中德合資企業(yè)的跨文化戰(zhàn)略管理研究

丁子璇

摘要：隨著中國經(jīng)濟的日益強大和國際地位的提升，越來越多的西方國家來我國尋求合資發(fā)展。然而由于中西方文化的差異，跨文化的沖突會嚴(yán)重限制企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，如何克服沖突，形成有效的跨文化管理在跨國合資企業(yè)經(jīng)營中顯得尤為重要。本文以中德兩國為背景，華晨寶馬合資企業(yè)為對象，在跨文化中的價值觀，倫理和人員配備政策三方面戰(zhàn)略管理進行分析，總結(jié)出相應(yīng)的經(jīng)驗和教訓(xùn)，對我國合資德系企業(yè)起到一定的借鑒作用。并延伸至大環(huán)境，對于跨文化管理和企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系，提出一些深度的思考。

關(guān)鍵詞：跨文化管理;價值觀;倫理準(zhǔn)則;人員配備政策

一、緒論

1.研究背景

自改革開放后，中國的經(jīng)濟得到飛速發(fā)展，雖然目前仍是世界上最大的發(fā)展中國家，但是國際地位與綜合國力早已今非昔比。并在2020 年，我國將基本實現(xiàn)全面建成小康社會的宏偉目標(biāo)，作為如此炙手可熱的新興大國，擁有廣闊的消費市場，日漸吸引了眾多的西方發(fā)達國家來我國謀求發(fā)展，投資建廠生產(chǎn)。在諸多的跨國投資方式中，合資形式的投資最易被雙方所接受。

然而，由于中西方文化的差異，會使合資企業(yè)在溝通，領(lǐng)導(dǎo)和決策時面臨較大的阻礙，尤其是德國這樣具有鮮明的民族特色的企業(yè)文化的國家，中德合資的跨國公司在管理時將面臨更大的挑戰(zhàn)，若沖突難以得到較好的解決，會導(dǎo)致合資企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生較大的分歧，很難達到協(xié)同效應(yīng)，難以得到良好的績效。在不同的文化背景下，從事國際商務(wù)活動需要適應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕牡赖聹?zhǔn)則，價值體系和倫理，這種適應(yīng)應(yīng)該包括在外國經(jīng)營的一家國際企業(yè)的各個方面。因此，跨文化的戰(zhàn)略管理顯得尤為重要。

2.研究意義

隨著全球化的發(fā)展，世界各國的距離正在“縮小”，趨向于一體化發(fā)展，溝通與交流越來越便利，地球日益變成為地球村。然而雖然時空距離縮短，各地的文化差異依然存在，對于跨文化沖突造成的負(fù)面影響也越來越受到國內(nèi)外研究學(xué)者們的重視，一家國際企業(yè)的競爭優(yōu)勢說到底也是文化競爭優(yōu)勢的體現(xiàn)，好的企業(yè)文化是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和良性發(fā)展的重要基石，也會影響其在全球市場上建立競爭優(yōu)勢的能力。企業(yè)高層如何選擇和把控好跨文化的戰(zhàn)略，克服磨合中的問題，對于高效率的資源整合，實現(xiàn)最小化成本和最大化利潤，以及跨國合資企業(yè)的永續(xù)發(fā)展具有重要意義。

對于中國來說，德國是歐洲市場最大的合作方。在諸多的中德跨國合資企業(yè)中，華晨寶馬作為國內(nèi)較早一批汽車跨國企業(yè)，資歷深厚，且在最初也具有較多的文化摩擦問題，經(jīng)過長時間的管理達到一個較好程度的磨合，是中德合資企業(yè)成功的典范。通過研究該合資企業(yè)的跨文化管理方式，分析其戰(zhàn)略方法，可從中得到一些啟示，對我國企業(yè)合資德系企業(yè)起到較好的借鑒作用，如何在主流價值觀體系下的引領(lǐng)下，建立起一個先進的企業(yè)文化、道德文化，乃至對跨國合資企業(yè)的整合起到一些積極的影響。

