戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型敗在了哪兒？

王志剛

公司的戰(zhàn)略與經(jīng)營計劃，一直是由管理層思考和負責的事，董事會除了按照公司章程的規(guī)定審議戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營計劃之外，似乎不必為此勞神。然而，上市公司的戰(zhàn)略升級與調(diào)整，正是需要管理層與董事會同心協(xié)力、共同面對的大問題。

由于經(jīng)濟宏觀面的影響和產(chǎn)業(yè)面的競爭加劇，近些年很多上市公司進行戰(zhàn)略升級與轉(zhuǎn)型。東方園林（002310）2014年提出由傳統(tǒng)市政園林景觀業(yè)務向水生態(tài)治理轉(zhuǎn)型，由傳統(tǒng)工程模式向第三方金融模式和PPP投資模式轉(zhuǎn)型;2015年通過并購進軍工業(yè)危廢處理領域。借力PPP模式的全面推進，東方園林2016年、2017年凈利潤增幅分別高達115%、83.65%。為實施大量的PPP項目，2017年以來東方園林多次發(fā)債融資，2018年5月擬發(fā)行的10億公司債僅募集到500萬元，成為“爆雷事件”，引發(fā)了市場對這家明星企業(yè)流動性的擔憂。東方園林股票在停牌長達3個月的復牌后再度大跌。為緩解資金困境，東方園林叫停PPP工程，并通過股權(quán)轉(zhuǎn)讓、并購、融資等方式，獲得近70億元資金，但流動性困境未能真正得以解決。2019年，東方園林17次被各地法院列入被執(zhí)行人名單，同年8月，公司實際控制人向北京市朝陽區(qū)國資公司轉(zhuǎn)讓了控股權(quán)。

東方園林成為公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型失敗的一個典型案例，就公司治理而言，當公司大踏步向資金推動型的PPP戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，當公司由擅長的市政園林景觀業(yè)務連續(xù)向水生態(tài)治理、工業(yè)危廢處理、全域旅游等領域擴張，公司董事會并沒有作好關于公司戰(zhàn)略規(guī)劃與調(diào)整的工作，也根本沒有意識到新商業(yè)模式的巨大風險與不可持續(xù)。2014-2017年的東方園林年度報告，都沒有國家宏觀經(jīng)濟形勢、社會資金狀況、公司融資能力的分析。直到危機爆發(fā)后披露的2018年年報中“戰(zhàn)略執(zhí)行”部分才出現(xiàn)了“為了應對‘去杠桿、‘緊信用的金融環(huán)境，公司持續(xù)加強主體與項目的融資能力、構(gòu)建強大的金融體系，以應對融資收緊、債務風險上升的市場環(huán)境?！币患乙訮PP為業(yè)務推進模式、戰(zhàn)略規(guī)劃不斷晉級的上市公司，董事會不關注國家宏觀經(jīng)濟政策和投融資環(huán)境的變化，在董事會編制的年報中沒有資金方面的風險及應對，這家公司經(jīng)營方面的風險爆發(fā)就只是時間早晚的事?；蛟S對東方園林的董事們來說，公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與產(chǎn)業(yè)升級是由董事長領導的經(jīng)營團隊在推進，而且兩年來一路高奏凱歌，根本沒有必要去關注公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的風險。

戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營管理密不可分，戰(zhàn)略規(guī)劃從廣義上講就是經(jīng)營管理活動的一部分，狹義上講戰(zhàn)略規(guī)劃的制定是基于經(jīng)營活動的總結(jié)和預測。長期以來，董事會對于戰(zhàn)略的管理基本上淪為程序上的審議，而不是其本應承擔的對公司戰(zhàn)略規(guī)劃的組織與監(jiān)督。

董事會對經(jīng)營與戰(zhàn)略事務的管理，首先就在于戰(zhàn)略規(guī)劃的組織管理。戰(zhàn)略規(guī)劃一般是由總經(jīng)理管理的公司戰(zhàn)略部、市場部等草擬并經(jīng)總經(jīng)理辦公會研究討論后提交董事會，董事需要理解并評估戰(zhàn)略規(guī)劃制定和實施過程中的關鍵因素，包括建立公司的總體目標，確定為實現(xiàn)目標需達到的階段性結(jié)果，評估戰(zhàn)略規(guī)劃實現(xiàn)的風險及應對措施。在戰(zhàn)略規(guī)劃之下，還會有相關的人力資源策略、市場策略、產(chǎn)品與技術策略等。

董事會及其戰(zhàn)略委員會與管理層進行多次的研究與討論，與管理層共同提出符合公司宗旨、有利于促成公司愿景實現(xiàn)、有利于全體股東的戰(zhàn)略規(guī)劃。這樣的戰(zhàn)略規(guī)劃，才能跳出管理層的思維局限，同時能與公司實際情況相結(jié)合。董事會對于戰(zhàn)略規(guī)劃的實效性，一定要從公司的商業(yè)模式上進行深度分析。任何偉大的戰(zhàn)略如果不落實于實際的商業(yè)模式中，并在實踐中不斷優(yōu)化，都只能是束之高閣的一紙空文。戰(zhàn)略規(guī)劃的組織，還體現(xiàn)在戰(zhàn)略委員會與管理層共同研究制定公司的年度經(jīng)營計劃，將戰(zhàn)略規(guī)劃落實于每年的實際工作之中，配備相關資源，設定年度的目標，持續(xù)推進，持續(xù)努力，方能達成戰(zhàn)略規(guī)劃的長期奮斗目標。

董事會對戰(zhàn)略規(guī)劃的監(jiān)督，不僅僅是對戰(zhàn)略規(guī)劃的審核、審議，而且包括對商業(yè)模式存在風險的評估，對戰(zhàn)略規(guī)劃背后的各類風險進行評估，對落實戰(zhàn)略規(guī)劃的年度經(jīng)營計劃的指標合理性、資源匹配性進行分析。

公司法與上市公司章程所規(guī)定的董事會“決定公司的經(jīng)營計劃”等職責的真正履行，管理層組織實施中長期戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營計劃等職責的真正落實，需要董事會及其戰(zhàn)略委員會與管理層之間的良好協(xié)作與創(chuàng)新。