對國有施工企業(yè)加強工程成本管理的思考

劉珊珊

摘要：國有企業(yè)工程成本管理是基于工程質(zhì)量和工期順利完成的基礎(chǔ)上。在實際工程施工過程中，能夠有效對工程項目成本進(jìn)行組織，分析，跟蹤，管理，考核，進(jìn)而能夠?qū)崿F(xiàn)較高的經(jīng)濟(jì)效益。因此當(dāng)前，在國有施工企業(yè)如何能夠有效控制項目的成本支出，從一定程度上遏制一些虧損項目，提高整體經(jīng)濟(jì)效益，這對于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展來說是十分重要的。

關(guān)鍵詞：國有;施工;企業(yè);工程成本;管理

目前國有施工企業(yè)在進(jìn)行成本管理過程中，由于一些制度的不完善和管理水平的限制，而導(dǎo)致企業(yè)成本輸出量較大，最終獲得的綜合效益較低。因此，需要對項目成分管理過程進(jìn)行建立和完善相關(guān)制度，并明確員工職責(zé)，加強全過程管理，能夠進(jìn)行有效的成本管理，進(jìn)而實現(xiàn)成本的可控管理。

一、國有施工企業(yè)成本管理中存在的問題

（一）成本管理體質(zhì)不完善。對于國有企業(yè)施工企業(yè)來說，在進(jìn)行項目成本管理過程中，需要具備相應(yīng)的管理體制才能有效實現(xiàn)成本管理。有關(guān)部門應(yīng)當(dāng)具體落實責(zé)任，將權(quán)力與利益相配的管理體制進(jìn)行約束，不能單純將成本管理責(zé)任歸屬于主管部門。比如在某項工程施工過程中，由于出現(xiàn)質(zhì)量問題而進(jìn)行返工，導(dǎo)致企業(yè)造成一定的損失，而如果沒有做好職責(zé)分工，則無法對接負(fù)責(zé)人，最終給項目帶來較大的損失。

（二）質(zhì)量成本管理意識不強。質(zhì)量成本取決于施工現(xiàn)場升級的成本和未達(dá)到工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)所造成的經(jīng)濟(jì)損失。這種擔(dān)保在一定程度上會導(dǎo)致企業(yè)成本的變化，并且在成本和質(zhì)量方面不能相互競爭。目前，國有建筑企業(yè)普遍強調(diào)工程質(zhì)量的重要性，但缺乏對工程造價的重視。

（三）工期成本管理意識缺乏。施工期費用主要是為實現(xiàn)合同期而采取的措施的成本。然而，目前許多國有建筑企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)缺乏成本和建設(shè)周期的研究，甚至盲目趕上建設(shè)期，導(dǎo)致工程造價增加，最終也使得工程質(zhì)量大大降低，究其原因主要是由于在工期成本方面缺乏一定的管理意識。

（四）缺乏一定的經(jīng)濟(jì)觀念。很多國有施工企業(yè)的管理層存在經(jīng)濟(jì)觀念不強的現(xiàn)象，在項目內(nèi)部，技術(shù)負(fù)責(zé)人只負(fù)責(zé)技術(shù)和質(zhì)量，而工程負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)工程施工進(jìn)度，材料負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)材料的采購。雖然從一定程度上來看職責(zé)和分工比較明確，但是技術(shù)負(fù)責(zé)人為了能夠確保工程質(zhì)量，有時會選用一些可行性強，但成本較高的方案，進(jìn)而會給施工項目帶來較大成本投入。而材料負(fù)責(zé)人也會基于產(chǎn)品質(zhì)量的角度上，采購一些高價優(yōu)質(zhì)的材料。