二、相關(guān)理論闡述

1.跨文化管理定義與發(fā)展

跨文化管理又被稱之為“交叉文化管理”（cross culturalmanagement），亦為在全球市場的運營過程中，對于東道國的文化采取包容的管理模式，在跨文化條件下克服任何異質(zhì)文化的沖突，并且融合創(chuàng)新出獨特的企業(yè)文化，從而形成卓有成效的管理過程?？缥幕芾砜梢詫崿F(xiàn)在不同的文化背景環(huán)境下，推行員工一致認(rèn)同的行為準(zhǔn)則與價值觀，以達到最大程度的資源合理配置?？鐕腺Y企業(yè)只有實行了成功的跨文化管理，才能增強競爭力和企業(yè)活力，擴大市場份額，增加綜合效益。

跨文化管理作為一門科學(xué)，是在20 世紀(jì)70 年代后期的美國逐步形成和發(fā)展起來的。起因是因為美國跨國公司在二戰(zhàn)后進行跨國經(jīng)營時，遇到重重阻礙，經(jīng)過研究，許多案例表明對異國文化差異的遲鈍和缺乏文化了解是使美國企業(yè)跨國經(jīng)營失敗的主要原因，通過進一步學(xué)習(xí)和探討，誕生了跨文化管理這個新的研究領(lǐng)域。此外，日本在20 世紀(jì)60 年代末期和70 年代初期，對于更適合跨國合資企業(yè)的文化和環(huán)境管理系統(tǒng)的探索，也使文化及不同文化下管理行為的研究日漸風(fēng)行。

2.跨文化管理帶來的影響

合資企業(yè)在進行跨國運營時，由于文化差異，會在價值觀、倫理和人員配備政策上帶來一系列的影響。

（1）跨文化經(jīng)營在價值觀產(chǎn)生的影響

對于在他國合資經(jīng)營的國際企業(yè)來說，要考慮的一個重要問題是一個國家的文化如何影響工作場合的價值觀，管理過程和實踐活動要根據(jù)文化所決定的與工作相關(guān)的價值觀來調(diào)整。

在文化與工作場所的價值觀之間的相關(guān)性研究，霍夫斯泰德概括的四種文化維度用來分析各國文化差異的指標(biāo)，是在這個領(lǐng)域具有權(quán)威地位的研究，包括權(quán)利距離、個人主義與集體主義，不確定性規(guī)避、男性主義和女性主義。

權(quán)利距離維度主要強調(diào)在一個社會中，如何對待人在體力和智力方面存在差異的事實。人們發(fā)現(xiàn)一些高權(quán)利距離的國家會使這種不平等隨時間轉(zhuǎn)化為權(quán)力和財富的不平等，而低權(quán)力距離文化的國家則盡可能縮小這種不平等。個人主義和集體主義維度強調(diào)的是個人與同伴之間的關(guān)系。不確定性規(guī)避維度是用來度量不同文化中其成員對不確定情形的接受程度。男性主義與女性主義維度探尋性別與工作角色之間的關(guān)系。除此之外，還需考慮宗教對合資企業(yè)跨文化管理的影響。

同時，國際企業(yè)必須時刻警惕種族中心主義行為的危險傾向。種族中心主義是一種對本民族團體或文化具有優(yōu)越感的信念，與此同時存在的是對其他民族文化的不屑或漠視。至今為止，種族中心主義在世界仍十分盛行，許多國家的人民都有民族自大感，比如美國、法國、英國、日本等。本文討論的德國企業(yè)也不例外。

（2）跨文化經(jīng)營在倫理上帶來的影響

倫理是任何文化互動的基礎(chǔ)，在國際商務(wù)活動中在母國被視為正常的行為，在另一個國家由于文化的差異，可能是不道德的。由于跨國公司所任職的機構(gòu)跨越了不同的國界和文化，跨國企業(yè)需要對這些差異保持額外的敏感。合資跨國過程中，常見的倫理問題員工待遇、人權(quán)、環(huán)境污染和跨國公司的道德義務(wù)。

