以制度性優(yōu)勢推進教育人才管理工作
——關于當代教育改革問題的批判性反思之七

簡圣宇

所謂制度性優(yōu)勢，指的是以健全、優(yōu)越、友善的制度去保障、推動工作的持續(xù)良性開展，并且在這一過程中因為制度的持續(xù)完善帶來的賦能，而逐步在競爭中形成一種優(yōu)越的態(tài)勢。具體到高校的人才管理當中，就是指通過對頂層設計的持續(xù)優(yōu)化而構建起一套具有制度性保障的工作環(huán)境，從而在同類高校當中具備競爭優(yōu)勢。

改革開放四十多年來，我國社會主義事業(yè)建設的光輝成就給我們的重要啟示就是，我們必須不斷以解放思想、與時俱進的改革決心去突破前進路上的一處處障礙。這其中，制度性優(yōu)勢是我們改革的“中國經驗”當中非常關鍵的部分：制度作為整體的、宏觀性的架構，可以克服單個部門意志天然存在的那種個別性、隨意性，將各方面的微小優(yōu)勢凝聚起來，在有機結構當中形成整體性的優(yōu)勢，這種優(yōu)勢帶來了工作便利和員工的自信，反過來又進一步推進制度的持續(xù)完善，形成良性循環(huán)。

為何一些高校，人才的聚集逐步形成了本單位的優(yōu)勢，而另一些高校，愈演愈烈的人才流失卻造成本單位的惡性循環(huán)？除去各種不可控的復雜因素外，最重要的就是這些高校頂層設計及人才管理制度之優(yōu)劣所造成的結果。另外，薪酬的厚薄的確是人才流失的重要因素，但并非決定性因素，至少不可能所有的人才都會因為薪酬多寡而跳槽。真正造成人才流失的關鍵原因往往是制度性的因素：人才在該單位找不到精神歸屬感，面對惡劣的制度環(huán)境感到絕望，所以才不顧一切設法跳槽到其他制度相對優(yōu)越的單位。歸根結底，單位的頂層設計和人才管理等制度的內涵建設才是決定人才穩(wěn)定性和積極性的核心原因。

為了全國高校的統(tǒng)一協(xié)調、有序發(fā)展，中央政府非常關心弱勢地區(qū)的人才隊伍問題。中共中央辦公廳、國務院辦公廳在2012 年印發(fā)了《關于進一步加強西部地區(qū)人才隊伍建設的意見》的通知，強調“全國其他省市要認真貫徹中央精神，采取切實措施支持西部地區(qū)做好人才工作，為實施西部大開發(fā)戰(zhàn)略提供堅強的人才保證和智力支持?！?019 年，又正式公布了《關于進一步弘揚科學家精神加強作風和學風建設的意見》，其中明確提出：“支持中西部地區(qū)穩(wěn)定人才隊伍，發(fā)達地區(qū)不得片面通過高薪酬高待遇競價搶挖人才，特別是從中西部地區(qū)、東北地區(qū)挖人才?！?/p>

這些對于弱勢地區(qū)的高校而言都是重大的利好政策，表達了中央政府的真切關懷，而且還配套了各種促進弱勢地區(qū)發(fā)展的有利政策和措施。但弱勢地區(qū)的高校在這些重大利好面前，仍然需要以克勤克勉態(tài)度去深刻領會和貫徹落實這些政策所傳達的中央精神，并且痛定思痛反思自己競爭力不足的問題。因此，弱勢地區(qū)的高校必須明白，中央的政策性關懷是為了讓弱勢地區(qū)逐步發(fā)展為非弱勢地區(qū)，乃至最終成長為新興的優(yōu)勢地區(qū)，而絕不能以弱勢地區(qū)的弱勢單位為榮，以持續(xù)的“弱勢”換取各種政策扶持帶來的好處，不愿意對本單位存在的結構性問題進行“刮骨療傷”式的改革。一言以蔽之，所謂“弱勢”，只能是過渡性的狀態(tài)，而絕不能成為拒絕深度改革和轉型的借口。

一、地方高校須以優(yōu)秀的制度創(chuàng)造留住人才的良性環(huán)境

當今社會的現(xiàn)代性，并非一般學理意義上的充分現(xiàn)代性，在一定程度上乃是前現(xiàn)代、現(xiàn)代和后現(xiàn)代的疊加[1]。同樣，當今的諸多地方高校也并非真正的現(xiàn)代大學，特別是在管理制度上，很多地方高校還處于前現(xiàn)代的狀態(tài)，至少還是處于一種“似是而非的現(xiàn)代性”糾結之中[2]。這是我們必須要正視的現(xiàn)實問題。只有真切理解自己的現(xiàn)實局限，才能進一步突破這種局限，開創(chuàng)值得期待的未來[3]。

