新零售背景下咖啡行業(yè)商業(yè)模式探討

江婷

中圖分類號：F270? ?文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

內(nèi)容摘要：新零售背景下，咖啡行業(yè)的發(fā)展同樣遇到了新的機遇與挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)咖啡連鎖大戶星巴克與新晉咖啡外送品牌連咖啡在咖啡行業(yè)各占一角，本文從價值主張、價值傳遞和價值實現(xiàn)三個維度對星巴克和連咖啡的商業(yè)模式進(jìn)行對比分析，并在此基礎(chǔ)上，結(jié)合新零售對“人貨場”的重構(gòu)，針對我國咖啡行業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展提出相關(guān)建議。

關(guān)鍵詞：新零售? ?咖啡行業(yè)? ?商業(yè)模式? ?人貨場

新零售與商業(yè)模式的內(nèi)涵

（一）新零售的內(nèi)涵

新零售是基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，集大數(shù)據(jù)、人工智能等于一體，線上服務(wù)、線下體驗與現(xiàn)代物流共同發(fā)力，從而對商品生產(chǎn)、流通與銷售等各環(huán)節(jié)重新塑造的一種新的零售模式。作為電商平臺和實體店在商業(yè)維度上的優(yōu)化升級，新零售意在通過人貨場的重構(gòu)，為用戶提供線上線下無縫銜接的數(shù)字化體驗。與傳統(tǒng)零售相比，在“人”的重構(gòu)上，新零售不再只滿足用戶的功能化需求，而是希望通過數(shù)字化手段加強企業(yè)與用戶的聯(lián)系，挖掘用戶深層次需求，增強用戶體驗感。在“貨”的重構(gòu)上，新零售打破了“計劃性生產(chǎn)+經(jīng)驗產(chǎn)品組合”的生產(chǎn)與配備模式，而是依托大數(shù)據(jù)對用戶進(jìn)行精準(zhǔn)分析及需求描繪，通過智能供貨和組貨，實現(xiàn)線下實體店的數(shù)字化運營。在“場”的重構(gòu)上，新零售更加注重場景化消費，例如線下門店采用AR、人工智能等技術(shù)增強消費者體驗感;或通過泛零售場景，提供多元化消費入口，滿足消費者多渠道消費需求。

（二）商業(yè)模式的內(nèi)涵

自1998年Timmers首次明確提出商業(yè)模式概念以來，學(xué)術(shù)界對商業(yè)模式的研究從未停止過，但對商業(yè)模式始終未達(dá)成一致界定。Timmers（1998）認(rèn)為商業(yè)模式是有關(guān)產(chǎn)品、服務(wù)和信息流的一種體系結(jié)構(gòu)，包括對各種商業(yè)參與者及其角色、潛在利益、收入來源的描述。Amit&Zott（2001）認(rèn)為商業(yè)模式關(guān)注企業(yè)價值創(chuàng)造和傳遞，通過利用商業(yè)機會來創(chuàng)造價值，從而能夠使交易順利進(jìn)行的產(chǎn)品、結(jié)構(gòu)及交易機制。程愚和孫建國（2013）則將價值成果、資源和能力、決策列為商業(yè)模式基本要素，并將資源和能力形成機制、資源和能力利用機制及價值成果實現(xiàn)機制完全聯(lián)系起來，揭示整個價值創(chuàng)造的過程稱為商業(yè)模式。羅珉和李亮宇（2015）認(rèn)為，在互聯(lián)網(wǎng)時代，商業(yè)模式是通過供需雙方形成社群平臺來維護(hù)組織穩(wěn)定和實現(xiàn)紅利的模式群。

盡管商業(yè)模式的界定尚未得到統(tǒng)一，但價值創(chuàng)造和實現(xiàn)確實是每個企業(yè)的落腳點。因此，本文從價值入手，通過價值主張、價值傳遞和價值實現(xiàn)三個維度探討星巴克和連咖啡的商業(yè)模式（見表1），并為咖啡行業(yè)如何在新零售背景下取得進(jìn)一步發(fā)展提出建議。

