具體指導(dǎo)。

五、G公司屬地化人力資源管理建議

結(jié)合G公司駐外機(jī)構(gòu)屬地化人力資源管理的現(xiàn)狀診斷，筆者認(rèn)為提升G公司駐外機(jī)構(gòu)的屬地化管理水平，需要發(fā)揮總部總指導(dǎo)、駐外機(jī)構(gòu)實(shí)踐加反饋、總部?jī)?yōu)化管理指導(dǎo)的模式。

1.從G公司屬地化人力資源管理實(shí)踐來(lái)看，各機(jī)構(gòu)的管理隨意性強(qiáng)，缺乏專(zhuān)業(yè)指導(dǎo)。為此，總部應(yīng)在搭建體系、推動(dòng)執(zhí)行、共享資源上下功夫，支持駐外機(jī)構(gòu)建立并不斷完善科學(xué)的屬地化人力資源管理體系。

（1）為了加快駐外機(jī)構(gòu)管理的規(guī)范化建設(shè)，總部應(yīng)牽頭開(kāi)展屬地化人力資源管理專(zhuān)項(xiàng)研究。調(diào)研收資及對(duì)標(biāo)優(yōu)秀的跨國(guó)公司，分析合理的屬地化人力資源管理模式，編制人力資源管理制度相關(guān)范本，了解跨文化要素對(duì)人力資源管理各個(gè)板塊的影響，為駐外機(jī)構(gòu)的屬地化人力資源管理實(shí)施提供技術(shù)支持。

（2）推動(dòng)駐外機(jī)構(gòu)屬地化人力資源管理體系建設(shè)的有效性和落地性。在最開(kāi)始1年-2年內(nèi)，總部可考慮采用強(qiáng)管控的模式，通過(guò)人力資源管理培訓(xùn)、管理制度宣貫等方式，加快駐外機(jī)構(gòu)主要負(fù)責(zé)人對(duì)于人力資源管理及跨文化要素的理解，為駐外機(jī)構(gòu)人力資源管理的實(shí)施打下堅(jiān)實(shí)的理論基礎(chǔ)。同時(shí)，通過(guò)定期檢查、管理流程審核等方式，督促駐外機(jī)構(gòu)實(shí)施并適應(yīng)新的人力資源管理制度。同時(shí)，總部在推動(dòng)駐外機(jī)構(gòu)執(zhí)行新人力資源管理制度的過(guò)程中，還需不斷收集駐外機(jī)構(gòu)的反饋，持續(xù)修正屬地化人力資源管理模式，積累屬地化人力資源管理的最佳實(shí)踐。

（3）建立統(tǒng)一的信息平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)資源共享?？偛吭诠芸伛v外機(jī)構(gòu)屬地化人力資源管理的過(guò)程中，需要發(fā)揮信息中心，資源中心的核心作用。信息平臺(tái)主要包括三大類(lèi)，員工信息管理平臺(tái)、工作平臺(tái)、培訓(xùn)平臺(tái)?？偛咳肆Y源部統(tǒng)一配置全球化員工信息管理平臺(tái)，引導(dǎo)駐外機(jī)構(gòu)建立完整的屬地化員工信息檔案，提高員工基本信息、薪酬、考核等數(shù)據(jù)管理的效率。建立一體化的工作平臺(tái)，建立海外市場(chǎng)信息管理數(shù)據(jù)庫(kù)，提升駐外機(jī)構(gòu)工作的效率。針對(duì)駐外機(jī)構(gòu)人員培訓(xùn)缺乏系統(tǒng)性，東道國(guó)培訓(xùn)資源欠缺等客觀情況，由總部人力資源部聯(lián)合國(guó)際公司，共同開(kāi)發(fā)或通過(guò)外部引進(jìn)針對(duì)駐外機(jī)構(gòu)人員的課程體系，圍繞產(chǎn)品介紹、跨文化適應(yīng)、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)系列技能、辦公行政系列技能等專(zhuān)題配置網(wǎng)絡(luò)課程，實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)資源共享。同時(shí)，建立總部及駐外機(jī)構(gòu)、駐外機(jī)構(gòu)間相互交流的機(jī)制，為駐外機(jī)構(gòu)的中高級(jí)員工提供跨區(qū)域?qū)W習(xí)的機(jī)會(huì)。

