“互聯(lián)網(wǎng)+大數(shù)據(jù)”背景下績效評價優(yōu)化路徑與對策

周舒敏 姚利輝 曹鹿楚

【摘要】? 戰(zhàn)略地圖作為一個基于企業(yè)戰(zhàn)略、兼具動態(tài)性與綜合性的績效評價工具，逐漸被各行各業(yè)所接受。信息化技術(shù)的實時和動態(tài)調(diào)整功能，更是與戰(zhàn)略地圖的動態(tài)性完美契合?；诖?，文章以在互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等信息化方面發(fā)展得較為成熟的Z集團為例，深度剖析戰(zhàn)略地圖在Z集團績效評價中的應(yīng)用，總結(jié)了Z集團的信息化改革手段以及改革效果，并從財務(wù)考核指標(biāo)分解、市場信息反饋、內(nèi)部運營流程數(shù)據(jù)監(jiān)管、學(xué)習(xí)與成長四個層面提出企業(yè)績效評價的優(yōu)化建議。

【關(guān)鍵詞】? ?互聯(lián)網(wǎng)+大數(shù)據(jù);戰(zhàn)略地圖;績效評價;優(yōu)化路徑

【中圖分類號】? F234? 【文獻標(biāo)識碼】? A? 【文章編號】? 1002-5812（2019）24-0025-05

一、引言

隨著互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等信息化技術(shù)的迅猛發(fā)展，以及經(jīng)濟全球化的持續(xù)深入，傳統(tǒng)的績效評價方法已不再適用于新時代的企業(yè)競爭。傳統(tǒng)的研究方法大多采用驗證性因子分析，即推測既定的因素是否真的對績效產(chǎn)生了影響，以及產(chǎn)生了多大影響?；趹?zhàn)略地圖的績效管理模式強調(diào)關(guān)注企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境，將戰(zhàn)略目標(biāo)進行分解，從財務(wù)、市場、內(nèi)部運營、成長性等方面設(shè)計考核指標(biāo)，進而實現(xiàn)整個企業(yè)的協(xié)調(diào)發(fā)展，而這些指標(biāo)的完成情況會受到企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化和資源分配情況的影響。

在“互聯(lián)網(wǎng)+大數(shù)據(jù)”背景下，大數(shù)據(jù)給企業(yè)帶來了海量、高增長和多樣化的信息資產(chǎn)，互聯(lián)網(wǎng)則使這些信息的實時獲取與共享變?yōu)榭赡堋；趹?zhàn)略地圖進行績效評價的企業(yè)可以借助信息化工具進行探索式分析，挖掘信息的深層價值，盡可能全面、深入地找出影響戰(zhàn)略實現(xiàn)的因素，有的放矢，實現(xiàn)各部門間乃至產(chǎn)業(yè)鏈上各個環(huán)節(jié)的協(xié)作共贏。然而，怎樣借助發(fā)達的信息化技術(shù)來構(gòu)建一套科學(xué)有效的企業(yè)績效評價體系，以提高企業(yè)對各項經(jīng)營活動的績效管理，仍是亟待解決的問題。在戰(zhàn)略地圖中應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等信息化手段，探索績效評價的優(yōu)化路徑與對策，可以為相關(guān)企業(yè)和部門提供參考和借鑒。

二、績效評價相關(guān)文獻回顧

20世紀(jì)初期，杜邦分析模型開創(chuàng)了企業(yè)績效評價的先河。隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化，以杜邦分析模型為核心的財務(wù)評價模式的弊端日益顯現(xiàn)，以經(jīng)濟增加值（EVA）為基礎(chǔ)的價值評價模式應(yīng)運而生。但價值評價模式和財務(wù)評價模式一樣，僅通過財務(wù)數(shù)據(jù)對企業(yè)整體績效進行評價，忽略了非財務(wù)指標(biāo)對企業(yè)的影響，存在一定的局限性。因此，20世紀(jì)90年代以來，學(xué)者們先后提出以“業(yè)績金字塔”“平衡計分卡”為代表的平衡評價模式，以及以“績效棱柱”“ABPA”為代表的創(chuàng)新評價模式。由于好量化、易執(zhí)行等優(yōu)點，平衡計分卡在21世紀(jì)初期得到了廣泛應(yīng)用。戰(zhàn)略地圖就是建立在平衡計分卡基礎(chǔ)上的優(yōu)化產(chǎn)物。與平衡計分卡相比，戰(zhàn)略地圖的每一個層面都可以分解為很多要素，是結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃過程繪制的企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)系圖。

