民營(yíng)醫(yī)院全面預(yù)算管理存在的問題與對(duì)策

戴麗艷

山東陽(yáng)光融和醫(yī)院有限責(zé)任公司

按照《醫(yī)院財(cái)務(wù)制度》規(guī)定，醫(yī)院要搭建全面預(yù)算管理體系，而作為民營(yíng)醫(yī)院，同樣要實(shí)行全面預(yù)算管理，從而提高資金使用和資源利用效率?，F(xiàn)階段，民營(yíng)醫(yī)院的發(fā)展已經(jīng)逐步向精細(xì)化管理進(jìn)行轉(zhuǎn)變，通過預(yù)算管理這一重要管理工具，逐步降低醫(yī)院運(yùn)營(yíng)成本，強(qiáng)化內(nèi)部控制，從而實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的既定目標(biāo)。

一、民營(yíng)醫(yī)院全面預(yù)算管理的重要性

全面預(yù)算管理是民營(yíng)醫(yī)院內(nèi)控體系中的重要財(cái)務(wù)管理手段，在日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中起到了至關(guān)重要的作用。醫(yī)院通過全面預(yù)算對(duì)有限資源進(jìn)行合理分配、考核和控制，從而實(shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。

(一)降低民營(yíng)醫(yī)院運(yùn)營(yíng)成本

由于民營(yíng)醫(yī)院與公立醫(yī)院在建院歷史、管理體制、發(fā)展政策、運(yùn)營(yíng)機(jī)制等方面存在較大的差異，所以嚴(yán)控成本支出，強(qiáng)化成本管控，成為了民營(yíng)醫(yī)院生存發(fā)展的重要工作。通過全面預(yù)算管理，有利于鞏固以前年度各項(xiàng)成本管控舉措所帶來的積極成果，進(jìn)一步從嚴(yán)、從緊管控固定費(fèi)用，細(xì)化管理費(fèi)用維度及預(yù)算編制邏輯。具體表現(xiàn)在：因藥品、耗材與業(yè)務(wù)量直接相關(guān)，可根據(jù)業(yè)務(wù)收入預(yù)算及藥占比、耗占比等控制目標(biāo)進(jìn)行預(yù)算編制，人力成本增長(zhǎng)率(不包含建院初期的醫(yī)院)一般為收入增長(zhǎng)率的50%-80%，資產(chǎn)折舊及攤銷按照實(shí)際資產(chǎn)原值進(jìn)行測(cè)算，其他作業(yè)、事務(wù)費(fèi)用的預(yù)算編制原則上采用“零基”編制，總額控制，同時(shí)嚴(yán)格執(zhí)行“有預(yù)算少支出，無預(yù)算不執(zhí)行”的原則，從而降低民營(yíng)醫(yī)院運(yùn)營(yíng)成本。

(二)強(qiáng)化民營(yíng)醫(yī)院內(nèi)部控制

全面預(yù)算分為編制、審批、執(zhí)行、調(diào)整、決算、分析和考核等幾個(gè)方面。醫(yī)院在預(yù)算執(zhí)行過程中，可以進(jìn)一步明確各相關(guān)部門職責(zé)，做到事前、事中、事后全流程控制，對(duì)于偏離預(yù)算的項(xiàng)目加以持續(xù)監(jiān)控及考核，從而建立完善的內(nèi)控機(jī)制。同時(shí)將內(nèi)控制度與管理方法緊密結(jié)合，確保全面預(yù)算管理可實(shí)現(xiàn)、可落地，從而促進(jìn)民營(yíng)醫(yī)院健康可持續(xù)發(fā)展。

(三)有利于民營(yíng)醫(yī)院既定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

民營(yíng)醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展，離不開長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)及年度目標(biāo)的制定，只有制定了切實(shí)可行的、可落地的并且具有挑戰(zhàn)性的年度目標(biāo)，民營(yíng)醫(yī)院在日常經(jīng)營(yíng)過程中才有據(jù)可依，有目標(biāo)可執(zhí)行。同時(shí)，將年度目標(biāo)按照日常發(fā)展規(guī)律進(jìn)行合理分解，定期分析解讀預(yù)算執(zhí)行情況，重點(diǎn)關(guān)注高于累計(jì)進(jìn)度的預(yù)算項(xiàng)目，分析原因，控制后期執(zhí)行進(jìn)度。對(duì)于明顯低于累計(jì)進(jìn)度的預(yù)算項(xiàng)目，除特殊情況外，要考慮預(yù)算編制、分解的是否合理，從而充分揮全面預(yù)算的管理作用，助推民營(yíng)醫(yī)院既定戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