客觀而言，人才流動是必然現(xiàn)象，只不過有些地方流動的人數(shù)過多，才呈現(xiàn)為“流失”。任何單位都有三類人，第一類是并不具備或者低于他本該具備的職業(yè)素養(yǎng)的人。這類人一旦離開了現(xiàn)有的單位或者職位就是什么都不是了，所以他們會死死抓著現(xiàn)有位置不放，故而最不可能流失的就是這類不稱職者。第二類是大致具備他們應當具備的職業(yè)素養(yǎng)的人，這類人離開本單位或者現(xiàn)有職位依然能夠生存，他們具有離開的選擇權。第三類是能力超越本單位職能或職位要求的人。但由于本單位基層設計的僵化和具體職能部門的不作為，他們的能力得不到發(fā)揮，潛力得不到激活，而一旦逃離現(xiàn)在的單位之后就能破繭成蝶。這類人只有離開現(xiàn)在的單位才能真正煥發(fā)出自身的能量。

我們如果客觀看待這三類人的存在，就會注意到其中包含的基本規(guī)律。首先，人才是否流失，其實在更大程度上取決于單位本身的實力和頂層設計。虎落平陽被犬欺，龍擱淺灘被蝦戲，如果本單位的內涵建設上不去，那么第三類人所占的比例就會相對增加，“人才流動”開始演變?yōu)椤叭瞬帕魇А薄Ｆ浯?，我們還應該關注第二類人的選擇，因為第二類人雖然在能力上有離開的選擇權，但由于換單位必然意味著在原單位積累的“資歷”要歸零，只能作為“職場新人”到新的單位重新奮斗，如果需拖家?guī)Э诘疆惖毓ぷ骶透硬槐悖识诙惾艘话闱闆r下是不愿意換單位的。那么反過來說，如果一個單位連第二類人都在設法“跳槽”的話，在排除某些特殊情況外，那我們基本就可以判定這個單位的管理出現(xiàn)了嚴重問題，因為連這類不太可能跳槽的人才都開始群起跳槽了，只能說明是該單位日益惡化的生存環(huán)境把他們逼走的。最后，如果一個單位的第三、第二類人大量離開本單位，那么很可能帶來惡性連鎖反應，即，第一類人在比例上變大，而一旦這個單位的不稱職者達到一定比例時，這個單位就會陷入所謂“優(yōu)汰劣勝”的“逆淘汰”狀態(tài)，發(fā)展日趨緩慢。

某些地方高校給予很高的薪酬也留不住人才，其實很大程度上就是因為缺少讓人愿意一輩子扎根的健全、優(yōu)越的制度。在重點高校，教授職稱的評選需要諸多硬杠杠的條件，非常難以通過，所以獲得教授職稱者就頗被敬重。但在某些地方高校，只要能擔任上一官半職，教授職稱也就水到渠成，于是低配版的“教授治?！彪S即開始。結果這種不做學術的“南郭”教授進入教授序列之后，不是尊重學術研究本身的規(guī)律和節(jié)奏來管理科研和教學，而是試圖用行政命令、下文件、問責等方式來“創(chuàng)造繁榮”。致使各種與學術研究無關但卻大量占用時間精力的形式主義任務不斷傳達給基層，基層對此也無力制衡，因為地方高校的學術委員會擠滿了各級行政部門領導，他們既是管理者，又是學術委員會委員，集管理和學術權力于一身，不但“懂管理”，而且“懂學術”，全知全能，因此不需要再理會基層員工的“低層次聲音”了。相比之下，那些真正想做學術的基層員工被牢牢地捆綁住了手腳，被各種攤派下來的雜活糾纏著，就算想干正事也難。就像一個藝術家在寫書法，一會兒這個人來扯他的宣紙，一會兒那個人又來倒他研磨的墨，一會兒再有人來涂改他紙上的畫，你說這個國畫家會有什么樣的心境，又能畫出什么質量的作品。

這些地方高校，一方面在開展科研活動時，能帶領基層教師的真正做學問的教授數(shù)量嚴重不足，另一方面，在“教授治?！狈矫嬗謬乐剡^剩，基層員工被這些教授級的部門領導“指導”得苦不堪言，又無法辯駁，發(fā)不出自己的聲音。然而，人生在世，除了物質需求之外，還有精神需求，特別是自我實現(xiàn)的高級精神需求。如果人才在某些地方高校感覺到的都是“英雄無用武之地”，那么給他們的薪酬再高，也難以阻擋他們離開的趨勢。

