平衡計分卡在商業(yè)銀行戰(zhàn)略管理中的應(yīng)用研究

盧文華

華夏銀行博士后工作站，北京100005

一、平衡計分卡戰(zhàn)略管理體系

平衡計分卡最初是作為一種績效評價模型提出的，之后該理論在實(shí)踐中不斷運(yùn)用和升級，已經(jīng)發(fā)展成為一套完整的綜合性閉環(huán)戰(zhàn)略管理體系，并被譽(yù)為世界上最偉大的管理工具。

從強(qiáng)調(diào)“平衡”到強(qiáng)調(diào)“戰(zhàn)略”，平衡計分卡在過去20余年時間里經(jīng)歷了一個不斷發(fā)展和完善的過程，現(xiàn)已形成一套較為成熟且應(yīng)用廣泛的綜合性閉環(huán)管理體系，這個體系主要包括六個階段：制定戰(zhàn)略-規(guī)劃戰(zhàn)略-組織協(xié)同-規(guī)劃運(yùn)營-監(jiān)控與學(xué)習(xí)-檢驗與調(diào)整。

（一）制定戰(zhàn)略

制定戰(zhàn)略，既是全面戰(zhàn)略管理體系的起點(diǎn)，也是指引企業(yè)發(fā)展方向的關(guān)鍵點(diǎn)，在這個階段，除了明確企業(yè)的使命、價值觀和愿景，還要對企業(yè)發(fā)展的外部宏觀環(huán)境和行業(yè)環(huán)境、內(nèi)部資源稟賦進(jìn)行透徹剖析，進(jìn)而回答“在哪競爭”、“如何競爭”等問題。

一是明確企業(yè)的使命、價值觀和愿景。通過回答“企業(yè)為什么存在”的問題，明確企業(yè)最高層面的目的和指導(dǎo)原則，避免出現(xiàn)使命不清晰、愿景不具體、價值觀不統(tǒng)一的問題。

二是找到影響企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵因素。通過回答 “影響企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵問題是什么？”，系統(tǒng)分析企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境、自身具備的優(yōu)劣勢、戰(zhàn)略執(zhí)行記錄，找到影響戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵因素、成功經(jīng)驗和失敗教訓(xùn)，避免出現(xiàn)只關(guān)注戰(zhàn)略結(jié)果，而忽略驅(qū)動因素的問題。

三是明晰企業(yè)參與競爭的戰(zhàn)略。通過回答“企業(yè)如何競爭”的問題，在結(jié)合內(nèi)外部發(fā)展環(huán)境、行業(yè)發(fā)展趨勢、企業(yè)自身發(fā)展優(yōu)劣勢的基礎(chǔ)上，明確企業(yè)未來的競爭領(lǐng)域和競爭方式，避免出現(xiàn)競爭領(lǐng)域不明晰、競爭方式不具體、戰(zhàn)略執(zhí)行方法達(dá)不成共識的問題。

從部分商業(yè)銀行的發(fā)展愿景、使命和核心價值觀來看，使命主要解決的問題是“商業(yè)銀行為什么存在”，價值觀主要解決的問題是“什么指引商業(yè)銀行內(nèi)部行為”，發(fā)展愿景則主要解決“商業(yè)銀行的目標(biāo)是什么”的問題，這個目標(biāo)一定是內(nèi)部共同認(rèn)可且令人鼓舞。

（二）規(guī)劃戰(zhàn)略

戰(zhàn)略制定之后，進(jìn)入到規(guī)劃戰(zhàn)略階段，在這個階段需要制定戰(zhàn)略目標(biāo)、衡量指標(biāo)、目標(biāo)值、行動方案。圍繞戰(zhàn)略執(zhí)行，該階段首要解決的問題就是戰(zhàn)略描述、戰(zhàn)略量化，在此基礎(chǔ)上，解決戰(zhàn)略執(zhí)行路徑和資源配置問題。