星巴克和連咖啡商業(yè)模式對比

（一）價值主張

價值主張是建立在消費者利益之上，為滿足消費者需求或解決消費者困擾所提供的價值。星巴克致力于打造除工作場所和家庭之外的“第三空間”，提供給用戶一種優(yōu)雅、中產(chǎn)和小資的生活方式，其價值主張為“出售的不是咖啡，而是人們對咖啡的體驗”。在星巴克店里，消費者喝的不僅是咖啡本身，更是一種崇尚知識、尊重人本位，具有小資情調(diào)的咖啡文化。無論在產(chǎn)品上還是服務(wù)上，星巴克均以“星巴克咖啡文化”為主線。因此，星巴克的消費者主要以文化資本人群為主，更注重消費體驗，享受星巴克咖啡文化的熏陶。

連咖啡起家于星巴克等品牌咖啡的代購，后轉(zhuǎn)型為咖啡外送品牌，依托大數(shù)據(jù)和現(xiàn)代物流，致力于將咖啡飲品變成傳遞情感的媒介，倡導(dǎo)“傳情達(dá)意，無處不在”的價值主張。連咖啡負(fù)責(zé)人指出，商業(yè)應(yīng)圍繞用戶的活動軌跡而運動，通過重構(gòu)消費場景，改變以往人找咖啡的舊模式，開啟咖啡找人新模式，強調(diào)人在哪里，產(chǎn)品和服務(wù)就在哪里。因此，連咖啡的主要消費者為具有多元偏好屬性的城市青年和白領(lǐng)，意在滿足他們足不出戶也能享受高品質(zhì)咖啡的需求，并通過咖啡傳遞同事/好友的情感。

（二）價值傳遞

價值傳遞是從價值主張到價值實現(xiàn)過程中必不可少的環(huán)節(jié)，包括企業(yè)向消費者傳達(dá)價值主張的途徑、方式，以及企業(yè)如何與消費者建立長久忠誠的消費關(guān)系。渠道模式強調(diào)價值傳遞的途徑，通過迅速構(gòu)建銷售網(wǎng)絡(luò)，從而快速占領(lǐng)市場，其重點在于市場份額的增加。溝通模式強調(diào)價值傳遞的方式，通過最易于被接收、被記住、被傳播的方式將企業(yè)價值主張最終傳遞至消費者，其重點在于傳遞的有效性?？蛻裟Ｊ絼t強調(diào)企業(yè)如何長期保持與消費者的聯(lián)系，其重點在于提高消費者粘性。

渠道模式。星巴克以線下門店為主要銷售渠道，并聯(lián)手阿里入駐天貓，開拓新零售線上渠道。星巴克通過瘋狂開店迅速占領(lǐng)市場，截至2016年，星巴克在中國的門店數(shù)達(dá)到2900多家，并計劃以每年500家的速度持續(xù)擴張。同時，星巴克采用集中分布式的選址策略為快速占領(lǐng)市場助一臂之力。在新零售概念尚未被提出之前，星巴克就已經(jīng)選擇入駐天貓，開始通過線上渠道接觸消費者。通過天貓的大數(shù)據(jù)賦能，星巴克進(jìn)一步開拓線上市場，增加客戶流量。連咖啡通過微信公眾號和小程序，依托微信10億+用戶，以純線上渠道鋪設(shè)市場，達(dá)到了超過10萬杯的日銷售峰值，成功在咖啡行業(yè)占得一席之地。2014年連咖啡以微信公眾號為入口開展咖啡代購業(yè)務(wù)，采用“送好友”“咖啡福袋”等裂變式玩法，快速聚攏用戶。后轉(zhuǎn)型咖啡外送，并于2017年4月推出小程序“拼團(tuán)活動”，3小時內(nèi)就有10萬人成功拼團(tuán)，成功為公眾號引流，進(jìn)一步擴大市場份額。與此同時，連咖啡秉承“商業(yè)應(yīng)當(dāng)圍繞消費者展開”的原則，繼續(xù)大規(guī)模鋪設(shè)“咖啡站點”，不斷擴大線上經(jīng)營范圍。