這方面筆者可以列舉一些看似天方夜譚，但在某些地方高校卻是習以為常的事情。比如在重點高校常會有“最受學生歡迎的教師”的評選，而在某地方高校，這樣的活動舉行了之后卻沒了下文，過些年又舉行依舊沒有下文，而且日后也忌諱舉辦類似活動。其中原因讓人哭笑不得：因為評選結果出來之后，有人“敏銳”注意到，普通教師的排名高于領導，而優(yōu)秀教師的名額是固定留給領導的，結果“最受學生歡迎”和“優(yōu)秀”之間就出現(xiàn)了“掐架”問題，所以這類評選就被當做雞肋而被剔除掉了。更有甚者，某些地方高校為了讓領導順利拿到相應的榮譽，索性以不成文的形式作了規(guī)定：申報課題、獎勵時，首先讓領導排名第一，然后安排下屬完成從申報到實施的一系列工作。結果這些地方高校的領導各個都成了人才，什么榮譽獎勵都少不了他們，而且不執(zhí)筆的第一作者的著作論文、不參加但排名第一的課題項目成果也非常豐富，堪為楷模。這種運作在效果上完美無缺，不是熟悉內情的人很難洞悉其中奧妙。而相比之下，在很多重點高校，各種評比不但是公開透明的例行活動，而且為了避嫌，還往往會強調領導干部盡量不要參選，努力把第一線教師推選出來。其實這類評選都是非常細碎的小事，但正是這些細碎的小事，逐步構成了引進人才對學校的整體觀感。

又比如，曾有一教授被某地方高校的高薪招聘吸引而來，但到任才發(fā)現(xiàn)該校管理制度非常不健全，他在原高校享受到的制度便利，如人才分類管理和考核制度、基本工作量制度、科研配套制度等，在該校全部都沒有，而且該校由于沒有健全的管理制度，結果導致該教授平添了數(shù)倍的工作量，從而陷入事務性瑣事和無止境的文山會海之中。該教授為了改變這一惡劣的生存環(huán)境，不斷向該校管理層反饋意見和建議，然而該校一切照舊。并且該教授由于“愛發(fā)牢騷”而成為了“公認的刺頭”，少不了被“穿小鞋”。最后該教授未到聘期結束就離開那個給他高薪的地方高校。他感嘆地說：“如果高薪就能買來人才，那么那些盛產石油的海灣國家早就是全球最頂尖的科技強國了?！边@個案例生動地說明了一個高校的制度建設的重要性?？梢哉f決定一個國家成敗的是制度的優(yōu)劣，單位也不例外，如果具備優(yōu)秀的制度，人才自然就會慢慢聚集過來，反之亦然。

過度的工作負擔只會挫傷教師的工作積極性，帶來所謂“內在的抵觸”，而改變這種狀況，關鍵在于體制、機制的深化改革[4]。高薪酬雖然誘人，但健全、優(yōu)越的制度才是留住人才最關鍵的因素。缺少健全、優(yōu)越的制度，工作起來就沒有獲得感、舒適感和認同感，人才在這種痛苦之中是不會長久留下的。所以有學者提出“讓程序規(guī)范成為一種制度力量”[5]。

筆者對比自己在重點高校和地方高校工作的區(qū)別，在這方面就深有體會。例如：一些在初步實現(xiàn)管理科學化的重點高校里處理起來簡單到不能稱之為“問題”的問題，到了地方高校很可能就是艱難到難以推動的頑固性障礙。比如，將最適合從事學術研究的教師從公共課教學調入學術研究崗位，在重點高校只需要簡便快捷的一紙申請即可，甚至都不需要自己申請，學校的篩選機制自動就能讓這類人才脫穎而出，因為在重點高校特別是頂尖高校里，成果績效基本被置于全校工作的核心位置，“成果導向”的管理模式影響著學校人才選拔工作的視野。但在某些地方高校，這種從一個崗位調到另一個崗位的申請，就要涉及到各種極其復雜的行政手續(xù)和人事關系，每一步走得都非常艱難，堪比以前魯迅形容的連“挪動一張椅子”都要付出巨大代價的痛苦程度。