1.描述戰(zhàn)略。戰(zhàn)略不僅囊括了企業(yè)短期生產(chǎn)效率的提高，還涉及到企業(yè)長期的創(chuàng)新，基本包含了組織變革的各個領(lǐng)域。通過繪制戰(zhàn)略地圖來清晰闡述戰(zhàn)略，有利于管理者對戰(zhàn)略的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和流程進(jìn)行規(guī)劃和管理。戰(zhàn)略地圖以圖的形式直觀地展示了所有戰(zhàn)略維度的要點(diǎn)，因果關(guān)系鏈和協(xié)調(diào)一致性是其核心思想。

完整的戰(zhàn)略地圖框架，可以簡稱為“1-2-3-4-3”，即一個總體發(fā)展目標(biāo)；財務(wù)層面的兩個發(fā)展策略（生產(chǎn)率提升、收入增長）；客戶層面的三個維度（產(chǎn)品特征、客戶關(guān)系和企業(yè)形象）；內(nèi)部流程層面的四個流程（運(yùn)營管理、客戶管理、創(chuàng)新以及法規(guī)與社會）；學(xué)習(xí)與成長層面的三種資本（人力、信息和組織）。

2.衡量戰(zhàn)略。平衡計分卡既是重要的績效評價工具，也是重要的戰(zhàn)略衡量工具。圍繞企業(yè)發(fā)展愿景和戰(zhàn)略，平衡計分卡在描述企業(yè)價值的同時也清晰地描述了企業(yè)價值的創(chuàng)造過程，是價值創(chuàng)造體系中的重要一環(huán)。

與其他戰(zhàn)略管理理論不同，卡普蘭和諾頓最初在提出平衡計分卡理論時，就明確提出了衡量戰(zhàn)略的四個維度：財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長，用單一的財務(wù)指標(biāo)來衡量戰(zhàn)略是不完整的。其中，后三個層面的指標(biāo)是衡量企業(yè)未來發(fā)展的重要驅(qū)動因素，只有囊括了財務(wù)績效指標(biāo)和非財務(wù)績效指標(biāo)，并明確四個層面的相互驅(qū)動的因果關(guān)系，才能做到有效的績效評價，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)真正意義上的戰(zhàn)略管理。

財務(wù)維度通過投資報酬率/經(jīng)濟(jì)增加值、收入增長、成本降低率等指標(biāo)來回應(yīng)股東角度關(guān)注的利潤、增長問題；客戶維度通過客戶滿意度、市場份額、客戶份額等指標(biāo)回應(yīng)客戶角度關(guān)注的客戶價值定位和創(chuàng)造問題；內(nèi)部流程維度通過運(yùn)營管理、客戶管理、創(chuàng)新、法規(guī)與社會流程來回應(yīng)提升股東和客戶滿意度的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化問題；學(xué)習(xí)和成長維度通過整合人力資本、信息資本、組織資本回應(yīng)支撐業(yè)務(wù)流程優(yōu)化所需要的員工能力、系統(tǒng)完善和組織整合的問題。

3.行動方案。戰(zhàn)略性行動方案是為了達(dá)成戰(zhàn)略地圖上的目標(biāo)績效而采取的行動計劃。行動方案不應(yīng)被孤立地看待，而應(yīng)看作是互補(bǔ)的行動組合，企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略主題目標(biāo)和整體戰(zhàn)略目標(biāo)，就必須保證每一個行動方案都成功實(shí)施。

戰(zhàn)略執(zhí)行要求所有的行動方案以協(xié)同的方式同時進(jìn)行，這也要求所有的戰(zhàn)略性行動方案要有明確的預(yù)算。針對跨部門、跨單元的行動方案的戰(zhàn)略性投資應(yīng)從運(yùn)營預(yù)算中分離出來，由高層管理團(tuán)隊專門管理。

