西貝：激勵(lì)3萬(wàn)員工的管理哲學(xué)

賈林男

今年五月，西貝帶著“小吃夢(mèng)”再次出發(fā)，其第五代店一西貝酸奶屋，在北京市朝陽(yáng)區(qū)中駿世界城落地運(yùn)營(yíng)。

西貝從麥香村到西貝肉夾饃，再到如今的酸奶屋，一直不斷地創(chuàng)造出新的品種。其創(chuàng)始人賈國(guó)龍說過，西貝的使命是創(chuàng)造喜悅?cè)松?，?chuàng)造才是關(guān)鍵詞，是超越各種艱難險(xiǎn)阻，創(chuàng)造全新的可能。所以酸奶屋是西貝為了創(chuàng)造出一個(gè)更輕量化、可加盟出數(shù)萬(wàn)門店并保證品質(zhì)的第一步。

在中餐領(lǐng)域，除了海底撈，也就西貝能以較高客單價(jià)、較重服務(wù)做到開出數(shù)百家乃至上千家店面。面對(duì)餐飲業(yè)4萬(wàn)億元大市場(chǎng)，年增速10%的形勢(shì)下，年?duì)I收達(dá)56億元的西貝表示，“把利分給奮斗者，西貝永遠(yuǎn)不上市?！?/p>

對(duì)個(gè)人：先分錢，再賺錢

西貝在2018年?duì)I收達(dá)56億元，是海底撈之外中國(guó)餐飲的另一面旗幟，他人都認(rèn)為它只是很會(huì)賺錢，但實(shí)際上更會(huì)分錢。

西貝激勵(lì)個(gè)體的邏輯是“幼兒園”邏輯，即有創(chuàng)造性地、“巧立名目”地發(fā)獎(jiǎng)金一一如果發(fā)成固定工資就起不到效果了o說直白一點(diǎn)，就是要學(xué)會(huì)賺錢之前先分錢，而不是賺了錢之后再分錢，善于分錢，才能越賺越多。

這是賈國(guó)龍送他女兒去幼兒園時(shí)受到的啟發(fā)，他發(fā)現(xiàn)幼兒園的老師會(huì)以各種理由獎(jiǎng)勵(lì)孩子，這樣一來，孩子進(jìn)了幼兒園就會(huì)很開心，會(huì)產(chǎn)生想上學(xué)的欲望。

來自王龍龍分部、李權(quán)章支部的金牌店長(zhǎng)李陽(yáng)，將這方面展示的非常完美。

2017年9月22日，在濟(jì)南開的第一家西貝店一恒隆廣場(chǎng)店，一直火爆，開業(yè)8天營(yíng)收80萬(wàn)元，季度營(yíng)收750萬(wàn)元，至今保持著西貝第三代店月均營(yíng)收紀(jì)錄。這都是源于店長(zhǎng)李陽(yáng)的絕活兒爆款營(yíng)銷一“賣大菜”，每天銷售額前3的3道菜，可占當(dāng)天營(yíng)收的1/3。

在2017年圣誕節(jié)，恒隆廣場(chǎng)賣的大菜是149元的套餐，李陽(yáng)將自己管轄的3個(gè)區(qū)門店銷售目標(biāo)從50份追加到60份，共180份。平時(shí)都是每晚閉餐后統(tǒng)計(jì)銷售，第二天發(fā)提成，但這次李陽(yáng)變了個(gè)玩法，先發(fā)提成。每份提成10元，每區(qū)600元，每區(qū)散服5人，每人任務(wù)12份，開賣前，先將120元發(fā)到手。一天結(jié)束后，再將3個(gè)門店進(jìn)行PK，第一名獎(jiǎng)勵(lì)100元，第二名則只有0.5元。獲獎(jiǎng)?wù)卟⒉辉诤?00元與0.5元，關(guān)鍵是好玩，畢竟100元與0.5元相比，翻了200倍。

這是西貝的組織基礎(chǔ)邏輯一“賽”，以比賽的形式，激發(fā)員工的積極性。當(dāng)然，這也是管理者對(duì)員工的信任，如果對(duì)員工產(chǎn)生了懷疑，那員工的潛能往往激發(fā)不出來。