為什么在某些地方高校，“改革”成為基層教師聞之色變的名詞，原因很簡單，因為原本改革都是針對問題而研發(fā)，但在某些地方高校，“改革”跟改革原本的內涵無關，只與面子工程有關。在重點院校以及頂尖高校，改革是一項高投入的長期的系統(tǒng)工程，所以改革之前往往必須先經過嚴密的論證、慎重的審議，然后才開始推動。而在某些地方院校，“改革”就是掛牌子，牌子掛上去改革就“完成”了。由于這種“改革”的成本很低，所以這些地方高校特別熱衷于在形式上推動“改革”。為了營造熱火朝天的氛圍，甚至某些地方高校年年有改革、月月有改革，“改革”的“成果”在數(shù)量上和外觀上都超越了北大清華之類的頂尖高校。但就在這一片“繁榮”之中，卻苦了那些真心投入改革的人，比如公共課《藝術概論》的改革，一次驗證周期就需要數(shù)年，而這數(shù)年里，只要校領導或者職能部門領導發(fā)生更換，改革就有可能因為他們的“新官上任三把火”而全部推倒重來?；鶎記]有相對自主權，所以改革就只能在“改革”方向的被迫頻繁變換中無法真正推行下去，久而久之，基層不少員工也就變成了混日子的“老油子”，而得過且過、不思進取、墨守成規(guī)、唯上是問。這種態(tài)度如何能有效推動高校教學改革，又如何產生真正有分量的科研成果。

同樣，為什么在同樣的單位時間里，地方院校在與重點高校乃至頂尖高校相比時，其教研成果產出率這么低，而形式主義內容卻產出率這么高？這其中與管理制度的不科學有著直接關系。如果每天都要處理各種理不順的關系，在這種日復一日的“剪不斷理還亂”之中就早已筋疲力盡，哪里還有心思搞教學和科研。另外，各二級學院那些本該投入到教學和學術研究的主要精力，由于管理機制的缺失而都投入到了人事關系和“形式主義”上面，使得每天的工作看起來異常忙碌，但其實還不如人家那些具有健全機制的高校的教師在“閑逸”狀態(tài)下的工作效率高。不但事半功倍，而且還讓基層教師徒勞地處于“過勞”狀態(tài)，本質上是人力資源的巨大浪費。

個別地方高校還存在一些怪現(xiàn)狀，突出的就是“人治”大于“規(guī)治”。例如某單位的規(guī)章制度本來就不健全，而且管理層的權力還過大，存在“規(guī)章制度這么寫，不如領導一句話”的弊病，當管理層過度作為或者不作為時，沒有其他力量如學術權力等能夠制約。

筆者現(xiàn)單位有一位年輕同事，跟我談起他在原單位（某地方高校）的不堪回首的經歷：他參加職稱評選時，學術成果遠比其他參評者豐富，但在論資排輩的語境中，領導把獲評副教授的資格給了比他“資深”的另一個人。第二年他也是同樣原因落選。到第三年，“老資格者”大多都基本評上了，于是他以為終于可以獲評通過了，結果上面提出，前兩年都沒讓他通過，今年如果讓他通過了，豈不是說明前面領導做出的決定是錯的嗎，所以今年也照樣不讓他獲評。于是他在盛怒之下不顧一切辭了職。來到揚州大學之后，由于成果突出而倍受重用，從一個不受待見者變?yōu)閷I(yè)骨干教師、重點扶持對象。因為現(xiàn)單位有良性的管理機制，有才華者一般都能優(yōu)先獲得各種扶持資源。他還提到一個哭笑不得的事情：某次他遇到原單位同事，對方問他“你現(xiàn)在在揚州大學還那么喜歡抱怨單位嗎？”他回答：“我從來不喜歡抱怨，我只是提出建設性的看法。提看法在現(xiàn)在的單位被稱為‘提建議’，并給予支持和重視。在你們那里被叫做‘抱怨’‘發(fā)牢騷’‘刺頭’?！?/p>

有些地方高校的管理制度之僵化，非局內人不能理解其“內在邏輯”。還有某地方高校，為了評博士點而花高額費用引進既有博士學位又有教授職稱的高端人才，按照學校對外網站的公示，給予這些引進者的安家費、科研啟動費等達到近百萬元之巨。這表明學校是相當重視和需要這樣的人才的。但吊詭的是，其實校內本來就有不少這種博士加教授的高端人才，但不是處于閑置，就是處于過勞狀態(tài)。比如有些老師既是博士又是教授，對學校也沒有非分的待遇企圖，而僅僅要求從每天繁重的事務性雜務狀況解脫出來，轉而投入學術研究，給學校創(chuàng)造更高等級的成果。但是學校寧愿看著這些高端人才在惡劣狀態(tài)中選擇離職，也始終沒有想辦法減輕他們的工作負擔，比如從以教學為核心的公共課教學部調回二級學院科研崗位。