溝通模式。星巴克推崇咖啡文化，倡導(dǎo)“每一位員工都是咖啡師”。因此，在星巴克店內(nèi)，員工更是價值的主要載體。置身獨具特色的裝修風(fēng)格和濃郁醇正的咖啡香氣之中，咖啡師一邊調(diào)制咖啡一邊與消費者交談，向他們介紹咖啡及其文化，這種視覺、聽覺和思想的多重融合，更易于星巴克價值主張的被接收、被記住、被傳播，擴大星巴克文化品牌知名度。連咖啡借力微信社群，通過消費者與消費者之間“拼團(tuán)”“贈送”“分享”等方式傳遞價值主張，擴大知名度與影響力。連咖啡采用社交營銷策略，一方面通過為消費者提供社交資本，促使消費者主動傳播推廣;另一方面，一旦產(chǎn)品進(jìn)入消費者社交圈，其本身就帶有推廣功能，會自然而然被主動接收、記住和傳播。

客戶模式。星巴克的星享卡和星禮卡可謂是牢牢吸引星巴克迷粉的王牌。作為星巴克官方推出的星享俱樂部會員卡，星享卡之所以能吸引大批消費者，不僅在于獨特的設(shè)計，更在于消費者對星巴克文化的崇拜和沉迷。擁有星享卡，就可以憑借消費累積的星星換取俱樂部會員禮品，消費累計越多，會員等級就越高，相應(yīng)可換取的禮品就越豐富，這在很大程度上提高了消費者粘性。而星禮卡的本質(zhì)是儲值卡，它本身所具有的預(yù)付功能同樣對提高消費者粘性起到了非常重要的作用?？梢哉f，星巴克的價值主張激發(fā)消費者的消費行為，而消費者的消費行為又進(jìn)一步傳遞星巴克的價值主張，這種循環(huán)往復(fù)而又層層遞進(jìn)的關(guān)系，促使星巴克與消費者建立了長久忠誠的消費關(guān)系。連咖啡憑借為數(shù)億消費者搭建咖啡分享社群，成功提高了消費者粘性。例如，分享即得優(yōu)惠券的“分享得券”玩法推動了初始消費者的二次、三次以及未來無數(shù)次的消費。連咖啡效仿微信紅包，推出“咖啡福袋”，即下單可免費得福袋或免費領(lǐng)取好友分享的福袋，福袋內(nèi)將隨機出現(xiàn)手氣咖啡、成長咖啡或優(yōu)惠券，從而增加消費者的消費頻率。這種微信好友間的分享僅需極低的信任成本，卻可換來永久性的“口碑推薦”，是一種長久性建立忠誠度的措施。

（三）價值實現(xiàn)

任何的價值實現(xiàn)都需要考慮成本和盈利。如何控制成本，創(chuàng)造更多盈利點和盈利方式，并尋找關(guān)鍵資源與核心能力作為企業(yè)競爭壁壘，從而保持領(lǐng)先地位是實現(xiàn)價值主張必須考慮的問題。

成本模式。2012年，星巴克在云南建立了亞洲第一個、全球第六個咖啡種植者支持中心，這意味著星巴克進(jìn)一步擺脫了原材料價格上漲所帶來的限制。星巴克通過這種上下游合作管理技術(shù)，不僅掌控了咖啡豆質(zhì)量，而且有效降低原材料成本。假以時日，當(dāng)種植達(dá)到一定規(guī)模時，不僅能滿足門店原材料需求，還能增加咖啡豆的外銷銷量。此外，星巴克采用無線射頻識別技術(shù)RFID進(jìn)行庫存管理，通過識別商品的電子標(biāo)簽，可以在不掃描每件商品的情況下，快速清點庫存。這種庫存管理技術(shù)不僅減少人工成本，還能提高管理效率，繼而減少時間成本。而在新零售背景下，星巴克更是通過入駐天貓，并提供咖啡豆預(yù)售/定制服務(wù)，實現(xiàn)了線上線下庫存共享，進(jìn)一步降低了庫存成本。