企業(yè)績效的評價方法眾多，且各具特色。學(xué)術(shù)界一致認為企業(yè)在方法的選擇上，應(yīng)當(dāng)充分考慮自身所處的環(huán)境以及可支配的資源。例如，Maskel（1992）指出績效評價方法應(yīng)當(dāng)隨著企業(yè)的變革而變化。徐明（2016）等的研究也表明，當(dāng)企業(yè)集團經(jīng)過發(fā)展逐漸形成和認同績效文化，應(yīng)適時將評價、管控工具升級到綜合使用戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡上。綜合來說，績效評價方法的選擇具有多元化、動態(tài)性等特點?；谄髽I(yè)文化、使用成本和企業(yè)內(nèi)部運營復(fù)雜程度等方面的考慮，規(guī)模越大的企業(yè)越傾向于選擇戰(zhàn)略地圖這一類綜合性較強的評價方法進行績效管理。

此外，數(shù)量分析方法在績效評價中的應(yīng)用也愈加凸顯。如王美榮（2010）探索了功效系數(shù)法在企業(yè)績效評價中的應(yīng)用;我國東南部沿海地區(qū)企業(yè)自2014年以來嘗試推廣“人才團隊項目績效評價”，通過數(shù)學(xué)模型測算，得到項目的績效分值及量化分析結(jié)論。數(shù)量分析工作較為冗雜，僅依靠人工篩選指標(biāo)、計算與分析，存在極大的偶然性誤差。通過互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)技術(shù)則能夠?qū)崿F(xiàn)評價樣本的全覆蓋，將原本作為控制變量的環(huán)境變量轉(zhuǎn)變?yōu)閷嶒炞兞?，再借助計算機技術(shù)循環(huán)實驗、計算，從而得到更為科學(xué)、可靠的結(jié)論。

但是，目前對于“互聯(lián)網(wǎng)+大數(shù)據(jù)”與績效評價的應(yīng)用研究尚顯不足，國內(nèi)外相關(guān)研究主要集中在績效過程管理。例如，GUO等（2016）采用大數(shù)據(jù)技術(shù)對海量的非結(jié)構(gòu)化視頻信息進行處理以研究績效過程;劉善仕（2018）等認為物聯(lián)網(wǎng)、產(chǎn)品生產(chǎn)二維碼、績效管理應(yīng)用系統(tǒng)等工具可以為企業(yè)完整地記錄員工的日常工作行為、工作路徑以及業(yè)績效果等信息，為深入、系統(tǒng)地研究員工績效的形成與提高提供了堅實的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。在大數(shù)據(jù)應(yīng)用于績效評價的效果方面，劉晶（2018）研究發(fā)現(xiàn)在傳統(tǒng)模式下，由于業(yè)績評價指標(biāo)的權(quán)重與選取多源于主管的經(jīng)驗，評價體系建立得不夠客觀、科學(xué)。全福泉（2018）認為與傳統(tǒng)績效管理數(shù)據(jù)相比，大數(shù)據(jù)績效管理能建立更為智能、科學(xué)的績效評估數(shù)據(jù)庫，更為精準(zhǔn)全面地對員工進行績效評價，并實現(xiàn)企業(yè)績效評價信度的提升。