這種詭異的狀況表面上看起來不可思議，但其實就是沒有健全決策制度的結果。如果從該校管理決策者的角度去思考這個問題，就能理解這其中所包含的深刻“合理性”。首先，在該校，公共課教學崗和專業(yè)課教學崗是兩種不同的崗位設置，等級森嚴而不可僭越。其次，將這些博士教授轉到公共課教學崗是現(xiàn)任領導幾年前做出的戰(zhàn)略決策，現(xiàn)在雖然弊端已經日益呈現(xiàn)，但如果立即糾正的話，就不利于安定團結。最后，按照某些領導的想法，只要有講奉獻的精神，任何困難都能克服，這些教師提出質疑主要還是因為修養(yǎng)不夠，拈輕怕重。所以按照這種思維的“內在邏輯”，處理這些問題的最佳策略就是要求這些教師繼續(xù)克服困難講奉獻，那怕他們因此而離職也不要緊。而花巨資引進人才，則可以彰顯單位對人才的渴求，還可以作為成績寫入年度總結之中，是一種具有正面效應的舉措。綜上，在這種思維邏輯驅使下做出這樣的決策也就在情理之中了。

相比之下，在地方高校不被待見的人才到了制度健全的重點高校之后，那些夢寐以求的待遇，如可供靜心讀書和寫作的博士或教授專用辦公室，以及每天有幾小時不受干擾的自由時間等，都成了具有制度性保證的日常生活狀態(tài)。筆者所舉以上這些案例雖皆為個案，但從中也可管窺為何地方高校在引進人才和留住人才方面會遭遇建構性困難了。

資源最忌諱低效配置，無論是高配還是低配，都是對資源的浪費。人才作為人力資源，同樣害怕被低效配置。有個逸聞趣事是關于齊白石的，他看到門口有個小販在賣白菜，就回家取了一幅自己畫的白菜畫，欲跟小販交換。不料小販見識有限，不知齊白石一幅白菜畫的價值能夠換他一車白菜，結果不但拒絕而且還怒斥齊白石是在非分地要用“假白菜”換他的“真白菜”。這個趣事是否屬實有待考證，但如果高校管理層也是“小販”的見識就可怕了。那些本可以為學校創(chuàng)造高質量成果的教授，因為不擅長跟行政部門拉關系而失去從事學術研究的機會，那些優(yōu)秀的青年才俊，由于被按資排輩觀念束縛而遲遲不能獲評相應的職稱。諸如此類的行為，差不多就像不讓齊白石去畫自己最擅長而且是最能創(chuàng)造高層次價值的白菜，卻非要迫使他扛起鋤頭，奔波于一塊又一塊的田地去種白菜，雖汗流浹背、精疲力竭，但效用如何卻可想而知。不是他不想做出犧牲和講奉獻，而是你把他放在了讓他無法作出高質量奉獻的場域，導致了他時間精力的低效率耗費。

所以在頂尖高校里，學校管理機構最重要的工作之一就是從自己的教師隊伍中識別出各類人才，然后安排他們到合適的崗位去。類似某些地方高校那種安排教授去干大量重復性雜活的事情，在重點高校和頂尖高校是不可思議的。因為實現(xiàn)了管理科學化、智慧化的單位，最需要人才去專注地做一件重大的事情，而不是平庸地去做許多事情。不會讓人才因為過于關注某些瑣碎的事情，而導致主要精力無法集中于真正有價值的事情上。

重點高校使用的是績效導向，關鍵看成果；某些地方高校使用的是態(tài)度導向，關鍵看下屬的表態(tài)。導向不同，結果也就大不相同。在重點高校特別是頂尖高校，教師具有較高的自主選擇權，他們可以相對自由地選擇自己最擅長和喜歡的工作內容，然后愉快地把精力投入進去，既滿足自己的求知欲，同時又為學校創(chuàng)造相對高層次的成果。但這種相對的選擇權在相當多的地方高校是不存在的。在這類行政主導的地方高校，上級部門認為什么是正確的，什么就正確。一些地方高校要求高職稱教師每周上30 多節(jié)課，還要創(chuàng)造科研成果，而教師也只能服從并且熱烈鼓掌。最終只能凄涼地看到整個僵化的管理機制下演出一幕幕悲喜?。鹤屌Ｈナ亻T，讓狗去耕田，雞被扔進池塘，豬被推到樹上。