二、民營(yíng)醫(yī)院全面預(yù)算管理存在的問題

民營(yíng)醫(yī)院普遍存在建院時(shí)間短，科研短板突出，缺少品牌影響力和人才優(yōu)勢(shì)，管理相對(duì)粗放等方面的問題。即便部分民營(yíng)醫(yī)院已經(jīng)認(rèn)識(shí)到全面預(yù)算管理對(duì)于醫(yī)院的運(yùn)營(yíng)、資金的管理、資源的分配等方面具有舉足輕重的作用，但從目前全面預(yù)算管理在民營(yíng)醫(yī)院的開展情況及應(yīng)用效果來看，并未完全發(fā)揮其管理優(yōu)勢(shì)，還存在著一些問題，具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

(一)全院重視程度不夠，預(yù)算管理意識(shí)薄弱

民營(yíng)醫(yī)院以盈利性醫(yī)院居多，面臨的經(jīng)濟(jì)壓力遠(yuǎn)大于公立醫(yī)院，所以在日常醫(yī)院運(yùn)營(yíng)過程中，醫(yī)院管理層普遍以科室建設(shè)為主線，對(duì)預(yù)算管理工作重視程度不夠，基礎(chǔ)管理工作薄弱。這導(dǎo)致各臨床、醫(yī)技科室、職能管理部門對(duì)全面預(yù)算的理解只是將其放在一個(gè)普通管理手段的層面上，是財(cái)務(wù)部一個(gè)部門或者個(gè)別幾個(gè)部門的工作，落實(shí)執(zhí)行流于形式，沒有發(fā)揮全面預(yù)算管理在醫(yī)院發(fā)展中的綜合管理工具的作用。

(二)缺乏全面預(yù)算管理組織體系

民營(yíng)醫(yī)院在預(yù)算管理過程中，普遍存在著預(yù)算管理體系不完善的情況，各部門之間權(quán)責(zé)不明確，相互推諉時(shí)有發(fā)生。同時(shí)由于組織架構(gòu)不清晰，管理層級(jí)十分混亂，而預(yù)算編制工作往往集中于財(cái)務(wù)部門或個(gè)別部門，其他部門的配合度偏低，難以保證預(yù)算管理工作執(zhí)行到位。

(三)預(yù)算編制不合理、在一定程度上脫離實(shí)際

民營(yíng)醫(yī)院的年度預(yù)算編制往往是依據(jù)醫(yī)院長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃而編制的，但由于醫(yī)院建院時(shí)間短、集團(tuán)對(duì)醫(yī)院發(fā)展預(yù)期較高，長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃在一定程度上高于實(shí)際，而在預(yù)算編制過程中，由于采用的編制方法不合理，部分醫(yī)院還存著集團(tuán)干預(yù)程度較高的情況，導(dǎo)致年度預(yù)算數(shù)據(jù)不夠準(zhǔn)確。具體表現(xiàn)在：醫(yī)療收入一般由各臨床科室按照醫(yī)院長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃中的門診量、次均門診費(fèi)用、住院量以及次均住院費(fèi)用等指標(biāo)測(cè)算而出，而在實(shí)際預(yù)測(cè)中，還應(yīng)考慮近年來的疫情防控以及醫(yī)保付費(fèi)改革的影響。在成本費(fèi)用的預(yù)算編制過程中，由于人員的不穩(wěn)定，藥占比、耗占比的指標(biāo)數(shù)據(jù)控制不夠理想，加上各科室為了應(yīng)對(duì)醫(yī)院內(nèi)部績(jī)效考核，沒有按照科室的發(fā)展規(guī)劃提報(bào)年度預(yù)算數(shù)據(jù)，而是人為的將收入預(yù)算數(shù)據(jù)低于預(yù)期，造成全院收入數(shù)據(jù)在向下分解的過程中，出現(xiàn)較大缺口，最終導(dǎo)致科級(jí)層面預(yù)算偏離實(shí)際。而成本費(fèi)用預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)在提報(bào)過程中，存在部分歸口管理部門，將下一年度預(yù)計(jì)可能發(fā)生的所有費(fèi)用都納入年度預(yù)算中，并沒有考慮此項(xiàng)費(fèi)用發(fā)生的概率，如后勤部門的應(yīng)急設(shè)備維修費(fèi)，主要用于全院臨時(shí)性的后勤設(shè)備維修，無基礎(chǔ)數(shù)據(jù)支撐，無設(shè)備維修發(fā)生的概率，在提報(bào)維修費(fèi)預(yù)算時(shí)，單憑個(gè)人經(jīng)驗(yàn)估算總額，容易造成預(yù)算金額的編制偏離實(shí)際，另外，作為民營(yíng)醫(yī)院臨時(shí)性項(xiàng)目還普遍存在，所以在整個(gè)預(yù)算編制過程中，收入與成本費(fèi)用的預(yù)算數(shù)據(jù)與實(shí)際發(fā)生的數(shù)據(jù)產(chǎn)生較大差異，失去了預(yù)算編制的真正價(jià)值。