2.駐外機(jī)構(gòu)結(jié)合自身發(fā)展階段特性及規(guī)模，逐步推進(jìn)屬地化人力資源管理

（1）逐步推進(jìn)屬地化用工。盡管屬地化用工具有成本低、拉近與當(dāng)?shù)卣年P(guān)系、有助于塑造跨國(guó)公司“本地企業(yè)”形象等多種優(yōu)勢(shì)，但對(duì)于駐外機(jī)構(gòu)尤其是成立時(shí)間較短的機(jī)構(gòu)來(lái)說(shuō)具有一定的挑戰(zhàn)。為了合理有序地推進(jìn)屬地化用工，駐外機(jī)構(gòu)成立初期應(yīng)盡量使用母國(guó)派遣的員工，隨著管理成熟度不斷提升，可以嘗試在低端崗位上使用屬地化員工，并逐漸在中高級(jí)崗位上任用屬地化高級(jí)人才。

（2）充分利用母國(guó)資源開(kāi)展屬地化人力資源管理工作。G公司駐外機(jī)構(gòu)近些年隨著海外市場(chǎng)開(kāi)拓力度的增大而增多，無(wú)論是駐外機(jī)構(gòu)還是總部在屬地化人力資源管理上均缺乏豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。尤其是駐外機(jī)構(gòu)，雖然規(guī)模不大，但是均需要建立一套較完善的人力資源管理體系。因此，駐外機(jī)構(gòu)需加強(qiáng)與總部人力資源部溝通，充分利用總部搭建的共享服務(wù)平臺(tái)，開(kāi)展員工招聘、用工管理、績(jī)效考核、薪酬福利、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)等多項(xiàng)工作，積極向總部人力資源部尋求管理制度落地的建議，完善管理制度、工作流程、管理表格、行政授權(quán)等各類(lèi)文檔的編制及應(yīng)用。充分利用網(wǎng)絡(luò)課程、網(wǎng)絡(luò)直播等學(xué)習(xí)方式，遠(yuǎn)程開(kāi)展員工崗位培訓(xùn)。

（3）充分關(guān)注東道國(guó)法律法規(guī)及跨文化特征。屬地化人力資源管理相比較國(guó)內(nèi)的人力資源管理而言，難點(diǎn)在于必須充分了解當(dāng)?shù)叵嚓P(guān)的法律法規(guī)，管理制度及具體做法不可與當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)相沖突。同時(shí)，必須關(guān)注屬地化員工的文化特性，參考霍夫斯塔德跨文化理論提到的權(quán)力距離、不確定性規(guī)避、個(gè)人主義與集體主義、男性與女性、長(zhǎng)期性與短期性五個(gè)維度，靈活調(diào)整績(jī)效考核、薪酬分配、團(tuán)隊(duì)決策等關(guān)乎員工利益的關(guān)鍵管理工作的方式方法，加速屬地化員工與母國(guó)外派員工的融合提升屬地化員工的工作效率。

六、結(jié)論

在日益激烈的國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，中資企業(yè)若想快速融入當(dāng)?shù)丨h(huán)境，充分利用當(dāng)?shù)卣?、?jīng)濟(jì)、文化環(huán)境的特性及規(guī)避相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)，必須發(fā)揮駐外機(jī)構(gòu)作為一線(xiàn)排頭兵的重要作用，通過(guò)屬地化人力資源管理開(kāi)展相應(yīng)的工作以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體海外目標(biāo)。而中資企業(yè)走出去時(shí)間較短，必須一方面對(duì)標(biāo)先進(jìn)的跨國(guó)企業(yè)，尋求科學(xué)合理的屬地化人力資源管理模式;同時(shí)借助“一帶一路”的重要機(jī)遇，積極開(kāi)展東道國(guó)屬地化人力資源管理工作的探索，積累豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。在踐行屬地化人力資源管理的過(guò)程，不僅僅要關(guān)注東道國(guó)的法律法規(guī)，同時(shí)要關(guān)注跨文化特征在人力資源管理各項(xiàng)工作、團(tuán)體決策、激發(fā)員工創(chuàng)新思維等過(guò)程中發(fā)揮的關(guān)鍵作用，真正實(shí)現(xiàn)海外經(jīng)營(yíng)的長(zhǎng)期及可持續(xù)發(fā)展。

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作者簡(jiǎn)介：呂仙（1982- ），女，碩士，中國(guó)能源建設(shè)集團(tuán)廣東省電力設(shè)計(jì)研究院有限公司，經(jīng)濟(jì)師