集團(tuán)公司預(yù)算管理存在的問(wèn)題及對(duì)策

貴州烏江能源集團(tuán)有限責(zé)任公司 田露

1 集團(tuán)公司預(yù)算管理的現(xiàn)實(shí)意義

預(yù)算管理的終極目標(biāo)是促進(jìn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)推行全面預(yù)算管理，目的是進(jìn)一步加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理，提升經(jīng)營(yíng)管理水平。通過(guò)全面預(yù)算管理，企業(yè)可以將戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)細(xì)化分解為各預(yù)算執(zhí)行單位的具體工作目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃；能夠改善組織內(nèi)部的溝通協(xié)調(diào)；設(shè)立績(jī)效目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)預(yù)算減虧企業(yè)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度和經(jīng)營(yíng)狀況；提供績(jī)效評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)、工具和指南。

怎樣通過(guò)全面預(yù)算管理工作的推行，充分發(fā)揮預(yù)算引導(dǎo)作用，確保預(yù)算編制科學(xué)性與準(zhǔn)確性，許多集團(tuán)公司乃至于跨國(guó)型集團(tuán)企業(yè)都在這項(xiàng)工作上做過(guò)許多研究和探討。例如零售業(yè)巨頭沃爾瑪公司選擇的是以成本控制為中心的預(yù)算管理模式，造就了沃爾瑪公司能在任意地區(qū)長(zhǎng)期以同類產(chǎn)品最低價(jià)進(jìn)行銷售并迅速瓜分市場(chǎng)；例如山東航空集團(tuán)在全面預(yù)算管理推行過(guò)程中，強(qiáng)調(diào)預(yù)算對(duì)于資源的配置作用及集團(tuán)公司戰(zhàn)略的支撐作用，貫徹集團(tuán)公司的管理思想，使全面預(yù)算管理成為集團(tuán)公司戰(zhàn)略管理的有力臂膀。

2 集團(tuán)公司預(yù)算管理存在的問(wèn)題

在全面預(yù)算管理過(guò)程中，必須結(jié)合企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)，涉及到企業(yè)的方方面面，是企業(yè)整體的協(xié)同工作，在這個(gè)過(guò)程中，集團(tuán)公司尤其會(huì)凸顯出一些明顯的問(wèn)題。

2.1 脫離實(shí)際，一味追求成績(jī)的預(yù)算，不具備可執(zhí)行性

集團(tuán)公司下轄全資控股子公司多，涉及的業(yè)務(wù)也較為廣泛，每個(gè)公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況及風(fēng)格均不相同，在預(yù)算編制工作中會(huì)出現(xiàn)部分子公司脫離生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)際情況，夸大管理層及員工的主觀能動(dòng)作用，在預(yù)算中追求跨越式的發(fā)展，預(yù)算編制呈現(xiàn)的情況非常優(yōu)秀，但是實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)一系列的情況導(dǎo)致預(yù)算完成情況非常差。這樣不僅使得預(yù)算管理失去了引導(dǎo)作用，也影響了企業(yè)本身的發(fā)展，脫離了企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。例如某集團(tuán)的某子企業(yè)，由于期望很高，一開(kāi)始成立打造的目標(biāo)就是上市，于是企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的第三年預(yù)算為營(yíng)業(yè)收入5.32億增長(zhǎng)212%，利潤(rùn)總額5000萬(wàn)增長(zhǎng)325%，雖然在全年的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況報(bào)告時(shí)，集團(tuán)不斷對(duì)其預(yù)警這家子企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行情況非常差，但是這個(gè)企業(yè)仍然找不到頭緒，管理混亂，最終年底營(yíng)業(yè)收入僅完成不到1/4，利潤(rùn)總額更是虧損，這樣的情況無(wú)論對(duì)于集團(tuán)還是這家企業(yè)本身，都失去了預(yù)算管理的意義，影響企業(yè)自身的發(fā)展。