綜上所述，大多數(shù)學(xué)者對大數(shù)據(jù)等信息化技術(shù)應(yīng)用于績效評價持積極態(tài)度。大數(shù)據(jù)技術(shù)的實時和動態(tài)調(diào)整功能，更是與戰(zhàn)略地圖的動態(tài)性完美契合。借助統(tǒng)計方法、神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)、遺傳算法等數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)，企業(yè)的績效管理部門將不再局限于模板化、公式化的四大報表及財務(wù)比率，能夠及時有效地獲取更為全面、深入的績效評價信息，進而對各責(zé)任中心做出公正、可靠的評價。但是現(xiàn)有研究大多宏觀探討大數(shù)據(jù)等信息化技術(shù)對績效評價的影響，注重理論性研究，缺乏實際案例佐證?；诖耍疚囊詰?zhàn)略地圖為基礎(chǔ)進行績效管理研究，靈活應(yīng)用“互聯(lián)網(wǎng)”“數(shù)據(jù)挖掘”等信息化技術(shù)，借鑒Z集團的績效管理與績效評價優(yōu)化，以期為企業(yè)績效評價提供一些新的方法和參考依據(jù)。

三、戰(zhàn)略地圖在績效評價中的應(yīng)用分析——以Z集團為例

（一）戰(zhàn)略地圖的內(nèi)涵與應(yīng)用現(xiàn)狀

戰(zhàn)略是指導(dǎo)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的核心思想，與企業(yè)的使命和目標(biāo)息息相關(guān)，并影響著企業(yè)各方面的執(zhí)行與決策。2004年，羅伯特·卡普蘭（Robert S. Kaplan）和戴維·諾頓（David P. Norton）發(fā)現(xiàn)在平衡計分卡體系下，管理者和員工難以就對企業(yè)戰(zhàn)略的認識達成共識。兩位學(xué)者借助價值鏈的思想，在平衡計分卡的基礎(chǔ)上，分解戰(zhàn)略目標(biāo)，展現(xiàn)目標(biāo)實現(xiàn)與各要素之間的因果聯(lián)系，對戰(zhàn)略進行具體、系統(tǒng)、全面的描述，從而找到實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的真正來源和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，便于員工了解并執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略。

此外，戰(zhàn)略地圖工具的應(yīng)用價值也越來越受到重視。對于大型企業(yè)而言，外部環(huán)境瞬息萬變，內(nèi)部關(guān)系冗雜繁復(fù)。傳統(tǒng)的績效評價方法相對來說比較片面，難以實現(xiàn)企業(yè)的長遠發(fā)展?；趩T工眾多、內(nèi)部管理精細化程度高、關(guān)聯(lián)方結(jié)構(gòu)復(fù)雜等特點，戰(zhàn)略地圖工具能夠?qū)⒛繕?biāo)變得更為合理細化，進而對每位員工下達精確的業(yè)績指標(biāo)，實現(xiàn)整個企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略實施的有效協(xié)同。大多數(shù)上市公司的企業(yè)文化、管理章程與戰(zhàn)略目標(biāo)都存在響應(yīng)關(guān)系，華為、萬科、大眾等大型企業(yè)在戰(zhàn)略地圖的應(yīng)用方面均取得了一定的成就。政府、學(xué)校、醫(yī)院等也在積極探索戰(zhàn)略地圖在政府以及非營利組織績效管理中的運用。

（二）基于戰(zhàn)略地圖的Z集團績效管理改革經(jīng)驗

Z集團是主營軌道交通裝備生產(chǎn)、設(shè)計、銷售的大型國有上市集團。在“一帶一路”背景下，Z集團以“轉(zhuǎn)型升級、跨國經(jīng)營”為核心，聚焦國際化、多元化、協(xié)同化發(fā)展，積極響應(yīng)“互聯(lián)網(wǎng)+”和“工業(yè)大數(shù)據(jù)”的號召，全力打造全球化創(chuàng)新型企業(yè)。由于集團組織架構(gòu)龐大、業(yè)務(wù)繁多，Z集團一直采用戰(zhàn)略地圖作為績效評價的工具，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為“品質(zhì)、效率、動能”三大主題，從運營能力、盈利能力、投資評價、債務(wù)風(fēng)險、人工效率以及質(zhì)量管控六個方面對企業(yè)的經(jīng)營狀況進行考核。為適應(yīng)新時代和企業(yè)戰(zhàn)略的需要，2016年以來，Z集團在組織架構(gòu)、績效考核方式等方面進行了一系列信息化調(diào)整。