二、國有施工企業(yè)項目成本控制原則

在進(jìn)行項目成本控制過程中需要遵循以下幾個原則：成本最低化。實際上就是在施工過程中需要節(jié)省一定的人力，物力，財力，及時進(jìn)行檢查糾正，從全過程出發(fā)，不斷降低施工成本。其次，需要全面控制原則。包括全員控制，是指成本控制是與各項目組織的部門以及員工的利益相關(guān)的，因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)充分調(diào)動員工在成本控制上的積極性，要做好項目全過程的成本控制。目標(biāo)控制原則。包括項目目標(biāo)的制定和分解執(zhí)行，評價目標(biāo)，修正目標(biāo)，形成目標(biāo)，管理計劃等這一過程。成本責(zé)任制原則是為了能夠?qū)崿F(xiàn)成本責(zé)任制，能夠?qū)崿F(xiàn)全面的成本可控，管理需要對國有施工企業(yè)的項目成本進(jìn)行步步分解，這樣才能實現(xiàn)分人，分工，分級的責(zé)任制。動態(tài)控制原則是處于不斷變化的市場環(huán)境中，成本控制應(yīng)當(dāng)實現(xiàn)動態(tài)控制的原則，將物料投入到施工中，能夠?qū)⒊杀井a(chǎn)生的實際值與預(yù)期值進(jìn)行比較，檢查是否出現(xiàn)嚴(yán)重的偏離。

三、國有施工企業(yè)成本控制的有效方法

（一）嚴(yán)格落實管理制度。國有建筑企業(yè)應(yīng)嚴(yán)格遵守“合同法”的有關(guān)規(guī)定，認(rèn)真落實責(zé)任分工，加大檢查力度。對于成本管理過程，項目不是主要的負(fù)責(zé)部門，它可以有效地管理成本控制。在運營的建設(shè)過程中，可以通過責(zé)任成本相關(guān)工作來實現(xiàn)檢查和指導(dǎo)。企業(yè)有關(guān)部門需要根據(jù)合同預(yù)算，做出責(zé)任成本預(yù)估成本，并對責(zé)任承包方進(jìn)行管理目標(biāo)的確定。作業(yè)施工方在制定出預(yù)算責(zé)任成本之后，需要定期對項目部進(jìn)行成本控制，狀態(tài)分析和成本分析。對于作業(yè)工區(qū)的領(lǐng)導(dǎo)層來說，需要結(jié)合施工的實際情況，將單位核算作為基礎(chǔ)。在優(yōu)化方案的基礎(chǔ)上，能夠?qū)Ρ卷椖控?zé)任成本進(jìn)行有效預(yù)算。按照施工項目進(jìn)行責(zé)任成本的分解，明確各責(zé)任人的成本控制目標(biāo)。落實各責(zé)任班組，定期對責(zé)任成本目標(biāo)進(jìn)行科學(xué)合理的考核，針對成本超支的問題進(jìn)行原因分析，必要時可以通過采取獎罰措施進(jìn)行激勵。對于作業(yè)區(qū)的財務(wù)人員來說，需要編制責(zé)任成本超支的分析表，負(fù)責(zé)召開責(zé)任成本會議，能夠按照核算制度原則對項目進(jìn)行計算成本。作業(yè)區(qū)的工程人員應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格落實責(zé)任成本，技術(shù)措施，能夠為施工提供責(zé)任成本數(shù)據(jù)，強化技術(shù)管理，優(yōu)化施工的項目方案，從技術(shù)上能夠盡量降低物料的消耗，做好基礎(chǔ)資料審核，能夠及時進(jìn)行不合理方案的設(shè)計變更，對責(zé)任班組進(jìn)行責(zé)任成果評價。作業(yè)區(qū)的勞動人員應(yīng)當(dāng)合理控制非生產(chǎn)用工，提高生產(chǎn)率，根據(jù)項目工程需求結(jié)合產(chǎn)值對人工費進(jìn)行分析。對于作業(yè)區(qū)的涉物人員來說，需要根據(jù)項目的材料消耗目標(biāo)，按照計劃進(jìn)行采購，嚴(yán)格落實物料的發(fā)放，做好材料消耗的數(shù)據(jù)記錄，準(zhǔn)確進(jìn)行核算材料消耗成本，建立材料管理制度，加強對于領(lǐng)用管理，盤點材料的工作，提高機(jī)械設(shè)備的使用率，盡量減少設(shè)備的維修費用。