2.2 過(guò)于保守，不符合企業(yè)的實(shí)際情況和發(fā)展要求，不具備績(jī)效考核功能

與上一點(diǎn)情況剛好相反的是另外部分子公司過(guò)于保守，在預(yù)算編制過(guò)程中，與市場(chǎng)情況嚴(yán)重不符，在整體情況向好的環(huán)境下主要指標(biāo)低增長(zhǎng)甚至不增長(zhǎng)，在實(shí)際預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中嚴(yán)重偏離預(yù)算，使預(yù)算變成了一紙空文，僅為預(yù)算而做預(yù)算，預(yù)算管理失去了績(jī)效考核的功能，也失去了引導(dǎo)發(fā)展促進(jìn)提升的作用。反過(guò)來(lái)，預(yù)算如果能夠圍繞績(jī)效考核目標(biāo)去制定，更能夠幫助集團(tuán)公司在引導(dǎo)各預(yù)算單位圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)謀求發(fā)展的路上走得更遠(yuǎn)，增加運(yùn)營(yíng)效率和經(jīng)濟(jì)效益。

2.3 適應(yīng)性弱，一旦市場(chǎng)環(huán)境或者內(nèi)部環(huán)境發(fā)生變化，不能應(yīng)用于變化后的情況

全面預(yù)算的編制方法有很多種，現(xiàn)行主流的方法主要有固定預(yù)算法和彈性預(yù)算法、增量預(yù)算法和零基預(yù)算法、定期預(yù)算法和滾動(dòng)預(yù)算法。不同的編制方法試用于不同的業(yè)務(wù)也體現(xiàn)著不同的預(yù)算主導(dǎo)思想。固定預(yù)算、增量預(yù)算及定期預(yù)算適用于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況平穩(wěn)發(fā)展，總體情況保持穩(wěn)定的情況，但是考慮到市場(chǎng)及外部環(huán)境經(jīng)常變化的集團(tuán)型企業(yè)，僅以此適用于所用公司的預(yù)算編制就顯得過(guò)于單薄且死板，不能適用于變化中的情況。

2.4 以財(cái)務(wù)部為預(yù)算工作主體，沒(méi)有形成公司上下整體的全面預(yù)算管理鏈條

在傳統(tǒng)的預(yù)算管理觀念中，預(yù)算就是財(cái)務(wù)部門(mén)的工作，財(cái)務(wù)部門(mén)編制，財(cái)務(wù)部門(mén)督促執(zhí)行，財(cái)務(wù)部門(mén)年終總結(jié)預(yù)算考核情況。在全面預(yù)算管理中，預(yù)算管理應(yīng)該以公司戰(zhàn)略規(guī)劃為導(dǎo)向，將預(yù)算管理作為公司發(fā)展方向的指引，這就要求集團(tuán)公司應(yīng)該以公司戰(zhàn)略為主題思想，確定預(yù)算管理核心，從核心出發(fā)，集團(tuán)上下圍繞核心開(kāi)展預(yù)算管理工作，這樣才能使預(yù)算從業(yè)務(wù)中來(lái)，回歸到實(shí)際生產(chǎn)中去。在非全面預(yù)算管理的系統(tǒng)中，各部分各自為政，并不能很好的理解本單元在企業(yè)整體中的位置和作用，使得預(yù)算整體不協(xié)調(diào)，不合理，不能融會(huì)便于實(shí)際執(zhí)行。

3 集團(tuán)公司預(yù)算管理問(wèn)題的對(duì)策與解決方案

3.1 平衡預(yù)算指標(biāo)，強(qiáng)化預(yù)算引導(dǎo)和考核功能

集團(tuán)型公司在預(yù)算管理工作中，應(yīng)重視預(yù)算管理的引導(dǎo)和績(jī)效考核功能，集團(tuán)型公司本部工作更多的只能是管理功能，而全面預(yù)算是一種非常有效的管理工具。強(qiáng)化預(yù)算的引導(dǎo)功能，就能使公司遵循總體戰(zhàn)略規(guī)劃的指引方向，按照集團(tuán)公司發(fā)展節(jié)奏，保持企業(yè)的正常情況進(jìn)行預(yù)算編制；強(qiáng)化預(yù)算的績(jī)效考核功能，就能促使預(yù)算單位不冒進(jìn)，對(duì)預(yù)算編制過(guò)程進(jìn)行多次驗(yàn)證反復(fù)論證，最大化的追求預(yù)算的準(zhǔn)確性，嚴(yán)格預(yù)算考核，敦促預(yù)算單位回到實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況中來(lái)，預(yù)算編制整體更加合理。