(四)執(zhí)行力度差，監(jiān)管力度不足

由于預(yù)算信息化程度較低，在實(shí)際業(yè)務(wù)發(fā)生過程中，無法全面進(jìn)行事前控制，部分業(yè)務(wù)存在發(fā)生后醫(yī)院財(cái)務(wù)等相關(guān)部門才知曉的情況，導(dǎo)致部分明細(xì)預(yù)算項(xiàng)目超過預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)由于預(yù)算編制的不準(zhǔn)確性，部分預(yù)算項(xiàng)目還存在執(zhí)行率明顯偏低的情況，監(jiān)管部門也沒有進(jìn)行全面的監(jiān)控，考核力度欠缺，造成整個(gè)年度預(yù)算形同虛設(shè)。

(五)信息化程度薄弱

醫(yī)院的發(fā)展受信息化水平的高低制約，在民營(yíng)醫(yī)院普遍存在著把大量資金投入到高端醫(yī)療設(shè)備的購(gòu)買上，忽視了信息化建設(shè)的投入，造成信息化程度相對(duì)薄弱，尤其是醫(yī)院管理方面信息化薄弱的情況。隨著民營(yíng)醫(yī)院規(guī)模的不斷擴(kuò)大，僅依靠人工進(jìn)行數(shù)據(jù)處理已經(jīng)無法滿足醫(yī)院日趨發(fā)展所需。體現(xiàn)在全面預(yù)算管理方面，民營(yíng)醫(yī)院的預(yù)算管理信息化平臺(tái)的搭建并不完善，甚至部分民營(yíng)醫(yī)院僅僅依靠一張EXCEL 表格來完成業(yè)務(wù)預(yù)算、收支預(yù)算、項(xiàng)目預(yù)算、資金預(yù)算的編制，只實(shí)現(xiàn)了全面預(yù)算管理的“形”，難以發(fā)揮全面預(yù)算管理對(duì)醫(yī)院發(fā)展的的促進(jìn)作用。

三、加強(qiáng)民營(yíng)醫(yī)院全面預(yù)算管理的對(duì)策

全面預(yù)算就是在對(duì)有限資源進(jìn)行合理分配的基礎(chǔ)上，指導(dǎo)職工完成既定目標(biāo)的一種手段，為醫(yī)院的工作開展指明了方向。要改善民營(yíng)醫(yī)院現(xiàn)有的問題，充分發(fā)揮全面預(yù)算管理這一強(qiáng)有力的綜合管理工具的作用，需從以下幾方面入手。

(一)增強(qiáng)全院預(yù)算意識(shí)

提高全面預(yù)算意識(shí)，不能把全面預(yù)算管理作為財(cái)務(wù)部門或個(gè)別幾個(gè)部門的事情，因?yàn)槠渖婕暗矫駹I(yíng)醫(yī)院在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展過程的方方面面。所以從編制預(yù)算開始，召開年度預(yù)算啟動(dòng)會(huì)，劃分各部門工作分工，確定各項(xiàng)工作時(shí)間節(jié)點(diǎn)：從醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)班子到管理中層，再到每個(gè)職員，要求人人參與，責(zé)任到基層；大到科室醫(yī)療設(shè)備的購(gòu)置，小到一度電、一滴水，讓職工都參與到預(yù)算的編制和執(zhí)行過程中，從而把預(yù)算管理滲透到醫(yī)院管理的方方面面。