此外，還要建立責(zé)任機(jī)制，讓高層成為各個戰(zhàn)略主題的負(fù)責(zé)人，由跨部門組成的主題團(tuán)隊支持。主題負(fù)責(zé)人和團(tuán)隊要對戰(zhàn)略執(zhí)行負(fù)責(zé)，并針對每個主題提供反饋。

（三）組織協(xié)同

組織協(xié)同、員工協(xié)同，形成戰(zhàn)略執(zhí)行合力，是戰(zhàn)略管理過程中的一個重要階段。企業(yè)戰(zhàn)略往往涉及各個職能部門、業(yè)務(wù)部門和所有員工，不同部門、不同員工利益訴求不同，戰(zhàn)略執(zhí)行過程中要把業(yè)務(wù)部門、職能部門、員工的目標(biāo)和利益與企業(yè)戰(zhàn)略相掛鉤，才能達(dá)到部門、個人與企業(yè)發(fā)展形成共識與合力的效果，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益最大化，協(xié)同過程中要回答三個問題：如何協(xié)同業(yè)務(wù)單元來創(chuàng)造協(xié)同優(yōu)勢？如何將支持單元、業(yè)務(wù)單元與公司的戰(zhàn)略協(xié)同起來？如何激勵員工來幫助企業(yè)執(zhí)行戰(zhàn)略？

一個完整且管理有序的協(xié)同流程可以幫助企業(yè)通過整合達(dá)成協(xié)同。組織可以集中所有的指標(biāo)，根據(jù)指標(biāo)的重要程度決定權(quán)重，找到有可能產(chǎn)生效應(yīng)的8個協(xié)同點(diǎn)：公司價值定位；董事會/股東協(xié)同；辦公室和支持單元的協(xié)同；辦公室和業(yè)務(wù)單元的協(xié)同；業(yè)務(wù)單元和支持單元的協(xié)同；業(yè)務(wù)單元和客戶的協(xié)同；業(yè)務(wù)單元和供應(yīng)商/聯(lián)盟的協(xié)同；業(yè)務(wù)支持單元和支持單元的協(xié)同。

（四）規(guī)劃運(yùn)營

與其他管理方式相比，全面戰(zhàn)略體系在長期戰(zhàn)略管理的過程中引入運(yùn)營管理，將戰(zhàn)略執(zhí)行與運(yùn)營流程優(yōu)化相結(jié)合，把分解后的戰(zhàn)略執(zhí)行優(yōu)先事項與流程優(yōu)化相協(xié)同，進(jìn)一步明晰戰(zhàn)略執(zhí)行的路徑。與此同時，用于優(yōu)化業(yè)務(wù)運(yùn)營的資源和資金投入必須是聚焦戰(zhàn)略規(guī)劃，與戰(zhàn)略執(zhí)行相輔相成，在規(guī)劃運(yùn)營階段，高層管理者必須明確關(guān)鍵流程和制定資源能力計劃，回答兩個問題：哪些業(yè)務(wù)流程的變革是戰(zhàn)略所需的？怎樣將戰(zhàn)略與運(yùn)營規(guī)劃及預(yù)算相鏈接？

（五）監(jiān)控與學(xué)習(xí)

在進(jìn)入戰(zhàn)略執(zhí)行階段之后，企業(yè)需要根據(jù)最新的信息來了解和監(jiān)控戰(zhàn)略執(zhí)行情況，并及時采取行動改善運(yùn)營、調(diào)整戰(zhàn)略。如，通過運(yùn)營回顧會審視績效情況；通過召開戰(zhàn)略回顧會，討論平衡計分卡指標(biāo)和行動方案。

（六）檢驗和調(diào)整

在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，企業(yè)需要根據(jù)所處行業(yè)的外部環(huán)境和競爭環(huán)境以年度或季度為結(jié)點(diǎn)召開戰(zhàn)略檢驗和調(diào)整會議，從而定期評估戰(zhàn)略假設(shè)的因果關(guān)系是否有效。檢驗與調(diào)整流程主要包括：運(yùn)營反饋檢驗戰(zhàn)略、戰(zhàn)略檢驗和調(diào)整、整合外部數(shù)據(jù)和競爭信息、創(chuàng)新戰(zhàn)略、連接運(yùn)營與戰(zhàn)略。

