中國(guó)石化人力資源價(jià)值增值考核評(píng)價(jià)體系研究

姚 旭

（中國(guó)石化人事部，北京 100728）

圍繞“兩個(gè)三年、兩個(gè)十年”戰(zhàn)略部署和人才引領(lǐng)發(fā)展戰(zhàn)略定位，中國(guó)石化黨組主要領(lǐng)導(dǎo)在全面深化三項(xiàng)制度改革會(huì)議、人才強(qiáng)企工作會(huì)議及多次重要講話(huà)中，都強(qiáng)調(diào)了提升人力資源價(jià)值的重要性，并要求人事部將人力資源價(jià)值增值納入對(duì)領(lǐng)導(dǎo)班子的績(jī)效考核特別是任期考核，探索制訂定量考核方案。因此，正確認(rèn)識(shí)和評(píng)價(jià)人力資源價(jià)值是當(dāng)前必須解決的一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題。

1 人力資源價(jià)值的內(nèi)涵及增值特征

自從20世紀(jì)50年代彼得·德魯克（PeterF.Drucker）提出人力資源這一概念以來(lái)，人力資源是企業(yè)發(fā)展第一資源這一觀(guān)念逐漸成為共識(shí)。20世紀(jì)80年代，人力資源管理由職能型向戰(zhàn)略型轉(zhuǎn)變。近年來(lái)，戴維·尤里奇（DaveUlrich）提出的人力資源應(yīng)該成為企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造伙伴，更加關(guān)注產(chǎn)出和成果這一觀(guān)點(diǎn)得到廣泛認(rèn)同。但是長(zhǎng)期以來(lái)，人力資源價(jià)值如何衡量的問(wèn)題一直未能解決。

要衡量人力資源價(jià)值，首先要界定人力資源價(jià)值。根據(jù)馬克思主義勞動(dòng)價(jià)值理論，勞動(dòng)力作為一種特殊的商品，同時(shí)具有價(jià)值和使用價(jià)值，其使用價(jià)值即為勞動(dòng)，勞動(dòng)不僅可以創(chuàng)造出彌補(bǔ)自身價(jià)值的價(jià)值，而且能夠創(chuàng)造出新的剩余價(jià)值，因此勞動(dòng)是價(jià)值創(chuàng)造的源泉。同時(shí)，由于價(jià)值量是由生產(chǎn)所必需的社會(huì)必要?jiǎng)趧?dòng)時(shí)間決定的，因此勞動(dòng)力的價(jià)值是由維持其進(jìn)行生產(chǎn)活動(dòng)所投入的一切成本之和所決定的。換言之，人力資源具有價(jià)值和使用價(jià)值，這決定了人力資源價(jià)值是創(chuàng)造價(jià)值的勞動(dòng)能力和所創(chuàng)造價(jià)值的統(tǒng)一。因此，界定人力資源價(jià)值，應(yīng)當(dāng)至少包括以下三個(gè)層次：一是自身能力價(jià)值。勞動(dòng)者作為價(jià)值創(chuàng)造的主體，其人力資源價(jià)值首先是自身能力素質(zhì)所體現(xiàn)的價(jià)值，表現(xiàn)為員工的學(xué)歷、閱歷、資歷、素質(zhì)、能力等方面。二是工作創(chuàng)造價(jià)值。人力資源的使用價(jià)值屬性決定了人力資源具有價(jià)值創(chuàng)造能力，因此人力資源價(jià)值也可以表現(xiàn)為人力資源所創(chuàng)造的價(jià)值量大小，即工作績(jī)效的價(jià)值。三是平臺(tái)賦予價(jià)值。價(jià)值的實(shí)現(xiàn)需要以崗位為載體，對(duì)于人力資源價(jià)值而言，其形成過(guò)程不僅包括員工個(gè)體自身的投入，也包括組織對(duì)個(gè)體的投入，即平臺(tái)、組織和崗位賦予個(gè)體的價(jià)值，因此在一定程度上平臺(tái)也決定價(jià)值。