1.財務(wù)部門結(jié)構(gòu)重組，績效目標(biāo)統(tǒng)籌管理。隨著多元化和國際化進程的逐步推進，Z集團的分支機構(gòu)不斷增加。Z集團過去的財務(wù)結(jié)構(gòu)要求每設(shè)立一個子（分）公司就要建立一個財務(wù)部門，集團的運營成本居高不下。增加的子（分）公司之間缺少統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)及規(guī)范進行協(xié)調(diào)，各子（分）公司的績效管理相對獨立。在此背景下，Z集團結(jié)合財務(wù)管理現(xiàn)狀，對組織結(jié)構(gòu)進行了重構(gòu)，將分散的財務(wù)核算職能集中到一個新的半自主的業(yè)務(wù)單元，將原財務(wù)部門升格為財務(wù)中心，財務(wù)中心下設(shè)四個部門，即財稅資金部、業(yè)務(wù)財務(wù)部、海外財務(wù)部、財務(wù)共享服務(wù)部，部門內(nèi)部再分成具體的業(yè)務(wù)組，統(tǒng)籌管理集團各子（分）公司、部門的績效目標(biāo)與業(yè)績考核，以提高效率和服務(wù)質(zhì)量，降低人工成本及經(jīng)營風(fēng)險。如圖1所示。

新的財務(wù)組織架構(gòu)，將業(yè)務(wù)與財務(wù)緊密融合，形成了財務(wù)共享服務(wù)部為集團整個戰(zhàn)略發(fā)展提供大數(shù)據(jù)和合規(guī)基礎(chǔ)的標(biāo)準(zhǔn)高效平臺;財稅資金部、業(yè)務(wù)財務(wù)部、海外財務(wù)部為集團戰(zhàn)略決策和業(yè)務(wù)決策提供專業(yè)支持的財務(wù)管理路徑。戰(zhàn)略指導(dǎo)業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)活動構(gòu)成財務(wù)信息，財務(wù)信息反映戰(zhàn)略目標(biāo)的完成情況。

通過對財務(wù)部門組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，Z集團一方面利用財稅資金部，從戰(zhàn)略協(xié)同入手，實現(xiàn)了資源的有效配置，降低了各責(zé)任中心之間的溝通成本、博弈損耗等企業(yè)內(nèi)部成本。另一方面，業(yè)務(wù)財務(wù)部統(tǒng)籌兼顧，實現(xiàn)了企業(yè)價值鏈上各級業(yè)務(wù)部門和責(zé)任中心的績效評價信息全覆蓋。財務(wù)共享服務(wù)部更是構(gòu)建了一個標(biāo)準(zhǔn)化的大數(shù)據(jù)平臺，使各責(zé)任中心的績效評價標(biāo)準(zhǔn)與信息來源更為合理。

2.輿情監(jiān)控實時化，及時獲取市場信息。Z集團在各大媒體平臺均注冊了集團賬號，并配備專門的運營團隊進行賬號運營與維護。當(dāng)發(fā)現(xiàn)負面輿情時，一方面啟動應(yīng)急預(yù)案，通過監(jiān)測輿情發(fā)展、投放正面新聞、與重點分析師溝通等應(yīng)對措施，增強市場信心。另一方面，組織對相關(guān)人員的調(diào)查，將事件責(zé)任落實到部門與個人。除做好上述重點工作外，Z集團還組織了境內(nèi)外財經(jīng)公關(guān)公司，及時編發(fā)每日媒體監(jiān)測信息、資本市場周報以及公關(guān)事件分析，為董監(jiān)高成員提供及時準(zhǔn)確的信息支持。此外，Z集團建立了資本市場分析師庫，并進行日常管理和維護，定期更新投資者關(guān)注問題庫。