(二)完善組織架構(gòu)體系

建立健全組織架構(gòu)體系，有助于提高民營(yíng)醫(yī)院資金使用和資源利用效率。醫(yī)院可根據(jù)發(fā)展需要及自身特點(diǎn)，設(shè)立預(yù)算管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)審查醫(yī)院整體預(yù)算方案、年度預(yù)算編制草案、決算報(bào)告草案，對(duì)預(yù)算內(nèi)調(diào)整事項(xiàng)(按照授權(quán)額度)進(jìn)行決策和審核、批復(fù)，對(duì)預(yù)算外事項(xiàng)進(jìn)行審核并提交集團(tuán)審核批準(zhǔn)。下設(shè)預(yù)算辦公室，一般為醫(yī)院財(cái)務(wù)部，負(fù)責(zé)對(duì)預(yù)算外事項(xiàng)進(jìn)行審核并提交集團(tuán)審核批準(zhǔn)；根據(jù)各部門提交的預(yù)算數(shù)據(jù)，匯總編制醫(yī)院年度預(yù)算，并報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)審查；對(duì)審批通過的預(yù)算方案，組織下達(dá)到全院；同時(shí)按照實(shí)際執(zhí)行情況進(jìn)行匯總并分析各歸口管理部門、各項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行情況，按月度編制預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告，按照醫(yī)院審批權(quán)限逐項(xiàng)審閱后，上報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)審批；設(shè)立預(yù)算執(zhí)行部門(各歸口管理部門、科室)，各執(zhí)行部門下設(shè)預(yù)算編制員，根據(jù)下達(dá)的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，負(fù)責(zé)編制各部門、各科室的各項(xiàng)年度預(yù)算，同時(shí)提交科室主任審核；各歸口管理部門下設(shè)預(yù)算管理員，負(fù)責(zé)將各部門、科室提交的各項(xiàng)年度預(yù)算進(jìn)行審核，對(duì)于不符合醫(yī)院總體要求的預(yù)算寫明原因，進(jìn)行拒絕處理，對(duì)審核完畢的預(yù)算數(shù)據(jù)匯總后提報(bào)財(cái)務(wù)部；向預(yù)算管理委員會(huì)提出預(yù)算調(diào)整、追加申請(qǐng)等。從而嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算，堅(jiān)持“無預(yù)算、無支出”，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理與其他基礎(chǔ)管理的有機(jī)結(jié)合。

(三)完善全面預(yù)算管理制度

醫(yī)院全面預(yù)算管理的實(shí)施及推進(jìn)，需要一套完善的管理制度，包含預(yù)算管理的組織、編制、執(zhí)行、調(diào)整、決算、分析和考核，以及預(yù)算項(xiàng)目、支出審批等各個(gè)環(huán)節(jié)。醫(yī)院應(yīng)結(jié)合長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃和各業(yè)務(wù)部門實(shí)際情況，制定相應(yīng)的實(shí)施細(xì)則，明確各部門的職責(zé)，理順各環(huán)節(jié)流程，使醫(yī)院全面預(yù)算管理的實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、制度化。同時(shí)，應(yīng)定期對(duì)預(yù)算管理制度進(jìn)行回顧和修訂，從而使預(yù)算管理制度能夠準(zhǔn)確指導(dǎo)全面預(yù)算管理的有序開展。

(四)合理使用預(yù)算編制方法，提高預(yù)算數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性