那么，應(yīng)該如何理解人力資源價(jià)值增值？簡(jiǎn)言之，價(jià)值的提升即為增值。從人力資源價(jià)值構(gòu)成要素的角度看，首先，增值體現(xiàn)為員工能力素質(zhì)的提升，相應(yīng)地，企業(yè)更加重視對(duì)人力資源的培養(yǎng)和開(kāi)發(fā)；其次，增值體現(xiàn)為人力資源創(chuàng)造價(jià)值的提升，通過(guò)有效的人力資源價(jià)值鏈管理，實(shí)現(xiàn)隊(duì)伍結(jié)構(gòu)優(yōu)化、士氣效率提升，充分調(diào)動(dòng)員工價(jià)值創(chuàng)造的動(dòng)力，從而能夠創(chuàng)造更大的價(jià)值；最后，人力資源價(jià)值增值也存在隱性的方面，如果企業(yè)具有良好的雇主品牌、自身凝聚力以及整體市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，員工作為企業(yè)命運(yùn)共同體，在市場(chǎng)中的人力資源價(jià)值也會(huì)得到普遍提升。

問(wèn)題的關(guān)鍵是，應(yīng)當(dāng)如何衡量和評(píng)價(jià)人力資源價(jià)值增值？長(zhǎng)期以來(lái)，由于缺乏對(duì)人力資源價(jià)值的足夠重視，缺乏對(duì)人力資源價(jià)值的量化研究，學(xué)界和業(yè)界尚未形成系統(tǒng)的人力資源價(jià)值評(píng)價(jià)理論和方法體系。從中國(guó)石化的管理實(shí)際和當(dāng)前重點(diǎn)工作任務(wù)出發(fā)，筆者認(rèn)為，人力資源價(jià)值增值評(píng)價(jià)的基本考慮應(yīng)當(dāng)主要包括高素質(zhì)干部隊(duì)伍和領(lǐng)軍人才隊(duì)伍建設(shè)、人員優(yōu)化和勞效提升三個(gè)部分。相應(yīng)地，筆者將之歸納為實(shí)現(xiàn)“兩出”“兩優(yōu)”“兩高”三個(gè)目標(biāo)，具體來(lái)說(shuō)，“兩出”，就是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)班子不僅要對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益負(fù)責(zé)，還要重視干部人才成長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)干部人才培養(yǎng)“加速度”，促進(jìn)企業(yè)“出干部”“出人才”；“兩優(yōu)”，就是隊(duì)伍的整體素質(zhì)要優(yōu)、結(jié)構(gòu)要優(yōu)，促進(jìn)隊(duì)伍年齡、專(zhuān)業(yè)及知識(shí)結(jié)構(gòu)持續(xù)改善，為“兩個(gè)三年、兩個(gè)十年”基業(yè)長(zhǎng)青發(fā)展提供根本保障；“兩高”，就是勞動(dòng)生產(chǎn)率高、人工成本投入產(chǎn)出率高，實(shí)現(xiàn)人力資源價(jià)值的大幅提升和充分轉(zhuǎn)化。

2 人力資源價(jià)值增值評(píng)價(jià)方式的選擇

2.1 人力資源價(jià)值增值評(píng)價(jià)的問(wèn)題與難點(diǎn)

一是評(píng)價(jià)對(duì)象難測(cè)量。作為評(píng)價(jià)對(duì)象的人力資源價(jià)值，一般來(lái)說(shuō)具有以下特征：第一，動(dòng)態(tài)性。人力資源的價(jià)值不僅取決于人力資源自身所含價(jià)值的大小，而且受使用環(huán)境、組織形式等其他變量的影響。第二，主觀(guān)能動(dòng)性。勞動(dòng)者始終對(duì)其人力資源擁有絕對(duì)控制權(quán)，因此對(duì)人力資源的開(kāi)發(fā)投入最終能否有效地轉(zhuǎn)化為價(jià)值取決于勞動(dòng)者的努力程度。第三，投入與產(chǎn)出的非線(xiàn)性關(guān)系。對(duì)人力資源的投入成本并非與人力資源價(jià)值成正比。投入成本高，只能說(shuō)明人力資源可能會(huì)具有較大的價(jià)值。人力資源價(jià)值的這種不確定性和模糊性，導(dǎo)致人力資源不能像其他資產(chǎn)一樣通過(guò)靜態(tài)的評(píng)價(jià)方法進(jìn)行量化。