通過對市場的監(jiān)控，Z集團對產(chǎn)品設(shè)計與營銷手段等方面進行了調(diào)整與升級。為了打破對國有企業(yè)“保守”的刻板印象，向投資者以及顧客展現(xiàn)更為親民、年輕、現(xiàn)代化的企業(yè)形象，2019年以來Z集團與品牌合作創(chuàng)造了二次元產(chǎn)品形象，通過設(shè)計更具藝術(shù)色彩的列車涂裝等手段拉進和青年人之間的距離，進一步擴大了集團的影響力。

3.績效成果可視化，全程追蹤考核信息。Z集團以提升效益、效率為目標(biāo)，內(nèi)部形成多維度績效管理模式，借助可視化模式，運用信息化技術(shù)，對員工工作的全過程進行監(jiān)控。以財務(wù)共享服務(wù)部的績效考核為例，共享數(shù)據(jù)實時取數(shù)，從員工單據(jù)填報情況、部門領(lǐng)導(dǎo)審單耗時情況、單據(jù)質(zhì)量情況、財務(wù)共享審單效率和質(zhì)量等方面進行監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)共享過程中存在的問題和不足，并就業(yè)務(wù)分布情況對財務(wù)資源進行合理配置。財務(wù)共享服務(wù)部的組織績效體現(xiàn)在業(yè)務(wù)處理時效、業(yè)務(wù)處理工作量、服務(wù)滿意度及業(yè)務(wù)處理質(zhì)量四個方面。

一是從各月單據(jù)完成情況，分析各月業(yè)務(wù)分布情況、業(yè)務(wù)整體處理效率，為合理配置財務(wù)資源提供參考依據(jù)，如下頁圖2所示。

二是從單據(jù)填報數(shù)據(jù)角度，按部門劃分，統(tǒng)計部門單據(jù)整體填報質(zhì)量、原始資料的完整性和準(zhǔn)確性，打破以往單一的“點對點”的管理模式，通過部門績效管理，解決管理幅度大、溝通成本高等問題。

三是從部門領(lǐng)導(dǎo)審單效率角度，將效率高的部門和效率低的部門并列排放，通過直觀的排名對比，形成視覺沖擊，促進部門提升審單效率。

四是從財務(wù)共享服務(wù)效率角度，考慮業(yè)務(wù)的復(fù)雜性和審單難度，通過折算系數(shù)，按年、月、日多維度統(tǒng)計財務(wù)共享服務(wù)人員的任務(wù)完成率。同時，對共享任務(wù)池超時單據(jù)進行展示，提高數(shù)據(jù)透明度，激發(fā)員工的工作潛能，如圖3所示。

五是對上月財務(wù)共享服務(wù)績效明星和服務(wù)明星進行展示，設(shè)立服務(wù)標(biāo)桿，引導(dǎo)財務(wù)人員提高服務(wù)質(zhì)量。

績效管理可視化，以更為直觀的方式向管理者展示各部門、各員工的目標(biāo)完成情況，以實時調(diào)整目標(biāo)、精益管理。此外，Z集團實行“績效定工資”的薪酬管理模式，可視化面板可以使各子（分）公司、部門乃至員工更為清楚自身的業(yè)務(wù)水平在集團中的定位，有效降低由于員工對薪酬分配不滿而帶來的管理風(fēng)險，在集團內(nèi)部形成良性競爭氛圍，內(nèi)部運營管理更為通暢。

四、企業(yè)績效評價的優(yōu)化路徑及對策

戰(zhàn)略地圖的繪制層層遞進，各層面間相互影響，通過因果關(guān)系形成績效管理網(wǎng)絡(luò)?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+大數(shù)據(jù)”背景下，戰(zhàn)略地圖的繪制過程需結(jié)合信息化手段加以完善，基本路徑如圖4所示。

根據(jù)戰(zhàn)略地圖的繪制路徑，結(jié)合績效管理的需求，本文提出以下幾點績效評價體系的信息化優(yōu)化建議。

（一）財務(wù)部門扁平化，構(gòu)建基于大數(shù)據(jù)的關(guān)鍵財務(wù)績效指標(biāo)