二、商業(yè)銀行應(yīng)用平衡計分卡戰(zhàn)略管理體系的現(xiàn)狀

1998年，平衡計分卡引入國內(nèi)，引起了許多企業(yè)的熱捧。之后，一些為了優(yōu)化戰(zhàn)略管理和績效管理的商業(yè)銀行也紛紛探索引入這一工具，如中國銀行、建設(shè)銀行、招商銀行、民生銀行、光大銀行、北京銀行、重慶銀行等等。從應(yīng)用實(shí)踐來看，平衡計分卡戰(zhàn)略管理體系實(shí)施過程并不容易，使用得當(dāng)，會收到事半功倍的效果；使用不當(dāng)，則煞費(fèi)周章、流于繁瑣，阻礙發(fā)展。

（一）商業(yè)銀行應(yīng)用平衡計分卡的實(shí)踐——以招商銀行為例

1.招商銀行應(yīng)用平衡計分卡的歷程

（1）起步探索與試行階段。2003年，招商銀行對平衡計分卡戰(zhàn)略管理體系進(jìn)行充分調(diào)研和分析，認(rèn)為這一戰(zhàn)略管理體系既可以反映全行經(jīng)營管理業(yè)績，又可以反映全行長期發(fā)展趨勢，能夠把戰(zhàn)略、經(jīng)營管理和考核有效融合起來。

2006年，在前期運(yùn)用實(shí)踐的基礎(chǔ)上，招商銀行對平衡計分卡戰(zhàn)略管理體系進(jìn)行改革和完善，同時在分支經(jīng)營機(jī)構(gòu)推出了平衡計分卡考核體系。同時，為了加強(qiáng)平衡計分卡戰(zhàn)略管理功能，成立了戰(zhàn)略發(fā)展部。

（2）全面修訂與實(shí)施階段。2007年，依據(jù)平衡計分卡全面戰(zhàn)略管理體系的理念，招商銀行對總分支行的績效管理辦法進(jìn)行了全面修訂。

2008年，招商銀行全面實(shí)施平衡計分卡戰(zhàn)略體系，形成了戰(zhàn)略自上而下傳導(dǎo)，績效自下而上反饋的傳導(dǎo)路徑。傳導(dǎo)路徑可以描述為：遠(yuǎn)景-發(fā)展戰(zhàn)略-發(fā)展規(guī)劃-年度工作計劃-分支行和部門平衡計分卡-團(tuán)隊績效目標(biāo)-員工年度績效目標(biāo)。

（3）進(jìn)一步完善階段。立足全行轉(zhuǎn)型發(fā)展實(shí)際，2012年，招商銀行對平衡計分卡戰(zhàn)略管理體系提出了以戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型為導(dǎo)向、以價值創(chuàng)造為核心的改進(jìn)思路總方針，更加強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略管理體系的導(dǎo)向性、突出性、銜接性、貫通性和有效性。

同時，在不斷總結(jié)應(yīng)用經(jīng)驗和不足的基礎(chǔ)上，招商銀行對戰(zhàn)略管理體系進(jìn)行大力改進(jìn)，如“四卡合一七變?nèi)?、精簡考核指?biāo)、完善考核結(jié)果運(yùn)用、強(qiáng)化效能指標(biāo)橫向比較考核等。