二是評(píng)價(jià)手段難掌握。從理論界和實(shí)務(wù)界的整體情況來(lái)看，目前關(guān)于人力資源價(jià)值評(píng)價(jià)的理論及方法創(chuàng)新比較活躍，各種會(huì)計(jì)方法、數(shù)理工具和價(jià)值理論被較快地引入融合，至今尚未歸納出成熟的方法，更未形成統(tǒng)一的操作規(guī)范。我國(guó)目前使用的評(píng)價(jià)方法多從人力資源會(huì)計(jì)/審計(jì)的角度出發(fā)，且通常選取貨幣性?xún)r(jià)值計(jì)量模式，結(jié)果并不直觀(guān)，因此不易被人們所接受；同時(shí)，由于計(jì)算的過(guò)程煩瑣、難度較大，對(duì)人力資源管理從業(yè)者的專(zhuān)業(yè)水平具有較高要求，在一定程度上也影響了人力資源價(jià)值評(píng)價(jià)工作的有效開(kāi)展。

三是評(píng)價(jià)結(jié)果難應(yīng)用。傳統(tǒng)意義上的人力資源評(píng)價(jià)主要依托人力資源報(bào)表實(shí)現(xiàn)，存在數(shù)據(jù)多但用戶(hù)少、用處少的現(xiàn)象，不能實(shí)現(xiàn)問(wèn)題聚焦和有效評(píng)價(jià)。同時(shí)，基于數(shù)學(xué)模型的價(jià)值評(píng)價(jià)模型存在諸多不合理和不切實(shí)際的假設(shè)，導(dǎo)致評(píng)價(jià)值偏離人力資源實(shí)際，難以體現(xiàn)人力資源的實(shí)際價(jià)值。此外，由于評(píng)價(jià)結(jié)果較抽象，難以對(duì)薪酬分配工作的開(kāi)展、人力資源的合理配置進(jìn)行指導(dǎo)，為企業(yè)人力資源規(guī)劃提供科學(xué)依據(jù)。

2.2 對(duì)人力資源價(jià)值增值評(píng)價(jià)方式選擇的思考

基于上述分析，建立一套符合中國(guó)石化實(shí)際、簡(jiǎn)明有效的人力資源價(jià)值增值考核評(píng)價(jià)體系，應(yīng)當(dāng)從多方面、多角度、多層次加以考慮，保證評(píng)價(jià)體系易于操作，評(píng)價(jià)指標(biāo)具有相關(guān)性和準(zhǔn)確性，實(shí)現(xiàn)評(píng)價(jià)方式由尋找“精準(zhǔn)解”到“滿(mǎn)意解”的轉(zhuǎn)變。

一是評(píng)價(jià)指標(biāo)定量化。要進(jìn)行增值評(píng)價(jià)就要量化價(jià)值，可以說(shuō)，量化是評(píng)價(jià)的前提，也是關(guān)鍵所在。雖然人力資源的價(jià)值特征在數(shù)量、質(zhì)量方面存在較大的差異，但是人力資源價(jià)值評(píng)價(jià)的標(biāo)尺應(yīng)該是統(tǒng)一的。因此，需要科學(xué)合理地設(shè)置統(tǒng)一的評(píng)價(jià)指標(biāo)、要素權(quán)重、分值標(biāo)準(zhǔn)和計(jì)算方法，使之細(xì)化量化、可測(cè)可比，提高評(píng)價(jià)結(jié)果的質(zhì)量和可比性。

二是評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)具象化。具象化，是指將原本抽象的東西通過(guò)具體而簡(jiǎn)明的方式表達(dá)出來(lái)，力求以準(zhǔn)確的認(rèn)知與表達(dá)代替原先模糊的認(rèn)知。對(duì)于評(píng)價(jià)指標(biāo)中難以直接量化的指標(biāo)，例如隊(duì)伍士氣、組織氛圍等內(nèi)容，可以通過(guò)對(duì)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的具象化描述，將相對(duì)抽象的“概念”轉(zhuǎn)化成可衡量、可評(píng)定的“指標(biāo)”，使評(píng)價(jià)依據(jù)更加科學(xué)客觀(guān)，實(shí)現(xiàn)人力資源價(jià)值評(píng)價(jià)由“感覺(jué)印象”“定性描述”向“對(duì)標(biāo)對(duì)表”“量化管理”的轉(zhuǎn)變。