同時(shí)，公司在分錢的時(shí)候，千萬(wàn)不要陷入精算邏輯。

張慧，今天的西貝首席運(yùn)營(yíng)官。他曾為西貝菜品標(biāo)準(zhǔn)化做出重大貢獻(xiàn)，早年是西貝一家大店的總經(jīng)理。6年奮斗，張慧顯著提升了門店業(yè)績(jī)，其間賈國(guó)龍送給張慧該店15%股份。而因前期項(xiàng)目投資過大，始終不賺錢。

但當(dāng)2011年總部回購(gòu)股份的時(shí)候，張慧萬(wàn)萬(wàn)沒想到，公司一次性把600萬(wàn)元現(xiàn)金打到自己賬戶。

這就是西貝領(lǐng)導(dǎo)力的一條原則：“要想好，大讓小”。賈國(guó)龍解釋說：“跟下邊人算賬，壓在中線上的利，給你;壓在中線上的害，我攬回來。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的如果能把這個(gè)問題解決好，下邊人就服氣?！辟Z國(guó)龍堅(jiān)信，價(jià)值是創(chuàng)造出來的。越是高級(jí)干部，越是要激發(fā)他的創(chuàng)造性，他為你創(chuàng)造了更大價(jià)值然后分走一部分，這才是公平的。

西貝不僅對(duì)高層“舍得”，對(duì)基層員工一樣“舍得”。賈國(guó)龍表示，基層員工市場(chǎng)價(jià)月薪5 000元，就要給他6 000元，首先他肯定高興，再給他賦能，讓他干出7 000元的活來。如果是等到他能力漲上來再提高收入，理就不通，西貝就成了，人才洼地。

并且，2018年西貝年會(huì)，4天會(huì)議，100多位年輕干部分組上臺(tái)述職，光PK獎(jiǎng)金就發(fā)了300多萬(wàn)元。只要上臺(tái)參與PK就有獎(jiǎng)，每組第一名獎(jiǎng)金4萬(wàn)元，最后一名獎(jiǎng)金1萬(wàn)元。此外，各創(chuàng)業(yè)分部、總部職能部門報(bào)上來的年度獎(jiǎng)項(xiàng)，100%全批。

這背后就是對(duì)員工的分利，不陷入精算邏輯，西貝不是省錢省出來的，而是通過激勵(lì)讓員工創(chuàng)造出更多的增量。

對(duì)組織：共享共創(chuàng)，互利互贏

2015年，為了激勵(lì)門店員工，西貝獨(dú)創(chuàng)了一套“創(chuàng)業(yè)分部+賽場(chǎng)制”的機(jī)制，也就是西貝的“合伙人計(jì)劃”。

到如今，新西貝全國(guó)有13個(gè)創(chuàng)業(yè)分部和60多個(gè)創(chuàng)業(yè)支部。這種局面有3個(gè)特點(diǎn)：

第一，創(chuàng)業(yè)分部和西貝總部是利益共同體，創(chuàng)業(yè)分部占40%股份，總部占60%。創(chuàng)業(yè)分部下設(shè)立創(chuàng)業(yè)支部，分部總經(jīng)理、支部經(jīng)理和分部骨干都持有公司股份。其定位是總部賦能，分部各自創(chuàng)造，老板兜底。

第二，創(chuàng)業(yè)分部、支部以分部總經(jīng)理、支部經(jīng)理的名字命名，如李鳳蘭分部、魏通支部阜成門店。經(jīng)理的名字和每家門店、員工的榮辱綁在一起，這樣帶來的“威力”會(huì)很大。

第三，西貝創(chuàng)業(yè)分部打破傳統(tǒng)企業(yè)按地域劃分的方式，即使在同一區(qū)域，也可以有多個(gè)創(chuàng)業(yè)分部同時(shí)開展業(yè)務(wù)。如華北地區(qū)就有李風(fēng)蘭、王龍龍、高澤平、張慧琴等四大創(chuàng)業(yè)分部。

