安賽樂米塔爾集團：從印度小鋼廠到全球巨無霸
——小型民營鋼鐵企業(yè)的逆襲之路

□ 姚志敏

2006年7月，當(dāng)時全球第二大鋼鐵企業(yè)米塔爾集團并購全球第一大鋼鐵企業(yè)安賽樂集團，一躍成為全球最大的鋼鐵公司，并更名為安賽樂米塔爾集團。至此，米塔爾集團歷時49年，完成了從印度小鋼廠到全球巨無霸的華麗轉(zhuǎn)身。截至2018年，安賽樂米塔爾集團自有鐵礦石、焦煤、開采資產(chǎn)和深水碼頭，生產(chǎn)體系遍布五大洲32個國家，在五大洲8個國家擁有采煤采礦體系，并在歐洲、北美、南美設(shè)立12個研發(fā)中心，已形成了整條價值鏈上的全球化布局，實現(xiàn)了垂直一體化和區(qū)域無縫化?；仡櫚操悩访姿柤瘓F的發(fā)展歷史，可以看到一部波瀾壯闊的并購重組史。

一、從“印度小鋼廠”到“全球第一大鋼鐵企業(yè)”

米塔爾集團通過一系列并購，歷時30年成為全球第一大鋼鐵公司，形成覆蓋亞洲、南美、北美、歐洲的全球化布局，垂直一體化初見雛形。這一階段的并購對象大多為陷入經(jīng)營危機的企業(yè)，戰(zhàn)略目的是以低廉的成本實現(xiàn)規(guī)模擴張。2006年，收購安賽樂集團是米塔爾集團由“規(guī)模戰(zhàn)略”向“規(guī)模+精品戰(zhàn)略”轉(zhuǎn)變的轉(zhuǎn)折點。

1. “印度小鋼廠”的壯大史

1957年，米塔爾的父親在印度加爾各答創(chuàng)辦了1家名叫“伊斯派特鋼鐵公司”的小型軋鋼廠，從此開啟了其鋼鐵并購史。

1976年，米塔爾的父親在印尼收購了1家小型軋鋼廠，5年后，以此為基礎(chǔ)在印尼投資新建了1座小型電爐鋼廠。20世紀(jì)80年代起，米塔爾抓住國有企業(yè)私有化和東歐劇變的機遇，相繼收購了多家陷入嚴(yán)重經(jīng)營危機的鋼鐵公司（包括特立尼達和多巴哥共和國唯一的國有鋼鐵公司、墨西哥第三大鋼廠、加拿大第四大鋼鐵公司、德國第四大線材生產(chǎn)企業(yè)、波蘭最大的鋼鐵企業(yè)、烏克蘭最大的鋼鐵公司、哈薩克斯坦國有鋼鐵公司、羅馬尼亞國有鋼鐵公司、捷克國有鋼鐵公司、愛爾蘭電爐小鋼廠等），并僅用數(shù)年時間即完成扭虧為盈。在大肆規(guī)模擴張的后期，米塔爾的并購對象中出現(xiàn)了數(shù)家實力不俗的競爭對手（包括蒂森旗下的長材生產(chǎn)企業(yè)、美國內(nèi)陸鋼鐵公司、中國華菱管線、美國國際鋼鐵公司等），成為當(dāng)時全球第二大鋼鐵企業(yè)。2006年，米塔爾集團鯨吞當(dāng)時全球第一大鋼鐵企業(yè)安賽樂集團，創(chuàng)建全球第一大鋼鐵公司，安賽樂集團以高端產(chǎn)品為主的定位使得新公司成功實現(xiàn)了由“規(guī)模戰(zhàn)略”向“規(guī)模+精品戰(zhàn)略”的轉(zhuǎn)型升級。

2. “壯大史”背后的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)

在此階段，米塔爾集團的一系列并購全部為跨國并購，其戰(zhàn)略目的是實現(xiàn)全球化擴張發(fā)展，遵循“逆周期現(xiàn)金并購+順周期換股并購”的模式。在并購過程中，米塔爾集團非常重視疏通與政府的關(guān)系，十分注重并購價格的低廉。在整合過程中，米塔爾集團十分注重利用被并購企業(yè)的原有資產(chǎn)，很少對被并購企業(yè)進行顛覆性的大改造、大投資，只在關(guān)鍵技術(shù)環(huán)節(jié)做必要的小額投資，盡量通過改善管理提高被并購企業(yè)的經(jīng)營能力，形成了非常穩(wěn)定成熟的并購整合模式。

二、從“全球第一大鋼鐵企業(yè)”到“全球鋼鐵業(yè)引領(lǐng)者”