三是評(píng)價(jià)流程表單化。流程表單化，本質(zhì)上是管理的規(guī)則化和制度化，外在表現(xiàn)為管理動(dòng)作的表格化和模板化。比如作為通信行業(yè)標(biāo)桿的華為公司就強(qiáng)調(diào)對(duì)于重復(fù)運(yùn)行的流程，一定要模板化，并將之作為衡量效率提升、管理進(jìn)步的標(biāo)準(zhǔn)之一。通過(guò)建立人力資源價(jià)值增值評(píng)價(jià)的流程、表單和模板，形成統(tǒng)一、規(guī)范和相對(duì)穩(wěn)定的評(píng)價(jià)體系，可以增強(qiáng)評(píng)價(jià)過(guò)程的可操作性。同時(shí)，通過(guò)開(kāi)發(fā)SAP-HR數(shù)據(jù)采集模板，實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化數(shù)據(jù)獲取和報(bào)告集成，可以提升管理效率和精益管理程度。

3 人力資源價(jià)值增值評(píng)價(jià)模型的建立

3.1 聚焦“生聚理用”，量化評(píng)價(jià)增值

按照可取可比的原則，建立人力資源價(jià)值增值評(píng)價(jià)核心指標(biāo)體系，從成長(zhǎng)指標(biāo)（Levelup）、競(jìng)爭(zhēng)指標(biāo)（Competitive）、優(yōu)化指標(biāo)（Optimization）和勞效指標(biāo)（Laboreffectiveness）四個(gè)維度考量人力資源價(jià)值增值情況，簡(jiǎn)稱(chēng)L C O L模型，即增值評(píng)價(jià)1.0版。這一模型聚焦“生聚理用”（生才、聚才、理才、用才），反映企業(yè)干部人才成長(zhǎng)、吸引集聚、隊(duì)伍優(yōu)化和效能提升方面的情況。

一是成長(zhǎng)指標(biāo)。成長(zhǎng)指標(biāo)主要衡量企業(yè)“生才”情況，目的是推動(dòng)企業(yè)形成優(yōu)秀人才脫穎而出的土壤機(jī)制，實(shí)現(xiàn)干部成長(zhǎng)、人才輩出。具體來(lái)說(shuō)，從出干部、出人才兩個(gè)維度衡量企業(yè)干部人才成長(zhǎng)情況，其中，干部成長(zhǎng)指標(biāo)既包括內(nèi)部晉升、對(duì)外交流提拔等組織認(rèn)可情況，也包括針對(duì)當(dāng)前年齡蓋層斷層突出問(wèn)題的干部年輕化比例情況；人才成長(zhǎng)指標(biāo)則考慮取得較高層級(jí)專(zhuān)業(yè)技術(shù)或技能操作職位（含職稱(chēng)）、獲得較高級(jí)別榮譽(yù)等情況。

二是競(jìng)爭(zhēng)指標(biāo)。競(jìng)爭(zhēng)指標(biāo)主要衡量企業(yè)“聚才”情況，分析企業(yè)在吸引人才和留住人才方面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。首先，從“進(jìn)”的角度看，衡量人員招聘，特別是成熟人才引進(jìn)及應(yīng)屆畢業(yè)生招聘的完成率和三年內(nèi)留任情況；其次，從“出”的角度看，衡量人員離職流失特別是主動(dòng)離職情況，并加強(qiáng)對(duì)問(wèn)題原因的分析；最后，綜合考慮薪酬競(jìng)爭(zhēng)力水平，特別是標(biāo)桿崗位、關(guān)鍵人才薪酬收入水平，確保這類(lèi)崗位的薪酬水平在同地區(qū)、同行業(yè)內(nèi)具有競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)薪酬精準(zhǔn)激勵(lì)，體現(xiàn)薪酬向價(jià)值創(chuàng)造集聚導(dǎo)向。

三是優(yōu)化指標(biāo)。優(yōu)化指標(biāo)主要衡量企業(yè)“理才”情況，從結(jié)構(gòu)優(yōu)化、存量盤(pán)活的角度衡量人力資源隊(duì)伍整體效能發(fā)揮情況。優(yōu)化指標(biāo)更多的是評(píng)價(jià)組織資源分配與人崗匹配方面的內(nèi)容，一方面，對(duì)中基層機(jī)構(gòu)、管理人員優(yōu)化情況和人員年齡結(jié)構(gòu)、專(zhuān)業(yè)結(jié)構(gòu)、能力結(jié)構(gòu)匹配情況進(jìn)行評(píng)價(jià)；另一方面，對(duì)企業(yè)用工總量規(guī)劃控制、人員合理流動(dòng)和優(yōu)化配置等情況進(jìn)行評(píng)價(jià)。