連咖啡的成本優(yōu)勢主要得益于互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)和現(xiàn)代物流的新零售模式，主要表現(xiàn)在“三低”：低拉新成本、低租金成本和低配送成本。在進(jìn)入市場的方式上，連咖啡借助微信流量，通過社交裂變方式，憑借好友間的互相分享和贈送進(jìn)入并擴大市場，將拉新成本降至最低，幾乎實現(xiàn)了零成本收益。在線下選址上，連咖啡并不具備真正意義上的門店，只建立了“咖啡站點”為周邊消費者提供即時外送服務(wù)?！翱Х日军c”店面小，不追求黃金地段，因此有效降低租金成本。在線下配送上，連咖啡改變了初期自建配送模式，已與美團(tuán)外賣合作，之后引入更多外送平臺，形成競爭。隨著訂單密度的不斷提高，配送成本會被不斷攤薄，達(dá)到低配送成本目標(biāo)。

盈利模式。從霍華德·舒爾茨接收星巴克起，“體驗式消費+文化產(chǎn)品”始終是其最大的盈利點。“第三空間”概念的提出，使得星巴克對消費者體驗的重視始終如一。2016年，星巴克從傳統(tǒng)零售向新零售轉(zhuǎn)變，推出烘焙工坊及臻選品鑒館，全方位運用互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)和AR智能技術(shù)，為消費者提供了一場集咖啡豆靜置、傳輸、烘焙、研磨、現(xiàn)沖于一體的視聽盛宴，極大滿足了消費者的消費體驗。同時，星巴克借助咖啡文化的力量，產(chǎn)品從咖啡豆、咖啡，一直蔓延至點心、烘焙、茶，以及杯子、徽章等一系列周邊文化產(chǎn)品，產(chǎn)品鏈不斷延伸，從而創(chuàng)造更多利益。

在星巴克及眾多咖啡品牌注重線下消費體驗的大勢之下，連咖啡另辟蹊徑，挖掘了咖啡市場的空白領(lǐng)域—外送。前期，連咖啡是一個單純致力于星巴克等品牌咖啡外送業(yè)務(wù)的平臺，在咖啡外送市場剛開拓之時，連咖啡的盈利點就是一單2元的配送費。后來連咖啡轉(zhuǎn)型成為外送咖啡品牌。白天以咖啡為主，兼飲料和雪昔，下午3點以后，線上貨架自動從“咖啡館”變身為“小酒館”，雞尾酒成為主打產(chǎn)品，形式豐富、品類俱全。與此同時，星巴克尚未大舉進(jìn)入的外送服務(wù)同步進(jìn)行，使“產(chǎn)品力+即時配送”成為了新的盈利點。

壁壘模式。圍繞價值主張，從價值傳遞到價值實現(xiàn)，“咖啡文化”一直是星巴克發(fā)展的關(guān)鍵點。經(jīng)過幾十年的文化積淀和品牌宣傳，即使星巴克未能及時順應(yīng)新零售趨勢做出大轉(zhuǎn)變，但其咖啡文化品牌早已成為由消費者親手打造的其他咖啡品牌難以超越的壁壘。

而強大的SKU迭代能力是連咖啡得以實現(xiàn)價值主張的核心能力。連咖啡采用線上貨架的形式，用較低的試錯成本在短時間內(nèi)推出更多的SKU，不斷更新產(chǎn)品，從而形成完善的產(chǎn)品體系，為目標(biāo)群體提供更多選擇。但這種壁壘與星巴克的文化品牌相比，被超越的可能性更大。因此，連咖啡需要在后來者趕上之前建立新的壁壘，方能繼續(xù)保持競爭優(yōu)勢。