當(dāng)跨國公司在經(jīng)營國的工作環(huán)境和工資待遇明顯低于母國，比如血汗工廠，或者在一些國家基本人權(quán)得不到保障，可能合法，但是不合乎倫理。甚至有些發(fā)達國家在進行跨國經(jīng)營時，由于東道國的環(huán)保制度不如母國，生產(chǎn)營業(yè)活動造成的污染會高于母國。權(quán)力與社會責(zé)任相伴，有些跨國公司為一己私利濫用權(quán)利，當(dāng)商人們意識到利用權(quán)力可以為其所在社區(qū)盡道義上的義務(wù)，才可以實現(xiàn)經(jīng)濟與社會的雙贏，才能走的長遠。太多企業(yè)，尤其是跨國企業(yè)喜歡用“文化相對論”來為自己的不倫理行為辯護。所謂“文化相對論”，是指倫理或道德隨著不同國家的不同文化而有差異。例如，一家跨國企業(yè)非法行賄當(dāng)?shù)氐恼賳T，并為自己的非法行為辯解：“這是為了入鄉(xiāng)隨俗?！倍叭豚l(xiāng)隨俗”可以用來作為不倫理行為的擋箭牌嗎？甚至可以沖撞企業(yè)原有的倫理標(biāo)準(zhǔn)或文化價值嗎？要知道，兩套倫理標(biāo)準(zhǔn)已造成嚴(yán)重的“倫理沖突”（ethical conflict），會讓更多人對倫理標(biāo)準(zhǔn)感到迷惑，更多企業(yè)逃避與曲解倫理規(guī)范。

（3）跨文化經(jīng)營在人員配備政策上帶來的影響

人員配備政策主要是為特定的工作崗位選擇員工，跨文化管理中需要根據(jù)東道國的文化差異在人員配備上進行相應(yīng)的調(diào)整，同時也是促進和發(fā)展企業(yè)文化的手段，濃厚的企業(yè)文化有助于企業(yè)實施其戰(zhàn)略?？鐕髽I(yè)要求員工不僅具備特定職位所要求的特定技能，還應(yīng)具備與企業(yè)一致的行為類型、信念以及價值體系，方可實現(xiàn)更高的業(yè)績?？鐕髽I(yè)通常有三種類型的人員配備政策：以一國為中心，東道國的員工全部任用母國員工，保證企業(yè)統(tǒng)一的文化;以多國為中心，更好地了解東道國的文化差異，避免文化短視;以全球為中心，在避免文化短視的同時，建立濃厚的企業(yè)文化。

三、華晨寶馬跨文化分析

1.企業(yè)背景

華晨汽車是2002年根據(jù)中央決定，經(jīng)遼寧省政府批準(zhǔn)設(shè)立的國有獨資企業(yè)，是一個集整車、發(fā)動機、核心零部件研發(fā)、設(shè)計、制造、銷售以及資本運作為一體的大型企業(yè)集團。寶馬公司創(chuàng)建于1916年，總部設(shè)在德國慕尼黑。80年來，它由最初的一家飛機引擎生產(chǎn)廠發(fā)展成為今天以高級轎車為主導(dǎo)，并生產(chǎn)享譽全球的飛機引擎、越野車和摩托車的企業(yè)集團，名列世界汽車企業(yè)前20名。

2003年5月，華晨寶馬汽車有限公司注冊成立，其注冊地和生產(chǎn)廠設(shè)在遼寧省省會沈陽市。華晨寶馬汽車有限公司———世界級高檔汽車制造商。華晨寶馬汽車有限公司是寶馬集團和華晨中國汽車控股有限公司（英文簡稱CBA）共同投資成立的合資企業(yè)，從事BMW 品牌汽車的制造、銷售和售后服務(wù)。作為中國汽車工業(yè)新成員，華晨寶馬汽車有限公司致力于從高起點開始，有機地融入到中國經(jīng)濟和社會發(fā)展的潮流中去，為中國客戶提供BMW 品牌最先進且擁有全球同一品質(zhì)的高檔轎車。

2.跨文化整合過程的問題分析

（1）基于價值觀差異導(dǎo)致的文化沖突

基于霍夫斯基的研究，對比得到如下中德在文化和工作場所的價值觀之間的相關(guān)性的對比。

由表格可知，德國是低權(quán)利距離文化，并且更傾向于個人主義文化，且對于不確定性規(guī)避有較強的傾向，而中國恰恰相反，中國是高權(quán)利距離文化、集體主義文化濃厚的國家，且對于不確定性規(guī)避的傾向較弱。

從中我們也可以得到造成中德跨文化管理價值觀方面的沖突的原因。中國認(rèn)同高權(quán)利距離文化，講究長幼尊卑，層級差異分明，而德國沒有森嚴(yán)的等級觀念，更注重員工平等。