安賽樂米塔爾集團通過并購、新建、改造數(shù)舉并行，加強戰(zhàn)略核心業(yè)務(wù)的投資升級和利潤貢獻，提升業(yè)務(wù)組合的盈利能力和抗風(fēng)險能力，完善價值鏈全球化布局，實現(xiàn)垂直一體化和區(qū)域無縫化。這一階段的并購對象大多為區(qū)域性先進企業(yè)，戰(zhàn)略目的是實現(xiàn)重點業(yè)務(wù)的規(guī)模擴張和產(chǎn)品升級。2009年是安賽樂米塔爾集團由“全面擴張戰(zhàn)略”向“重點擴張戰(zhàn)略”轉(zhuǎn)變的轉(zhuǎn)折點。

1.全線鋪開式的綜合競爭力提升

安賽樂米塔爾集團成立后，新公司生產(chǎn)能力合計為1.28億噸，比世界排名第二至第四位的公司（新日鐵、浦項、JFE）的總和還多；擁有以大西洋為中心27個國家的61家鋼鐵公司，實現(xiàn)了全球區(qū)域的真正布局；產(chǎn)品品種范圍廣泛，但落后陳舊設(shè)備增多。新公司繼續(xù)推進“全面擴張戰(zhàn)略”，發(fā)展路徑仍以并購為主，以一系列并購和投資改造持續(xù)推進“產(chǎn)品多元化、地理廣覆蓋、垂直一體化”。

2006—2008年，安賽樂米塔爾集團與利比里亞政府和毛里塔尼亞政府簽訂鐵礦開采協(xié)議，收購俄羅斯煤礦資產(chǎn)、巴西鐵礦石公司和美國焦炭廠，開發(fā)位于巴西里約熱內(nèi)盧的鐵礦石港口設(shè)施，增加在澳大利亞煤礦的股份，一系列舉措旨在加強對上游原燃料的自有化力度。同時，收購歐洲鋼管生產(chǎn)企業(yè)、加工中心和先進鋼材分銷商，收購南美先進長材生產(chǎn)企業(yè)、鋼管生產(chǎn)企業(yè)和加工中心，收購美國鋼結(jié)構(gòu)廠、中國民營鋼鐵企業(yè)，擴張旗下西班牙和巴西鋼廠產(chǎn)能，對旗下美國和哈薩克斯坦鋼廠進行改造，在波蘭新建鋼材服務(wù)中心，大力推進產(chǎn)品升級，全面擴張全球布局。

2.術(shù)業(yè)專攻式的競爭優(yōu)勢強化

全球金融危機后，鋼材需求進入下降通道，產(chǎn)能嚴(yán)重供過于求，安賽樂米塔爾集團在前期建立的規(guī)模優(yōu)勢基礎(chǔ)上，通過持續(xù)進行業(yè)務(wù)評估與業(yè)務(wù)組合優(yōu)化，“放棄一部分，聚焦一部分”，選擇自身有優(yōu)勢又有潛力的核心業(yè)務(wù)板塊繼續(xù)投資，堅決果斷退出非核心非控股資產(chǎn)，將規(guī)模優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為市場優(yōu)勢。發(fā)展路徑轉(zhuǎn)變?yōu)椴①?、新建、改造并舉，在并購對象的選擇上嚴(yán)格遵循聚焦與投資原則，同時充分利用已有資產(chǎn)，通過新建產(chǎn)線和改造設(shè)備實現(xiàn)重要布局點上的規(guī)模擴張和產(chǎn)品升級。

2009年至今，安賽樂米塔爾集團聚焦采礦業(yè)務(wù)和歐洲、巴西、北美自由貿(mào)易區(qū)、非洲與獨聯(lián)體區(qū)的鋼鐵生產(chǎn)。在采礦業(yè)務(wù)上，持續(xù)推進利比里亞采礦體系和巴西礦山擴產(chǎn)投資，改造西班牙焦炭廠，出售俄羅斯和澳大利亞煤礦，出售加拿大、阿爾及利亞、南非和美國鐵礦。在鋼鐵生產(chǎn)業(yè)務(wù)上，拆分不銹鋼業(yè)務(wù)，退出阿爾及利亞市場，有計劃地出售或關(guān)停旗下非核心非控股子公司，聚焦歐洲、巴西、北美自由貿(mào)易區(qū)、非洲與獨聯(lián)體地區(qū)的大型先進鋼鐵企業(yè)收購及旗下鋼鐵企業(yè)的產(chǎn)線升級擴張，在印度和中國通過收購和新建的方式持續(xù)投資汽車用鋼。

三、結(jié)束語

目前，中國小型民營鋼鐵企業(yè)所處的大環(huán)境與米塔爾所經(jīng)歷的時代不可同日而語，然而行業(yè)發(fā)展階段的差異和國家政策紅利使得安賽樂米塔爾集團戰(zhàn)略清晰、層層遞進、因時制宜的并購重組史對于身處中國制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級過程中的小型民營鋼鐵企業(yè)具有借鑒意義。