新零售背景下咖啡行業(yè)的發(fā)展建議

挖掘用戶深層次需求，提高用戶增值服務(wù)體驗。在新零售背景下，“人”已經(jīng)從消費者升級到用戶。它不僅關(guān)注消費者的功能性需求，同時在乎用戶在使用產(chǎn)品過程中對增值服務(wù)的體驗。因此，咖啡店不僅要滿足用戶的表層需求，更要挖掘用戶深層次需求，從而實現(xiàn)價值傳遞和創(chuàng)造。例如，咖啡店可借助大數(shù)據(jù)，進(jìn)行統(tǒng)一的用戶信息管理，通過對用戶以往消費記錄的精準(zhǔn)分析，深入了解用戶消費偏好，從而做好精準(zhǔn)推薦，針對不同需求用戶提供有針對性的產(chǎn)品和服務(wù)，提高用戶增值服務(wù)體驗，促進(jìn)價值傳遞。

創(chuàng)新產(chǎn)品特性，滿足用戶多元/復(fù)合需求。近年來，用戶對產(chǎn)品的需求日益呈現(xiàn)多元化和復(fù)合化趨勢?？Х鹊陜?nèi)咖啡、糕點、烘焙等品類多，企業(yè)往往通過對某一時段內(nèi)熱賣產(chǎn)品進(jìn)行組合搭配，從而進(jìn)行計劃性生產(chǎn)。但用戶需求變化多樣，經(jīng)驗產(chǎn)品組合不能滿足用戶多元/復(fù)合需求。同時，到店消費的用戶往往需要花費很長時間進(jìn)行挑選和搭配，這在一定程度上破壞了用戶體驗。因此，咖啡店可以采取用戶“線上買單，線下消費”方式。一方面，線上買單可以幫助企業(yè)實時獲取不同用戶的產(chǎn)品組合需求，并采取有針對性的推送，從而實現(xiàn)線下實體店的數(shù)字化運營，最大程度滿足消費者需求。另一方面，針對純咖啡購買者，用戶可通過APP在進(jìn)店之前下單，而咖啡師則將預(yù)定的咖啡調(diào)制完成后放置在統(tǒng)一的咖啡柜臺，用戶到店后憑取貨碼自主刷碼取貨即可;針對套餐購買者，用戶可以通過APP在前一晚預(yù)訂，第二天到店取餐，烘焙師可在預(yù)約時間為用戶提供剛出爐的早餐。

提供多元消費場景，拉近產(chǎn)品與用戶距離。場景可以促使“人貨合一”，使產(chǎn)品與用戶高度重合，從而拉近彼此的距離。就線下而言，“產(chǎn)品+服務(wù)”的體驗性消費是當(dāng)前消費大趨勢。線上消費和線下體驗的結(jié)合能更大程度地加強企業(yè)與用戶的聯(lián)系。純線上貨架而沒有線下體驗，在新零售背景下極易被取代。因此，咖啡店可因地制宜開設(shè)多類型主題門店，也可運用AR等技術(shù)提供多樣化消費服務(wù)，增強門店消費場景。從線上來講，店內(nèi)即時購、同城快速購等場景購物越來越得到用戶青睞?？Х绕放迫腭v外賣平臺，咖啡外送的藍(lán)海市場已經(jīng)被打開。線下門店、品牌APP、各大外賣平臺，甚至淘寶、京東等購物平臺都逐漸成為咖啡市場的消費入口。但如何取舍與組合，還需要依托大數(shù)據(jù)做出精準(zhǔn)分析，如若盲目拓寬消費入口，反而易造成成本高而流量少，影響企業(yè)價值實現(xiàn)。

參考文獻(xiàn)：

1.程愚，孫建國.商業(yè)模式的理論模型：要素及其關(guān)系[J].中國工業(yè)經(jīng)濟，2013（1）

2.羅珉，李亮宇.互聯(lián)網(wǎng)時代的商業(yè)模式創(chuàng)新：價值創(chuàng)造視角[J].中國工業(yè)經(jīng)濟，2015（1）

3.楊宗勇.不只是咖啡：星巴克的經(jīng)營哲學(xué)[M].中國法制出版社，2017