管理學最基本的常識：當職員一直處于不適合自己的“生態(tài)位”時，其工作狀態(tài)必然是低效率、缺乏主動性和創(chuàng)造性的。而某些地方高校表面上熱火朝天，天天忙碌不堪，但其實一年產出的成果尚不如其他高校一個季度甚至不如一個月。所以還是那句話：高校的頂層設計如果不首先科學化、智慧化，那么基層員工的工作效能就不可能得到最大限度地發(fā)揮，更別奢談什么發(fā)揮潛力了。

識別人才，并且努力安排他到與其適配的崗位，是人力資源管理最重要的一項工作。人才是有“聚集效應”的，一群有才華的人聚集在一起，其思想的火花會迸發(fā)得更為燦爛，遠比一個人獨自苦思冥想、閉門造車來得高效。而且人才的發(fā)展也是需要平臺的?！捌脚_”雖然涉及到的內涵難以用簡單語言來概括，但至少管理的科學化和智慧化是必不可少的內容之一。如果地方高校受制于資源、地理等各方面的局限，無法提供重點高校那種聚集效應和平臺，那么至少要給予這些人才更自由和寬容的發(fā)展空間。這樣，雖然人才仍然會流動，但可以留住許多人才，并成為學校的中堅力量。而且那些流入重點高校的人才，也會帶著對該地方高校的感恩而成為該地方高校與外界聯(lián)系的橋梁，增加了該地方高校的學術資源。反之，如果這些人才都是帶著失望而離開的，那么真的會“黃鶴一去不復返”，如是，這些地方高校失去了擴展自己學術資源的“橋梁”。

一些地方院?？偸潜г埂叭鄙偃瞬拧薄５珕栴}是，重點高校里的中堅力量乃至高精尖人才，倒有半數(shù)以上是從地方院校離職后前來加盟的。為什么同樣一個人，在地方院校工作時往往就是個不得志者、“刺頭”，而到重點高校換了個平臺之后就成為了專業(yè)精英？這是地方高校在推動管理科學化過程中必須正視和反省的核心問題。

二、地方高校引進人才時還須同時提高行政管理干部的素質

打鐵還須自身硬。在引進人才的同時，地方高校切勿忘了及時提高行政管理干部的素質。有學者提到：“去行政化首先要求有職業(yè)化的校長和專業(yè)化的行政人員，這樣的校長和行政人員才能正確理解大學行政權力的邊界?！盵6]相對來說，重點院校管理層的領導都相當精干，無論是高層領導還是中層領導都具備較強的管理能力，至少對于學校下一步該干什么，特別是該集中力量做什么，心中都有譜。由于時間和人力都是有限的，所以他們會設法安排精干人員集中力量去做最重要的事情，至于其他次要事情，則要么花錢外包出去，或者不做。然而，在某些地方高校，管理層中不少人缺少與自身崗位相匹配的管理能力，他們在面對涌現(xiàn)的眾多機遇和挑戰(zhàn)時，無法辨析到底孰輕孰重，結果他們往往會為了美好的愿望而四面出擊，將兵力分散到各個方面，使下屬和基層員工疲于奔命又毫無成效，然后在恐懼被問責的自保心理下設法造出各種漂亮的績效泡沫。

領導的權威有兩種，一種是內在權威，源于領導本身具備的個人魅力，而這種個人魅力則建立在他對于自身業(yè)務的熟悉之上，他的高瞻遠矚和運籌帷幄能力讓整個團隊自覺服從于他的管理，在沒有監(jiān)督的情況下也基本按照他的指令執(zhí)行。還有一種權威是“外在權威”，這種所謂的權威其實只源于手上的權力，基層并不認同，只是命運掌握在他手里，所以“人在屋檐下，不得不低頭”而已。

如今不少地方高校隨著數(shù)十載的發(fā)展，已經開始遇到一個棘手的瓶頸問題，而且還不敢明說。這個矛盾就是基層員工素質的突飛猛進和管理層人員素質緩慢提高之間的矛盾。在大力引進人才的措施下，地方高校員工的質量已經發(fā)生了天翻地覆的變化。筆者原單位是一所坐落在廣西南寧市的地方高校，在本世紀初時，學校里不但博士非常稀缺，就連名校的碩士都很難引進，筆者當時作為應聘者對此可謂印象深刻。但十多年后的今天，來該校應聘的名校博士、碩士如過江之鯽，海外歸國的留學人員也并不鮮見。但管理層只看到形勢一片大好的一面，卻沒有意識到其中蘊含著的危機，即，他們手下的基層教師越來越強，但他們自己的管理能力卻并沒有相應提高。而且某些時候，由于形勢太好，還導致管理層在一定程度上產生了輕慢自大的心態(tài)，認為你們這些人才再厲害，還不是在我手里拿捏。