預(yù)算編制方法通常分為增量預(yù)算和零基預(yù)算兩種，要使預(yù)算數(shù)據(jù)編制準(zhǔn)確，采取單一預(yù)算編制方法顯然是不合理的，醫(yī)院要根據(jù)自身的需求和發(fā)展需要選擇合適的預(yù)算編制方法。例如：在醫(yī)療收入預(yù)算編制過程中，可在增量預(yù)算方法的基礎(chǔ)上，結(jié)合醫(yī)療行業(yè)內(nèi)部、外部環(huán)境以及醫(yī)院發(fā)展趨勢(shì)進(jìn)行編制，如門診量、住院量等業(yè)務(wù)指標(biāo)可在長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上進(jìn)行結(jié)合醫(yī)院實(shí)際進(jìn)行增量測(cè)算。而成本費(fèi)用分為固定成本費(fèi)用、相對(duì)固定成本費(fèi)用以及變動(dòng)成本費(fèi)用，其中變動(dòng)成本費(fèi)用根據(jù)業(yè)務(wù)量的增長(zhǎng)同向變化，但對(duì)于藥耗成本仍需通過不斷降低藥占比、耗材比、控制不合理用藥等有效手段來進(jìn)行控制；而固定成本費(fèi)用，包括折舊、攤銷、作業(yè)事務(wù)費(fèi)用等則須按照預(yù)算項(xiàng)目?jī)?nèi)容，將增量預(yù)算和零基預(yù)算兩種編制方法有機(jī)結(jié)合起來，具體問題具體分析。對(duì)于前期預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的預(yù)算執(zhí)行率明顯高于或者低于預(yù)算目標(biāo)的，在編制預(yù)算時(shí)根據(jù)當(dāng)年發(fā)展需求，腳踏實(shí)地，回歸本源，回歸傳統(tǒng)，檢視歷年資源結(jié)構(gòu)與資源水平，以零基預(yù)算為基礎(chǔ)，回歸合理編制，尋求有效的管理手段與方式，從而合理編制年度預(yù)算；對(duì)于資本性支出，則需要根據(jù)項(xiàng)目的輕重緩急編制預(yù)算計(jì)劃，從而避免醫(yī)療資源浪費(fèi)，提高醫(yī)療資源的使用效率。

(五)采取有效監(jiān)控手段，提高預(yù)算執(zhí)行率

預(yù)算監(jiān)督管理這一職責(zé)要貫穿于預(yù)算的各個(gè)環(huán)節(jié)，及時(shí)、精準(zhǔn)發(fā)現(xiàn)醫(yī)院在預(yù)算管理工作中出現(xiàn)的問題及不足，保障醫(yī)院預(yù)算工作的有序開展。在醫(yī)院預(yù)算執(zhí)行過程中，有效的監(jiān)控手段能夠極大的提高預(yù)算執(zhí)行率。監(jiān)控手段各醫(yī)院可根據(jù)自身發(fā)展情況進(jìn)行個(gè)性化定制，其中“紅黃藍(lán)”分類評(píng)價(jià)辦法作為預(yù)算監(jiān)控方面的一種手段。具體是指每月初對(duì)上月預(yù)算執(zhí)行情況或者年度累計(jì)執(zhí)行情況按類別進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，根據(jù)已設(shè)定的“紅黃藍(lán)”分類標(biāo)準(zhǔn)，即藍(lán)色為85%≤執(zhí)行率≤100%，黃色為60%≤執(zhí)行率＜85%，紅色為執(zhí)行率＞100%或執(zhí)行率＜60%進(jìn)行評(píng)價(jià)，并將評(píng)價(jià)結(jié)果全院公示同時(shí)納入月度績(jī)效考核，從而有效提高全員預(yù)算意識(shí)，提高預(yù)算執(zhí)行率。

(六)提升預(yù)算隊(duì)伍管理水平

預(yù)算管理貫穿于全院的所有經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)，隨著全面預(yù)算管理的不斷完善，對(duì)各級(jí)預(yù)算編制人員的綜合素質(zhì)提出了更高的要求。而在預(yù)算編制過程中，各職能科室作為歸口管理部門，非醫(yī)療專業(yè)人員居多，醫(yī)療業(yè)務(wù)知識(shí)相對(duì)匱乏，各臨床科室預(yù)算編制人員缺少管理方面專業(yè)知識(shí)。所以為了保障醫(yī)院預(yù)算管理工作的正常開展，必須加大對(duì)預(yù)算編制員、預(yù)算管理員的培訓(xùn)力度，采取“走出去、請(qǐng)進(jìn)來”的培訓(xùn)方式，豐富培訓(xùn)內(nèi)容，如：部分民營(yíng)醫(yī)院將年度總體預(yù)算編制方案、預(yù)算編制方法以及系統(tǒng)操作規(guī)范整理成文件，分電子版和紙質(zhì)版兩種，分發(fā)到每個(gè)預(yù)算編制員、管理員的手中，可供隨時(shí)查閱，使各部門、各科室預(yù)算管理人員能夠及時(shí)了解醫(yī)院長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃及經(jīng)濟(jì)運(yùn)行情況，掌握編制預(yù)算的基本流程和方法，使預(yù)算工作更具科學(xué)性、可行性。同時(shí)還應(yīng)注重培養(yǎng)各預(yù)算管理員的溝通技巧，提高溝通水平，減少部門內(nèi)、部門間的溝通成本，從而提升整個(gè)預(yù)算隊(duì)伍管理水平。