3.2 建立健全全面預(yù)算管理體系，倡導(dǎo)以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向

集團(tuán)公司的全面預(yù)算管理體系更加強(qiáng)調(diào)與全集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃保持一致性，將全面預(yù)算思想與戰(zhàn)略管理基調(diào)相融合，根據(jù)企業(yè)實(shí)際的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況，再聯(lián)系企業(yè)戰(zhàn)略方向，預(yù)算與戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合體現(xiàn)公司整體的發(fā)展情況，也體現(xiàn)市場(chǎng)環(huán)境的變化多大程度上影響公司戰(zhàn)略實(shí)施情況。由此，建立健全全面預(yù)算管理體系，貫徹企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃思想是首要步驟。

3.3 吸納多種預(yù)算方法，結(jié)合實(shí)際，實(shí)現(xiàn)預(yù)算有機(jī)運(yùn)轉(zhuǎn)

在復(fù)雜多變的市場(chǎng)形勢(shì)下，各個(gè)業(yè)務(wù)部分及預(yù)算情況均面臨著不同的情況，所以采用不同的預(yù)算方法，能找到更加符合實(shí)際情況的預(yù)算編制工具。對(duì)于集團(tuán)型的企業(yè)來(lái)說(shuō)，有些公司業(yè)務(wù)周期長(zhǎng)，周轉(zhuǎn)慢，有些公司受政策影響大，那么采取多種形式的預(yù)算方法更加合理并貼近實(shí)際，例如施行短期預(yù)算與長(zhǎng)期滾動(dòng)預(yù)算相結(jié)合的預(yù)算方式，不僅能夠滿足短期預(yù)算需求，也能在項(xiàng)目發(fā)生重大風(fēng)險(xiǎn)及政策發(fā)生重大變化的時(shí)候?qū)﹂L(zhǎng)期滾動(dòng)預(yù)算進(jìn)行修正，也能積極的推動(dòng)預(yù)算的有機(jī)運(yùn)轉(zhuǎn)，不至于出現(xiàn)預(yù)算管理完全不適用于實(shí)際情況的發(fā)生。

3.4 推進(jìn)企業(yè)信息化建設(shè)，實(shí)行預(yù)算執(zhí)行情況的動(dòng)態(tài)管理

現(xiàn)代市場(chǎng)化進(jìn)程中，集團(tuán)型企業(yè)的信息化建設(shè)可謂是絕對(duì)重要的管理手段之一。信息化程度不僅能夠反映一個(gè)企業(yè)的管理水平，更能夠在企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展過(guò)程中輔助成長(zhǎng)。推進(jìn)企業(yè)信息化建設(shè)，是公司上下全體的必要工作，信息化建設(shè)可以幫助集團(tuán)型企業(yè)對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況實(shí)時(shí)管理，及時(shí)糾正偏差，風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警和嚴(yán)格分段考核。信息化建設(shè)達(dá)到基本完整鏈條后，公司的縱向和橫向數(shù)據(jù)都可以實(shí)時(shí)提取及對(duì)比，信息化系統(tǒng)集合財(cái)務(wù)系統(tǒng)、供應(yīng)鏈系統(tǒng)、資金系統(tǒng)、存貨管理系統(tǒng)、供銷系統(tǒng)等涉及到公司所有業(yè)務(wù)，匯集各分子公司的數(shù)據(jù)，在合適的時(shí)機(jī)可以推行預(yù)算管理系統(tǒng)，更加智能高效對(duì)預(yù)算進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理。

4 結(jié)語(yǔ)

集團(tuán)公司預(yù)算管理是一項(xiàng)及其復(fù)雜、綜合的工程，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要手段，是推進(jìn)企業(yè)資源合理配置和實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化管理體系的重要機(jī)制。對(duì)于一個(gè)健康發(fā)展的企業(yè)，在度過(guò)了初期生存階段后，阻礙企業(yè)成長(zhǎng)發(fā)展的最大威脅就是沒(méi)有一個(gè)有效的管理及糾偏體系，推行全面預(yù)算管理的意義就在于，它對(duì)于企業(yè)的可持續(xù)健康發(fā)展有著不可替代的作用。