西貝分部區(qū)域不獨(dú)占，而是引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，讓西貝內(nèi)部相互比、學(xué)、趕、幫、超。

賈國(guó)龍駕馭整個(gè)組織的管理哲學(xué)不是管控，而是德魯克提出的“目標(biāo)管理，自我控制”。在西貝這臺(tái)戲上，不是老板賈國(guó)龍?jiān)凇皢翁簟?，而是一群?chuàng)業(yè)總經(jīng)理在市場(chǎng)上“打群架”，是“集體創(chuàng)作”。

對(duì)于西貝內(nèi)部的賽場(chǎng)，西貝有一套獨(dú)特的績(jī)效考核體系。它不是簡(jiǎn)單的上級(jí)評(píng)價(jià)，而是從店長(zhǎng)、廚師長(zhǎng)到洗碗阿姨、撤餐大叔，每個(gè)人都被卷進(jìn)賽場(chǎng)，為創(chuàng)造極致的顧客體驗(yàn)而努力，處于和同店乃至全國(guó)其他門店同崗位的競(jìng)爭(zhēng)之中，成績(jī)實(shí)時(shí)可見。

根據(jù)賽場(chǎng)成績(jī)，按比例從自家門店?duì)I收中提取獎(jiǎng)金。后來的玩法更加刺激，賽場(chǎng)獎(jiǎng)金按一定比例從每家門店季度營(yíng)收中提取，統(tǒng)一到西貝賽場(chǎng)獎(jiǎng)金中。成績(jī)好的門店不光能賺回自己的投入，還能“搶”來成績(jī)不好門店的投入，這也正是西貝激勵(lì)的魅力所在。

同時(shí)，賽場(chǎng)成績(jī)還直接與員工晉升以及門店牌照掛鉤。將成績(jī)分為A+、A、B、C、C-五檔，比例分別為15%、45%、30%、5%和5%。實(shí)行牌照制，一個(gè)A+等于2個(gè)A，累計(jì)4個(gè)季度A，總部頒發(fā)一張開店牌照。

所以在西貝，無(wú)處不賽場(chǎng)。

“賽”，是西貝管理的底層邏輯：第一，西貝內(nèi)部間的競(jìng)賽，最終是為了成就西貝市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力;第二，賽場(chǎng)上，爭(zhēng)的是工資、福利、年底雙薪之外的增量獎(jiǎng)金;第三，通過競(jìng)賽導(dǎo)向的員工自我驅(qū)使，使員工能夠做到“無(wú)須揚(yáng)鞭自?shī)^蹄”。

如果不夠拼，肯定出不了成績(jī)，所以西貝賽場(chǎng)可以防懶怠，讓組織永遠(yuǎn)緊張起來。但組織過度疲勞把人們嚇跑了也不行，所以西貝把利分給奮斗者，平時(shí)就吃好、喝好、福利好，讓西貝的奮斗三有一有力、有趣、有意義，西貝人稱之為“喜悅奮斗，。

通過“創(chuàng)業(yè)分部+賽場(chǎng)制”相結(jié)合，西貝將可行的商業(yè)模式不斷地復(fù)制粘貼，新的門店遍地開花，但賈國(guó)龍說永不上市。

永遠(yuǎn)不上市并無(wú)對(duì)錯(cuò)，只是組織的一種選擇。因?yàn)椴簧鲜?，西貝就可以玩兒一個(gè)“高投入、高費(fèi)用推動(dòng)高收入，產(chǎn)生合理利潤(rùn)”的大游戲。

多年來，西貝一直把錢投在人的學(xué)習(xí)培訓(xùn)上，讓人試錯(cuò)成長(zhǎng)。彎路也是路，試錯(cuò)本身就是一種成功——成功地知道此路不通。

西貝這30年，就是一場(chǎng)奮斗者的游戲，是折騰出來的。

在折騰中質(zhì)疑，在質(zhì)疑中折騰，一路創(chuàng)新，一路超越。（本文摘錄于《西貝的服務(wù)員為什么總愛笑》）

【編輯 彭婕 E-mail： sjplpj @163.com】