宗教差異也可在個人主義和集體主義文化維度的不同中得到體現(xiàn)。中國崇尚儒教文化，講究人情關(guān)系和中庸之道，注重集體利益，不重視員工的培訓(xùn)和激勵。在體制制度下，亦不外乎人情可以通融，甚至有時候人情交往本身比完成工作任務(wù)更為重要;而德國信仰基督教，追求個人主義，并且德國是一個理性主義傳統(tǒng)深厚的國家，習(xí)慣于按照理性邏輯完成任務(wù)，解決問題，做事完全按照制度循規(guī)蹈矩，注重實現(xiàn)自我價值。自我現(xiàn)實化有著更強的信仰，忠誠是建立在個人的偏好上的就像是責(zé)任意識一樣，員工在互相交流或者雇主與職員的交流，都秉承著一個信條———誠實，盡管有時會傷到人，而中國人講究人情和面子，甚至?xí)榱祟櫦吧霞壍念伱?，說出一些善意的謊言，而這些在德國人看來都是無法理解的，甚至?xí)斐煞锤?。因此?dāng)?shù)聡嗽谥袊M行管理時，會無法理解中國的人情交往，并且這種獨特風(fēng)格在更注重概念化、重人情味的中國人看來，往往顯得過于冷靜、理智，他們近乎保守的認(rèn)真、刻板、規(guī)則的企業(yè)文化傳統(tǒng)讓很多中國人難于接受，容易造成雙方產(chǎn)生沖突和誤解。

德國人對不確定性較強的規(guī)避傾向也可從其盛行的理性主義中得到結(jié)論，德國善于用理性的推理而不是感性的猜測來思考問題，也因此處理問題實施周到，注重細(xì)節(jié)，德國人給世界各國留下的印象也是非常的嚴(yán)謹(jǐn)，但也由此并不易于接受新奇事物和冒險。而中國人的適應(yīng)能力很強，敢于接受挑戰(zhàn)，中國經(jīng)濟之所以近年發(fā)展迅速，也得益于敢于對新事物的開辟和創(chuàng)新。而中德合資企業(yè)在進行管理，一個敢于突破和冒險，一個傾向于保守和嚴(yán)謹(jǐn)，必然會產(chǎn)生諸多沖突。

此外，由前文所訴我們可知，德國也是一個具有種族自大主義的國家，當(dāng)年華晨寶馬合資僅在2003 年，我國的汽車工業(yè)才剛剛發(fā)展，對于寶馬公司這樣的生產(chǎn)高級轎車汽車的引進，都是抱著一個虛心學(xué)習(xí)和敬仰的心態(tài)，所以初期，驕傲的德國人在合資企業(yè)中將他們的特點發(fā)揮到了極致，華晨汽車企業(yè)初步領(lǐng)略到了寶馬企業(yè)文化的獨特性。

（2）基于人員配備政策造成的文化沖突

華晨寶馬當(dāng)年的人事博弈引人注目，2003年，合資公司成立時依靠股比雙方各占董事會三席，分別擔(dān)任合資公司高級副總裁。不過2007年3月華晨寶馬高層人士調(diào)整后，銷售、市場和生產(chǎn)三個部門大權(quán)均由德方把握，華晨一度僅剩下主管政府事務(wù)的一名副總裁，而且從“高級副總裁”降格為“副總裁”。調(diào)整之后，華晨在合資公司徹底喪失了話語權(quán)，德方在合資公司完全架空了華晨汽車。

我們可以清晰地發(fā)現(xiàn)，德國在中國的合資公司，高層管理人員幾乎全為德國員工，采用以一國為中心的人員配備政策，這會帶來很大的弊端。首先，這種管理政策限制了華晨中國員工的發(fā)展機會，會導(dǎo)致怨恨不滿，生產(chǎn)率下降以及組織中的人員變動頻繁，而且通常情況下，從德國調(diào)至華晨中國合資公司的外派經(jīng)理的薪酬會大幅高于我國本國經(jīng)理，更會進一步加劇不滿情緒;另外，這種配備政策會造成文化短視，來自德國的高層管理人員由于不了解我國與其本國的文化差異性，無法根據(jù)我國國情采取相應(yīng)的不同的營銷和管理方法，從而付出昂貴的代價。