在傳統(tǒng)的績效評價體系中，財務(wù)部門由各分支機構(gòu)下設(shè)，職權(quán)分散，財務(wù)指標(biāo)的比照標(biāo)準(zhǔn)也多為基于歷史信息的管理層決議指標(biāo)，指標(biāo)類型較為固定。在經(jīng)濟全球化的大背景下，各子（分）公司間存在空間、地理位置、文化特征等方面的差異，各部門之間數(shù)據(jù)的可比性較弱。各責(zé)任中心之間容易出現(xiàn)由于管理層自利行為而產(chǎn)生的資源配置沖突，不利于集團整體績效考評工作的開展。隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)以及計算機技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)有能力獲取與處理大量的地域、行業(yè)信息，借助數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)，可以實現(xiàn)對各責(zé)任中心績效指標(biāo)的歸一化處理。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)收攏財務(wù)部門的職責(zé)，進行扁平化重構(gòu)，放棄慣用的職能部制，由總部統(tǒng)一下放、管理財務(wù)工作，各財務(wù)中心直接對總部負責(zé)。這樣，企業(yè)在選擇與評價財務(wù)績效指標(biāo)時，不僅能與本部門的歷史數(shù)據(jù)進行比較，還能與其他責(zé)任中心甚至是企業(yè)外部同類部門進行比較，使過去較為主觀的定性評價變得相對客觀。

此外，數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)還能幫助企業(yè)在戰(zhàn)略主題上進行科學(xué)、個性化的KPI分解與提取工作，針對企業(yè)自身特性，找到?jīng)Q定性關(guān)鍵點，并據(jù)以作為企業(yè)績效評價考核的核心。對于企業(yè)來說，財務(wù)層面的最終目標(biāo)是企業(yè)價值最大化，在財務(wù)數(shù)據(jù)上的具體表現(xiàn)為凈資產(chǎn)收益率的提升。為此，需要在企業(yè)財務(wù)結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)利用率、盈利水平等方面進行有效管理。傳統(tǒng)的戰(zhàn)略地圖評價，只能依靠人力對這些方面尋根問底，尋求解決對策。在大數(shù)據(jù)技術(shù)的支撐下，績效管理部門可以追溯到每一個數(shù)據(jù)的來源，利用相關(guān)性分析、聚類分析等數(shù)據(jù)挖掘手段，分析各責(zé)任單位在績效目標(biāo)實現(xiàn)過程中的作用程度，進而開展更為科學(xué)高效的績效評價與考核。

（二）構(gòu)建互聯(lián)網(wǎng)信息庫，動態(tài)監(jiān)測市場輿論走向

客戶滿意度與企業(yè)形象是市場層面兩個重要的評價因素。這部分數(shù)據(jù)過去多采用問卷、回訪調(diào)查等手段獲取，對樣本的隨機性要求較高?；ヂ?lián)網(wǎng)使信息的傳輸變得更為便捷，網(wǎng)絡(luò)口碑營銷可以迅速打造企業(yè)形象，增強品牌競爭力。同樣地，輿論信息也隨時可能發(fā)酵，對企業(yè)產(chǎn)生巨大影響。因此，企業(yè)在進行績效評價時，一方面可以設(shè)置專門的網(wǎng)絡(luò)運營團隊，進行專業(yè)的輿情監(jiān)控與管理，及時解決質(zhì)疑與矛盾，并將信息反饋至績效管理部門，進行內(nèi)部追責(zé)。另一方面，可以借助互聯(lián)網(wǎng)平臺，設(shè)置關(guān)鍵詞，例如“公司名稱+打分”“公司名稱+客服”“產(chǎn)品名稱+測評”“產(chǎn)品名稱+質(zhì)量”等，利用網(wǎng)絡(luò)爬蟲等技術(shù)，從網(wǎng)絡(luò)上抓取對公司、產(chǎn)品的評價，再對不同關(guān)鍵詞進行劃分，確定與之關(guān)聯(lián)的責(zé)任部門，據(jù)以做出評價。