(七)搭建信息化管理平臺(tái)，推行信息化管理模式

在信息化建設(shè)方面，部分民營(yíng)醫(yī)院為加強(qiáng)信息化建設(shè)水平，創(chuàng)建支撐醫(yī)院整體運(yùn)營(yíng)管理的互聯(lián)互通、信息共享、統(tǒng)一高效的平臺(tái)，滿足醫(yī)院對(duì)管理科學(xué)化、規(guī)范化、精細(xì)化的迫切要求，進(jìn)而優(yōu)化醫(yī)院工作流程，提高患者滿意度，采取成立專班的形式，由院長(zhǎng)牽頭，組建一把手工程，拿出專項(xiàng)資金進(jìn)行信息化的建設(shè)與升級(jí)，通過搭建HRP醫(yī)院管理系統(tǒng)，搭建包含業(yè)務(wù)預(yù)算、收支預(yù)算、項(xiàng)目預(yù)算、資金預(yù)算等方面的全面預(yù)算管理體系。在系統(tǒng)內(nèi)完成預(yù)算的編制、審批、調(diào)整、執(zhí)行與監(jiān)控、分析等多方面功能，通過報(bào)銷管理、應(yīng)付賬款管理、物料管理、固定資產(chǎn)管理、薪酬管理等子模塊，與HIS系統(tǒng)建立接口，獲取各科室的收入及工作量數(shù)據(jù)，與OA 辦公系統(tǒng)連接，獲取事前審批的簽報(bào)等數(shù)據(jù)，在系統(tǒng)內(nèi)完成預(yù)算的執(zhí)行、分析、考核，實(shí)現(xiàn)全流程閉環(huán)管理。醫(yī)院可按照不同的管理維度，設(shè)定不同的管控方式，包括月度控制、半年度控制、年度控制，建立一系列適合民營(yíng)醫(yī)院發(fā)展的預(yù)算管理模式。當(dāng)然信息化建設(shè)也不是一蹴而就的事情，在全面預(yù)算管理的信息化建設(shè)過程中，需要各部門、各科室不斷的溝通，預(yù)算項(xiàng)目、預(yù)算表單的設(shè)定既要符合歸口管理部門、各垂直管理部門的需要，更要符合各部門、各科室的發(fā)展需要，從而充分發(fā)揮信息化管理平臺(tái)的作用，形成一套以預(yù)算為主線的精細(xì)化、自動(dòng)化管理體系，實(shí)現(xiàn)人流、物流、財(cái)務(wù)流和信息流的閉環(huán)管理模式。

四、結(jié)語(yǔ)

全面預(yù)算管理可以提升醫(yī)院的整體服務(wù)水平，降低民營(yíng)醫(yī)院運(yùn)營(yíng)成本，完善內(nèi)部控制，促進(jìn)民營(yíng)醫(yī)院既定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，但在實(shí)際執(zhí)行過程中，存在著一系列問題。應(yīng)從實(shí)際出發(fā)，充分考慮民營(yíng)醫(yī)院的實(shí)際，根據(jù)醫(yī)院的特性，以預(yù)算動(dòng)態(tài)管理為基礎(chǔ)，切實(shí)根據(jù)實(shí)際經(jīng)營(yíng)管理水平及發(fā)展規(guī)劃，制定適合民營(yíng)醫(yī)院發(fā)展的舉措，促進(jìn)全面預(yù)算管理各項(xiàng)工作落到實(shí)處，助力醫(yī)院健康可持續(xù)發(fā)展。