（二）做好過程控制。首先，從質(zhì)量成本的角度來看，質(zhì)量與其他概念之間的關(guān)系，包括質(zhì)量損失，應(yīng)該得到正確處理。預(yù)防費用等，采用合理的技術(shù)手段，在保證工程質(zhì)量的前提下，盡量降低施工成本。項目領(lǐng)導(dǎo)不能創(chuàng)造質(zhì)量過剩的局面，以提高公司在市場上的核心競爭力，最終導(dǎo)致更多工程量的完成和低效率的被動局面。從施工成本的角度出發(fā)，有必要對施工期進(jìn)行合理調(diào)整，以尋求最佳的成本控制，業(yè)主需要批準(zhǔn)并定期檢查。實施施工方案，方法和技術(shù)變更設(shè)計，正確理解施工周期與成本之間的關(guān)系。根據(jù)施工期條件的保證，最大限度地降低施工期成本。除此之外，還應(yīng)當(dāng)落實成本管理制度，根據(jù)實踐調(diào)查研究數(shù)據(jù)表明，有60%的項目部沒有認(rèn)真貫徹落實成本管理制度。然而，企業(yè)需要根據(jù)工程項目的特點制定針對性管理措施，比如質(zhì)量成本管理辦法，招投標(biāo)管理，合同審評管理，材料采購控制等，能夠使項目的成本控制有法可依，不斷完善項目合同內(nèi)容。尤其對于工程勞務(wù)分包管理的形式，應(yīng)當(dāng)強化合同，制定合同內(nèi)容時應(yīng)當(dāng)嚴(yán)謹(jǐn)，進(jìn)而能夠避免企業(yè)產(chǎn)生不必要的損失。

（三）成本分析過程。在成本分析過程中，需要根據(jù)成本項目對材料，人工，機(jī)械等一些直接或間接的費用進(jìn)行綜合分析。比如可以對人工費的超支問題進(jìn)行原因分析，從人員結(jié)構(gòu)，工資變化，工時等方面，從主觀和客觀兩個方面進(jìn)行分析。在材料費用超支方面，可以進(jìn)行材料消耗比對，從材料的各個環(huán)節(jié)入手，包括采購，運輸，管理，分析，采用一定的技術(shù)措施，節(jié)約材料的效果，避免由于施工管理不當(dāng)而導(dǎo)致的材料浪費。對于所提出的建議，應(yīng)當(dāng)綜合性分析，通過技術(shù)革新，進(jìn)而能夠降低項目施工成本。同時也要避免由于片面追求成本較低而影響施工質(zhì)量。在機(jī)械使用超出預(yù)期費用時，需要根據(jù)施工的辦法進(jìn)行選擇，對機(jī)械化程度以及機(jī)械效率，機(jī)械維修利用的情況進(jìn)行綜合分析，也可以對作業(yè)區(qū)的機(jī)械費用進(jìn)行比對來分析費用的成本差，重點在于通過有效措施，提高機(jī)械設(shè)備的生產(chǎn)效率。

（四）成本控制策劃。在這一階段，主要從一下兩點入手，在項目施工前兩個月，施工區(qū)需要對項目的責(zé)任成本進(jìn)行準(zhǔn)確預(yù)算，等到公司審批核對完整之后，進(jìn)行備案。其次，作業(yè)區(qū)需要擬定成本管理制度，等到企業(yè)項目部門審核通過之后可以正式實行。其中，在企業(yè)工費管理上應(yīng)當(dāng)根據(jù)管理部門，采用輔助班組，承包核算的辦法，進(jìn)行人員定崗定額的工資制度。

四、小結(jié)

對于國有施工企業(yè)來說，做好成本管理能夠使企業(yè)在保證施工質(zhì)量的基礎(chǔ)上，按期完工，并從一定程度上使企業(yè)能夠有效控制成本，有利于企業(yè)管理，促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)性長遠(yuǎn)發(fā)展。

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