（三）數(shù)據(jù)可視化，加強內(nèi)部運營績效管理

數(shù)據(jù)可視化的功能主要體現(xiàn)在兩個方面：一是數(shù)據(jù)展示，二是業(yè)務(wù)分析。數(shù)據(jù)展示就是將已知的數(shù)據(jù)或數(shù)據(jù)分析結(jié)果利用ECharts、Excel、金蝶、cognos等軟件形成報表、看板、dashboard等可視化圖表，配合大屏展示技術(shù)進行展示。業(yè)務(wù)分析就是在看到圖表、dashboard、大屏之后，將數(shù)據(jù)有效地轉(zhuǎn)化為有商業(yè)價值的見解，使其能夠為基于事實所做出的決策提供支持。數(shù)據(jù)可視化的最終目的就是通過傳遞有指向性的數(shù)據(jù)，找出問題所在，制定正確決策。

在績效評價中，數(shù)據(jù)可視化的意義在于：通過合理地展示和分析企業(yè)內(nèi)數(shù)據(jù)，再經(jīng)過應(yīng)用者或管理者的思考和判斷，對被考核單位或人員做出評價，從而發(fā)揮價值。數(shù)據(jù)可視化較為直觀地還原了評價對象的績效完成情況，管理者借助可視化圖表可以更容易地找到績效形成的關(guān)鍵要素，從而對評價對象做出更為客觀公正的評價。此外，數(shù)據(jù)可視化的透明性、直觀性、可比性等特征，可以促進企業(yè)內(nèi)部的良性競爭，激勵員工更加高效地創(chuàng)造價值。

（四）構(gòu)建個體差異化學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)

對于企業(yè)而言，學(xué)習(xí)與成長層面主要是對員工技能水平、員工滿意度、企業(yè)文化以及企業(yè)應(yīng)用系統(tǒng)應(yīng)用情況進行考核評價。其中與員工有關(guān)的技能水平考核和滿意度水平考核，由于員工個體以及各個崗位需求的差異性，存在較大變數(shù)，難以進行標(biāo)準(zhǔn)化衡量。因此，可以選擇構(gòu)建高績效員工行為圖譜，做法是：在各崗位選擇固定比例的高績效員工，對其個人基本情況、工作習(xí)慣、社會行為、業(yè)績數(shù)據(jù)等信息進行統(tǒng)計分析，取合理區(qū)間作為同崗位員工的績效考核依據(jù)。此外，企業(yè)可以借助數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)，對員工的喜好、需求進行分析，同時對其思想動態(tài)與企業(yè)文化認同感等方面進行綜合評定。一方面，有助于企業(yè)有針對性地制定員工激勵政策，提高員工滿意度;另一方面，根據(jù)評價結(jié)果，對忠誠度較高的員工進行重點培育，實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置。

五、結(jié)語

“互聯(lián)網(wǎng)+大數(shù)據(jù)”時代，信息的傳播沖破了時間、地域甚至是語言、文字表達的制約，戰(zhàn)略地圖在企業(yè)績效評價中的應(yīng)用日益廣泛。本文以Z集團作為研究對象，總結(jié)提煉出其在財務(wù)部門重構(gòu)、市場信息監(jiān)控以及績效可視化等方面的信息化經(jīng)驗。在傳統(tǒng)戰(zhàn)略地圖工具的基礎(chǔ)上，借鑒Z集團的實施經(jīng)驗，構(gòu)建了在“互聯(lián)網(wǎng)+大數(shù)據(jù)”背景下利用信息化手段繪制戰(zhàn)略地圖的基本路徑，并在KPI關(guān)鍵指標(biāo)提取、個體差異化學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)的建立等方面進行了新的探索?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+大數(shù)據(jù)”的浪潮仍在涌動，績效評價體系的成長未來必將與信息化技術(shù)的發(fā)展同行。

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