另外，管理層的某些領導和辦事人員，只知道引進人才，卻不知道引進這些人才該安排他們重點做什么工作。結果人才越引越多，不但沒有發(fā)揮出人才應有的效用，反而上下層之間的矛盾和積怨越來越深。打個不恰當?shù)谋确?，就像當年三國時的袁紹管不住曹操、劉備一樣，現(xiàn)在某些地方高校的管理層其實已經開始有些指揮不動自己手下的這些引進的人員了。因為這些引進人員本來就是人才，而所謂人才，就都具備足夠的拿來折騰的能量。如果管理層用科學化、智慧化的制度把這些能量引導到教學和科研中，就會轉化為正面能量，但如果管理層缺乏把控能力又剛愎自用，那么就會變成負面能量，最后可能會積累到使這所地方高校無法承受的程度。

正如袁紹就算能把曹操、劉備之類招為部屬，但又如何能管得?。砍淦淞恐皇前堰@些自己把控不了的人才臨時收容而已?！秾O子兵法》曰：“將不聽吾計，用之必敗，去之?！贝搜园牡览?，值得我們深思。筆者并非危言聳聽，據(jù)筆者觀察，在西南不少省份的高校都出現(xiàn)了這種狀況：學?；舜髢r錢引進人才，可由于人才們在學校找不到歸屬感，所以根本不打算真心長期扎根、為學校服務，而是把精力用在思考如何積累跳槽資本等方面。又因為他們是“人才”而擠占了大量本來由本校教師分享的資源，結果導致很多本校教師索性自暴自棄，撂擔子不配合工作。這些撂下來的工作反過來堆積在被引進的人才身上，進一步加速推動他們“服務滿年限就跳槽”的對策。到頭來，學?；四敲炊嘁M費，卻弄得本校教師無心干活，引進的人才領完錢就離開，學校人才梯隊嚴重斷裂的悲慘結局。就像村里一個窮漢辛辛苦苦賺了點錢，娶來一個花枝招展的老婆，結果才過幾年老婆就把他的錢給卷跑了，村里其他女人也因為以前沒被他看上而都不跟他，窮漢一番空歡喜，到頭來不但還是個光棍，而且錢還被人卷走了。所以，地方高校的管理層切勿一味加速引進科研人才，而應該綜合引進各方面各領域的人才，特別是要引入高級管理人才。從古至今，但凡重招兵而輕養(yǎng)將，皆為亂之始也。

某些地方高校的管理層缺少科學管理的知識儲備和實踐能力，往往喜歡用行政命令代替對基層進行細致調研和發(fā)揮協(xié)商式民主的基礎性作用，這就是一種典型的沒有從計劃經濟思維升級到現(xiàn)代管理思維的表征。比較突出的是，有些地方高校為了加快推動學校發(fā)展而不斷給基層的工作加碼，試圖以增大工作量的粗放型管理方式來提高產出。結果學校的整體工作量不斷增大，本該“慢工出細活”的工作最后演變成了“蘿卜快了不洗泥”，最終效果與良好初衷形成鮮明對比。其實這里面很多道理都不深奧，但恰恰是這些常識是最難被某些管理層人員所接納。

筆者有一次出差乘火車時，跟一位安裝門窗的師傅聊天，他說：“在報價時，我會對老顧客高報價，引導他們購買價格更貴的材料，而對一般的顧客低報價，用低價吸引他們?！蔽覇査骸澳氵@算是殺熟嗎？”他笑說不是，“所謂一分錢一分貨，老顧客知道我的為人，所以我可以叫他們買那些結實耐用的，當然價格也更高的材料。而一般的顧客往往都是一次性的，你報價高了他就去找價格更低的，為了留住客人你就只能賣那些低價但料薄的貨給他。一般人根本不懂得其中門道，等他明白過來都幾年過去了?！闭f完，他又比劃了一下，說：“好拖窗的壓底鋁材必須厚，壓邊應該用上等料，耐磨耐壓，臺風來了都不怕，用十年也沒多少變化。但那些廉價薄料，風一吹就晃蕩響，用三年就變形了?！?/p>