四是勞效指標(biāo)。勞效指標(biāo)主要衡量企業(yè)“用才”情況，突出人力資源價(jià)值轉(zhuǎn)化。主要是結(jié)合財(cái)務(wù)指標(biāo)，綜合考慮企業(yè)板塊先進(jìn)性和企業(yè)進(jìn)步性情況，反映企業(yè)人均營(yíng)業(yè)收入、人均利潤(rùn)、人工成本利潤(rùn)率以及工效掛鉤一致性等情況；個(gè)體方面主要是分析組織績(jī)效改進(jìn)與個(gè)人績(jī)效變化的差異，識(shí)別企業(yè)核心價(jià)值鏈的勞效邏輯，突出關(guān)鍵人才績(jī)效評(píng)價(jià)。

3.2 盤(pán)點(diǎn)工具支撐，全面評(píng)價(jià)增值

圍繞價(jià)值增值評(píng)價(jià)，按照“專(zhuān)業(yè)化、市場(chǎng)化、高效能、高質(zhì)量”人力資源管理體系建設(shè)思路，研究符合中國(guó)石化實(shí)際的“一套財(cái)（人力資源增值評(píng)價(jià)指標(biāo)）、三張表（人力資源資產(chǎn)表、流量表、效益表）、一張圖（人力資源價(jià)值地圖）”，即增值評(píng)價(jià)2.0版。同時(shí)，配套開(kāi)發(fā)人力資源盤(pán)點(diǎn)工具模板，推進(jìn)人才評(píng)價(jià)中心建立，實(shí)現(xiàn)清晰識(shí)別“高精尖缺”人才，提升高層次、高潛質(zhì)、高績(jī)效人才識(shí)別能力，為使人力資源規(guī)劃更加科學(xué)、人力資源開(kāi)發(fā)更加精準(zhǔn)奠定基礎(chǔ)。

全面評(píng)價(jià)體系包括：人力資源財(cái)報(bào)和價(jià)值地圖。

人力資源財(cái)報(bào)。

財(cái)務(wù)管理有三大報(bào)表，分別是資產(chǎn)負(fù)債表、利潤(rùn)表和現(xiàn)金流量表，作為一種通用管理語(yǔ)言，幫助公司管理者、投資者和債權(quán)人全面系統(tǒng)地了解公司的財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)成果和現(xiàn)金流量。對(duì)于人力資源管理者而言，同樣可以通過(guò)設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)人力資源的三張表，形成對(duì)人力資源價(jià)值更全面的診斷評(píng)價(jià)體系，直觀(guān)有效地展示企業(yè)的人力資源狀況。

人力資產(chǎn)表反映公司人才數(shù)量和結(jié)構(gòu)情況。資產(chǎn)負(fù)債表作為財(cái)務(wù)核心報(bào)表之一，反映企業(yè)資產(chǎn)、負(fù)債和所有者權(quán)益情況，通過(guò)資產(chǎn)負(fù)債表，可以及時(shí)預(yù)警公司面臨的債務(wù)危機(jī)，進(jìn)而提醒企業(yè)及時(shí)找出問(wèn)題對(duì)策，防范風(fēng)險(xiǎn)。人力資產(chǎn)表，是對(duì)企業(yè)人力資源數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)及狀態(tài)（如員工敬業(yè)度、組織氛圍）等基本情況的盤(pán)點(diǎn)，反映整個(gè)人力資源隊(duì)伍的實(shí)力。通過(guò)人力資產(chǎn)表，將優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)、潛力資產(chǎn)、穩(wěn)定資產(chǎn)和低效資產(chǎn)加以區(qū)分，了解當(dāng)前三支隊(duì)伍領(lǐng)軍人才、高精尖缺關(guān)鍵人才以及不勝任、低績(jī)效人員分布，可以快速識(shí)別匹配業(yè)務(wù)發(fā)展需要的人才數(shù)量情況，有利于企業(yè)和人力資源管理部門(mén)提前規(guī)劃和快速行動(dòng)。

人力利潤(rùn)表反映公司人力資源投入回報(bào)情況。利潤(rùn)表是對(duì)企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)實(shí)現(xiàn)的收入，發(fā)生的各種費(fèi)用、成本或支出，以及公司實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)或發(fā)生虧損情況的說(shuō)明，反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況。人力利潤(rùn)表，是對(duì)企業(yè)人力資本投入與產(chǎn)出的收益情況的說(shuō)明。從收益的角度看，通過(guò)與財(cái)務(wù)結(jié)果指標(biāo)聯(lián)動(dòng)，反映勞動(dòng)生產(chǎn)率、人事費(fèi)用率和人工成本利潤(rùn)率情況，對(duì)人均利潤(rùn)貢獻(xiàn)進(jìn)行量化判斷；從投入的角度看，通過(guò)對(duì)培訓(xùn)投入、招聘投入、薪酬投入的量化分析，可以精準(zhǔn)評(píng)價(jià)人工成本投入產(chǎn)出的效益。