（2）不足

華晨寶馬在價值觀方面雖懂得要融于當(dāng)?shù)氐奈幕?，充分尊重?dāng)?shù)氐奈幕?。但是對于企業(yè)內(nèi)部的有文化差異的中德員工，并未有一個很好的管理方法?；谖幕S度四項指標(biāo)的分析，我認(rèn)為華晨寶馬可以時常派遣中國員工到BMW 德國總公司出差或工作，加強兩國之間管理人員的流動，體驗不同文化的差異，與不同文化背景下的同事相處和交流，更好的理解德國員工的思維方式和工作模式，同時向德方傳遞我國的文化，增加雙方文化的包容度，靈活地運用溝通技巧，在溝通和決策中減少由此帶來的不必要的摩擦。也可以強化語言學(xué)習(xí)，最重要的是增加中方員工對企業(yè)的歸屬感。

此外，華晨寶馬的以一國為中心的人員配備政策在我國進行跨文化管理時有一個最大的弊端就是文化短視，無法根據(jù)中國的文化特性選取最合適的定價戰(zhàn)略，營銷策略等，容易帶來巨大損失。我認(rèn)為華晨寶馬可以改為以多國為中心的人員配備政策，選用管理人員本土化。聘請有能力的中國精英來勝任高層工作，因為只有中國人更加熟悉本土的文化、觀念、消費習(xí)慣，避免外派經(jīng)理容易犯的文化誤解方面的錯誤。并且聘請中國人來擔(dān)任高層職位，更能激勵中方員工努力工作，提升工作熱情和競爭力。

2.拓展

通過對華晨寶馬跨文化管理的分析，我們可以從中得到很多啟示，也可以發(fā)現(xiàn)一些尚待改進的地方。而在企業(yè)文化這方面，結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略類型我們可以得到更多的拓展和延伸。德國企業(yè)本身具有強烈的民族文化特性，寶馬公司本身也具有一個強勢的組織文化，然而一個給企業(yè)母國帶來高績效的文化并不一定適用于企業(yè)的外國分部。由于兩地的文化差異與隔閡，可能使推動一致的企業(yè)文化十分困難，此時與其強行花費大量時間及精力灌輸總部的組織文化，不如采取本土化戰(zhàn)略以及以多國為中心的人員配備政策。

但是，共同的企業(yè)文化并非全無益處。本案中，華晨寶馬合資企業(yè)合資方僅在中國一方，對于有些多國公司，由于戰(zhàn)略不同，是否在各國分公司采用共有的組織文化也不盡相同。共享的價值觀和倫理準(zhǔn)則有利于不同部門的員工之間的相互合作協(xié)調(diào)，甚至可以使非正式的整合機制比如知識網(wǎng)絡(luò)更為有效。因此，對于一個需要分公司密切合作協(xié)調(diào)的多國企業(yè)來說，共有的文化更為有益。這也說明，與采取本土化戰(zhàn)略的企業(yè)相比，采取跨國戰(zhàn)略的企業(yè)更需要一個共享的企業(yè)文化，和采取以全球為中心的人員配備政策。

因此，對于跨國合資公司的跨文化管理，我認(rèn)為沒有一個固定的模式和套路，需要結(jié)合企業(yè)所采取的戰(zhàn)略模式，靈活地進行相應(yīng)的變化，來決定是否需要采取一致的企業(yè)文化，從而是否對分公司認(rèn)同的價值觀和倫理準(zhǔn)則進行改變和采取對應(yīng)的人員配備政策。但是，一點萬變不離其宗的是任何合資公司的跨文化管理都一定要保證一個包容平等的心態(tài)，在相互尊重的基礎(chǔ)上，方可實現(xiàn)互利共贏。

參考文獻：

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[3]企業(yè)倫理有國界嗎_ 企業(yè)文化_ 新浪財經(jīng)_ 新浪網(wǎng)http：//finance.sina.com.cn/leadership/mqywh/20090319/16265999251.shtml？from=wap.

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[5]跨文化傳播帶來的倫理沖突與理論探索【3】———傳媒———人民網(wǎng)http：//media.people.com.cn/n/2015/0317/c394802-26706441-3.html.