聽他這么說，筆者不禁想到，某些地方高校的管理層犯的就是相似的錯誤?；鶎訂T工要求獲得更大的相對自主權和更多的政策措施支持來開展工作，可管理層由于對基層工作不熟悉，只是一味增加基層員工的工作量，不切實際地要求基層員工“不講報酬，多講奉獻”“多快好省去加速完成指派任務”，又用各種苛刻的檢查和問責來約束他們。結果基層員工就用類似于這個安裝門窗師傅的方法來應付管理層，表面上，基層員工似乎也一直在按照學校管理層要求穩(wěn)步推進各項工作，其實基層員工不過是設法回避一切成本高又費力但能對學校長遠發(fā)展有重要奠基作用的深層工作，而專注于那些形式花俏，方便宣傳，不需要長期艱苦投入就能立馬見效的淺層工作，他們實質上就像安裝門窗師傅拿較薄的材料敷衍價格導向型顧客那樣忽悠管理層罷了。管理層不懂其中門道，基層也沒有人提醒他們，苦的是學校整體發(fā)展形勢就此在一片欣欣向榮和繁花錦簇之中不斷積累起各種影響深遠的隱患。

最后，還必須提到一個非常重要但卻總被忽視的問題：中國高校的行政人員一直處于一種比較尷尬的位置，他們有著過高的權力和過低的學科地位。目前中國的學科評價體系當中，只是計算科研人員的貢獻，而并沒有考慮到行政人員作出的重要貢獻，各種獎項只頒發(fā)給科研人員，卻不知道在這個過程當中，行政人員才是重要的樞紐。同樣的一群科研人員，在管理能力不同的領導者帶領下，會發(fā)揮出完全不一樣的力量，可以說管理也是一種重要的生產力，為整個高校的健康茁壯成長起著關鍵性的作用。

然而話語權往往傾斜給了科研人員群體，他們就像高校的一種“出場符號”，代表了學校的金字招牌[7]?？蒲腥藛T群體天然傾向于談所謂“科研中心論”，談所謂“教授治?！保€大談“去行政化”，好像一所高校可以離開行政管理層的科學化、系統(tǒng)化管理而運行一樣。與此同時，由于在管理科學化的研究上的投入遠沒有科研上的多，結果得不到滋養(yǎng)的行政管理制度建設遠落后于科研，在很大程度上制約了學校的發(fā)展。而且由于行政人員雖然地位不高，但權力卻極大，一旦缺少科學化管理制度，那么管理層瞎指揮的破壞性影響也就格外巨大。打個不太恰當?shù)谋确?，這就像古代宦官的狀況一樣，如此過高的權力卻又不承認他們的作用，必然導致優(yōu)秀人才不能大量流入這個群體，而任何缺少高級管理人才的地方高校都不可能得到充分發(fā)展，反過來制約全局發(fā)展。

所以“去行政化”只應該是祛除行政的“膨脹化”和唯我獨尊。在推動管理制度的科學化、智慧化方面，行政權力不但不應該下降，而且還應該進一步提升，這種提升離不開引入高級管理人才。一所高校如果僅僅去竭盡全力引進和培訓科研人才，而不痛定思痛去引入和培訓高級管理人才，那么就好像一個廠家不斷引進和安裝各種高端機器設備，卻不去改造和優(yōu)化供電系統(tǒng)和集成管理機制一樣，這些設備再高端也只是各自為政的擺設而已。高校要想行政高效化，那么提升行政人員地位且分散其手中的權力是必不可少的一道步驟，而引入管理人才充實行政人員的隊伍是比引入科研人才充實基層隊伍更重要和更迫切的事情。

三、結 語

學者熊丙奇在評論新獲批設立的西湖大學時，曾言“西湖大學能否辦成高水平大學，取決于學校是否建立現(xiàn)代學校制度”[8]。他最關注的就是制度建設問題。相似的，筆者認為地方高校與重點高校、頂尖高校的差距不僅僅是科研人才和教學資源等基礎方面的差距，更是頂層設計、制度規(guī)劃等管理方面的差距。只有認真、深刻地改革，才能逐步聚集制度性優(yōu)勢，從而彰顯出我們當下所倡導的“中國的制度智慧和制度力量”[9]。

現(xiàn)在是中國地方高校高速發(fā)展的機遇期，從經費到其他各方面的資源都不再是之前的匱乏狀態(tài)，但就在形勢一片大好的此刻，我們尤其需要保持冷靜謹慎的態(tài)度，切勿被樂觀狀況沖昏了頭腦。居安思危、因地制宜，才能創(chuàng)造地方高校新的輝煌。誠如學者龍迪勇所言，學者須有一種責任意識：“給學術的星空留下一點能夠照亮后人的思想火花?！盵10]秉持責任意識去正視現(xiàn)在地方高校遇到的現(xiàn)實問題，用批判性的目光去審視弊病和思考改進的方向，才能在浮躁的趕超沖動中尋覓到喧囂之中最寧靜的聲音。而這也就是筆者關于當代教育改革問題的系列批判性反思文章撰文目的之所在。