人力流量表反映公司人才穩(wěn)定性和可持續(xù)情況?，F(xiàn)金流量表是對(duì)企業(yè)現(xiàn)金來(lái)源、使用和庫(kù)存等現(xiàn)金流情況的說(shuō)明，反映企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)的經(jīng)營(yíng)狀況和短期償債能力，是企業(yè)順暢運(yùn)行、獲取競(jìng)爭(zhēng)力的根本保證。人力流量表則是對(duì)企業(yè)人才引進(jìn)、流動(dòng)、流失以及關(guān)鍵人才繼任等動(dòng)態(tài)變化情況的說(shuō)明，反映企業(yè)是否具有穩(wěn)定且高質(zhì)量的內(nèi)部人才供應(yīng)鏈，反映企業(yè)人才梯隊(duì)健康程度、關(guān)鍵崗位人員供需及補(bǔ)充等情況，也反映整個(gè)人力資源隊(duì)伍的活力。主要包括三個(gè)維度，一是人力資源隊(duì)伍的接替方面（successionplan），即繼任儲(chǔ)備情況；二是人員能進(jìn)能出方面（transfer），即流動(dòng)情況；三是人員留任和離職方面（turnover），即流失情況。

人力資源價(jià)值地圖。

構(gòu)建人力資源價(jià)值地圖，實(shí)際上是對(duì)企業(yè)人力資源分布、質(zhì)量和余缺情況的形象化描述，能夠反映公司關(guān)鍵崗位、核心人才的質(zhì)量狀況和未來(lái)發(fā)展?fàn)顩r，從而為領(lǐng)導(dǎo)提供比較直觀(guān)的決策依據(jù)。

通過(guò)人力資源價(jià)值地圖，可以準(zhǔn)確識(shí)別出企業(yè)高精尖缺人才以及高績(jī)效、高潛力人才的分布。因此，人力資源價(jià)值地圖繪制的第一步是繪制人力資源分布現(xiàn)狀，按照不同部門(mén)、職能序列將人員定位到不同崗位層級(jí)中；第二步是結(jié)合人才測(cè)評(píng)及盤(pán)點(diǎn)結(jié)果，“標(biāo)簽化”描述每一位員工個(gè)體的差異化情況，其中，差異化標(biāo)簽可以選取能力、績(jī)效、潛力等單維度結(jié)果，也可以選取人崗匹配度、人才成熟度等復(fù)合型測(cè)評(píng)結(jié)果。

盤(pán)點(diǎn)工具賦能包括整體QSSQ盤(pán)點(diǎn)和個(gè)體PCCP盤(pán)點(diǎn)。

要實(shí)現(xiàn)對(duì)價(jià)值增值的全面評(píng)價(jià)，需要開(kāi)展人力資源盤(pán)點(diǎn)，因?yàn)椴糠衷鲋翟u(píng)價(jià)的指標(biāo)數(shù)據(jù)來(lái)源于盤(pán)點(diǎn)，準(zhǔn)確度取決于盤(pán)點(diǎn)。因此，應(yīng)考慮從整體和個(gè)體兩個(gè)層面推進(jìn)人力資源盤(pán)點(diǎn)，研發(fā)專(zhuān)業(yè)盤(pán)點(diǎn)工具模板，精準(zhǔn)評(píng)價(jià)整體和個(gè)體價(jià)值增值，并將結(jié)果納入增值評(píng)價(jià)體系。

人力資源整體隊(duì)伍：QSSQ盤(pán)點(diǎn)模型。

整體盤(pán)點(diǎn)是對(duì)員工隊(duì)伍開(kāi)展的全面盤(pán)點(diǎn)，包括數(shù)量（Quantity）、結(jié)構(gòu)（Structure）、狀態(tài)（Status）、質(zhì)量（Quality）四個(gè)維度，目的是對(duì)自身所擁有的人力資源存量、結(jié)構(gòu)及人力資源管理狀況進(jìn)行診斷分析和量化評(píng)價(jià)，摸清人力資源家底，為人力資源規(guī)劃提供參考依據(jù)。

一是數(shù)量。對(duì)人力資源數(shù)量的分析，主要是考察現(xiàn)有人力資源數(shù)量規(guī)模與業(yè)務(wù)發(fā)展需求的匹配程度，判斷企業(yè)是否達(dá)到人力資源的最佳配置。包括總量對(duì)標(biāo)、定員達(dá)標(biāo)等反映總體規(guī)模的情況，也包括三支隊(duì)伍領(lǐng)軍人才數(shù)量、一線(xiàn)隊(duì)伍人數(shù)、管理機(jī)關(guān)人數(shù)等重點(diǎn)關(guān)注群體的人員規(guī)模。

二是結(jié)構(gòu)。對(duì)人力資源結(jié)構(gòu)的分析，主要是考察人力資源在不同方面的分布構(gòu)成，主要從年齡、學(xué)歷、專(zhuān)業(yè)、職級(jí)以及薪酬等維度，判斷人力資源現(xiàn)狀及未來(lái)結(jié)構(gòu)是否合理。此外，更深層次的盤(pán)點(diǎn)可以顯示那些隱藏的、容易被忽視的結(jié)構(gòu)情況，幫助識(shí)別知識(shí)空白、經(jīng)驗(yàn)盲區(qū)和能力短板，如基層或機(jī)關(guān)工作經(jīng)歷、海外工作經(jīng)歷、大單位大項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)等。

三是狀態(tài)。對(duì)人力資源狀態(tài)的分析，主要是考察人力資源被激勵(lì)和開(kāi)發(fā)的程度，通過(guò)分析隊(duì)伍活力和凝聚力，判斷企業(yè)的隊(duì)伍士氣及組織氛圍情況，主要包括出勤率、流動(dòng)率、離職率、滿(mǎn)意度、敬業(yè)度等指標(biāo)。

四是質(zhì)量。對(duì)人力資源質(zhì)量的分析，主要是考察企業(yè)員工知識(shí)技能和素質(zhì)能力的綜合水平，聚焦主營(yíng)業(yè)務(wù)和核心專(zhuān)業(yè)的關(guān)鍵支撐，判斷企業(yè)是否具有目前以及未來(lái)需要的關(guān)鍵人才和關(guān)鍵能力。重點(diǎn)是盤(pán)點(diǎn)分析高績(jī)效、高潛力以及高精尖缺人才的數(shù)量和分布，反映企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)未來(lái)發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

員工個(gè)體：PCCP盤(pán)點(diǎn)模型。

個(gè)體盤(pán)點(diǎn)是對(duì)員工個(gè)人開(kāi)展的全面盤(pán)點(diǎn)，包括員工業(yè)績(jī)（Performance）、能力（Capability）、任職（Competency）和潛力（Potential）四個(gè)維度，研發(fā)盤(pán)點(diǎn)工具和方法，科學(xué)量化個(gè)體價(jià)值，從過(guò)去、現(xiàn)在和未來(lái)三個(gè)視角出發(fā)為員工畫(huà)像，區(qū)分并尋找高績(jī)效高潛力員工，判斷高精尖缺人才，為選拔、培養(yǎng)、激勵(lì)等工作提供支撐。

一是業(yè)績(jī)。業(yè)績(jī)是對(duì)以往績(jī)效表現(xiàn)和結(jié)果的總結(jié)，是從過(guò)去的視角反映員工對(duì)組織的貢獻(xiàn)和價(jià)值，主要內(nèi)容包括歷年績(jī)效考核結(jié)果以及取得的成績(jī)、獎(jiǎng)項(xiàng)、論著等顯性成績(jī)。

二是能力。能力包括員工的個(gè)人素質(zhì)、知識(shí)水平、技能水平、工作經(jīng)驗(yàn)或者熟練程度，也就是從事某項(xiàng)工作應(yīng)該具備的基本要求。能力更多的是從個(gè)人角度出發(fā)，在實(shí)際工作中，能力表現(xiàn)為工作行為，說(shuō)明員工高效完成工作的程度或可能性，常用的評(píng)價(jià)方式是個(gè)人學(xué)歷、資歷和經(jīng)歷的匯總以及360°反饋評(píng)價(jià)。

三是任職。任職是對(duì)員工能力素質(zhì)與崗位任職要求匹配程度的考慮，目的是將合適的人放在合適的位置，實(shí)現(xiàn)“崗得其人”“人適其崗”。一定程度上，任職即勝任力的概念，更多地從組織角度出發(fā)，它是員工勝任某一崗位并能夠產(chǎn)生高績(jī)效的個(gè)人特質(zhì)總和，包括知識(shí)、技能、社會(huì)角色、自我認(rèn)知、品質(zhì)和動(dòng)機(jī)等若干維度，并可以通過(guò)評(píng)價(jià)中心技術(shù)進(jìn)行評(píng)價(jià)。

根據(jù)彼得原理，在任何一個(gè)層級(jí)組織里，每個(gè)人都將晉升到他所不能勝任的層級(jí)，而出現(xiàn)不勝任的原因是員工尚未具備新崗位所需要而以前崗位不需要的新能力。因此，在發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)應(yīng)當(dāng)更重視潛力，而不是績(jī)效。

作為世界“三超”石油公司之一的殼牌石油，很早就基于“發(fā)現(xiàn)未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者”建立了能力評(píng)價(jià)體系（CAR模型），并已經(jīng)成功運(yùn)行多年。所謂CAR，就是從分析力（Capacity）、成就力（Achievement）和關(guān)系力（Relation）三個(gè)維度評(píng)價(jià)領(lǐng)導(dǎo)力潛質(zhì)。每年，殼牌都會(huì)以CAR為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，預(yù)測(cè)員工未來(lái)可能達(dá)到的最高能力級(jí)別，確定公司接班人計(jì)劃，從而解決繼任勝任問(wèn)題。

四是潛力。潛力是對(duì)員工未來(lái)個(gè)人發(fā)展的預(yù)測(cè)，側(cè)重于對(duì)員工智商、情商、性格、動(dòng)機(jī)及價(jià)值觀(guān)等內(nèi)在因素的挖掘，關(guān)注的是“冰山下面的世界”。潛力重點(diǎn)對(duì)思維潛力、人際潛力和內(nèi)驅(qū)潛力進(jìn)行分析，反映一個(gè)人的思維敏銳度、人際敏銳度和職業(yè)錨所在。

4 結(jié)語(yǔ)

進(jìn)行人力資源價(jià)值增值評(píng)價(jià)，目的是推動(dòng)企業(yè)管理者更加重視人力資源價(jià)值，實(shí)現(xiàn)人力資源價(jià)值提升，最終實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)生產(chǎn)率提高、企業(yè)效益增長(zhǎng)、員工收入增加的良性循環(huán)。管理學(xué)大師彼得·德魯克曾說(shuō)過(guò)，“只有可測(cè)量的才能被有效管理”，在未來(lái)的企業(yè)管理發(fā)展中，人力資源價(jià)值增值評(píng)價(jià)將成為必然的趨勢(shì)，這要求人力資源管理者必須提升專(zhuān)業(yè)能力，研發(fā)盤(pán)點(diǎn)工具模板，針對(duì)價(jià)值增值提出具體可行的量化方法。需要注意的是，指標(biāo)和模型只是增值評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)化和人才標(biāo)準(zhǔn)具像化的途徑之一，使用工具的目的是為企業(yè)和人才賦能，最終促進(jìn)全要素勞動(dòng)生產(chǎn)率提升，打造企業(yè)文化的凝聚力、向心力和戰(zhàn)斗力。

人力資源已經(jīng)成為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的源泉。人力資源的管理者和人力資源管理專(zhuān)業(yè)的從業(yè)者應(yīng)當(dāng)更加重視價(jià)值增值評(píng)價(jià)工作，推動(dòng)牽引形成合力，通過(guò)把人當(dāng)成資源來(lái)開(kāi)發(fā)，當(dāng)成資產(chǎn)來(lái)盤(pán)活，當(dāng)成資本來(lái)投資，最大限度地發(fā)揮人力資源的主觀(guān)能動(dòng)性，取得最大的使用價(jià)值，實(shí)現(xiàn)人力成本最優(yōu)化，最大限度地通過(guò)提高員工能力，激發(fā)活力，增強(qiáng)動(dòng)力，調(diào)動(dòng)潛力，培養(yǎng)全面發(fā)展的高素質(zhì)、專(zhuān)業(yè)化干部隊(duì)伍和職業(yè)化員工隊(duì)伍，來(lái)保持人力資本持續(xù)增值，最終達(dá)成個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)的雙贏，真正實(shí)現(xiàn)“支撐戰(zhàn)略、服務(wù)發(fā)展、人企共贏”。