2.招商銀行平衡計分卡的應(yīng)用

目前，招商銀行已經(jīng)形成了更加完善的戰(zhàn)略管理體系，財務(wù)維度形成以提升零售價值貢獻(xiàn)等為代表的增長戰(zhàn)略，以提升輕型非利息凈收入為代表的生產(chǎn)力戰(zhàn)略，進(jìn)而回應(yīng)股東角度關(guān)注的利潤、增長問題；客戶維度通過零售業(yè)務(wù)、批發(fā)業(yè)務(wù)、金融市場業(yè)務(wù)來提升招商銀行的產(chǎn)品特征、客戶關(guān)系和企業(yè)形象，進(jìn)而回應(yīng)客戶角度關(guān)注的客戶價值定位和創(chuàng)造問題；內(nèi)部運(yùn)營維度通過產(chǎn)品管理、渠道多元化和協(xié)同、客戶服務(wù)、風(fēng)險控制、運(yùn)行效率來提高簡化流程，進(jìn)而回應(yīng)提升股東和客戶滿意度的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化問題；學(xué)習(xí)發(fā)展維度通過整合人力資本、信息資本、組織資本回應(yīng)支撐業(yè)務(wù)流程優(yōu)化所需要的員工能力、系統(tǒng)完善和組織整合的問題。

“敬禮！”夏國忠?guī)ьI(lǐng)幸存下來的三十幾名戰(zhàn)士，向留在陣地上的這朵小黃花進(jìn)行告別。從此，這朵頑強(qiáng)的小黃花將繼續(xù)堅守在高家?guī)X的陣地上。

從招商銀行的戰(zhàn)略管理體系設(shè)計來看，主要分為三類（綜合類、批發(fā)類、零售類）考核卡、戰(zhàn)略績效卡和內(nèi)控服務(wù)卡。

（1）三類考核卡。綜合類考核卡主要包括財務(wù)維度（權(quán)重60%）、內(nèi)部運(yùn)營維度（權(quán)重30%）、學(xué)習(xí)與成長維度（權(quán)重10%），一共8項考核指標(biāo)。批發(fā)類考核卡主要包括財務(wù)維度 （權(quán)重25%）、客戶維度 （權(quán)重12%）、內(nèi)部運(yùn)營（權(quán)重63%），一共13項考核指標(biāo)。批發(fā)類考核卡主要包括財務(wù)維度（權(quán)重25%）、客戶維度（權(quán)重15%）、內(nèi)部運(yùn)營（權(quán)重60%），一共15項考核指標(biāo)。

（2）戰(zhàn)略績效卡。戰(zhàn)略績效卡主要包括戰(zhàn)略重點(diǎn) （權(quán)重60%）和戰(zhàn)略基礎(chǔ) （權(quán)重40%），其中，戰(zhàn)略重點(diǎn)主要包括中間業(yè)務(wù)（權(quán)重20%）、零售業(yè)務(wù)（權(quán)重20%）、小貸業(yè)務(wù)（權(quán)重20%），戰(zhàn)略基礎(chǔ)主要包括存款基礎(chǔ)（權(quán)重20%）、客戶基礎(chǔ)（權(quán)重20%），用貢獻(xiàn)度方式計分，與分行戰(zhàn)略績效工資掛鉤。

（3）內(nèi)控服務(wù)卡。內(nèi)控服務(wù)主要是考核招商銀行各分行的內(nèi)控水平。一般而言，內(nèi)控服務(wù)考核結(jié)果僅用于分行評優(yōu)，與分行班子成員獎金掛鉤。但是發(fā)生重大案件時，內(nèi)控服務(wù)考核結(jié)果與績效工資掛鉤，且直接扣減考核績效工資。

（二）招商銀行應(yīng)用平衡計分卡戰(zhàn)略管理體系的障礙

1.溝通與共識上的障礙。員工不了解戰(zhàn)略及戰(zhàn)略與其自身工作的關(guān)系，是招商銀行應(yīng)用平衡計分卡過程中遇到的一大障礙。盡管招商銀行的高層管理者認(rèn)識到達(dá)成共識是戰(zhàn)略執(zhí)行的必要條件，但是在實(shí)踐中沒能有效地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化，戰(zhàn)略管理過程中仍存在員工不能理解戰(zhàn)略內(nèi)涵，且沒有將戰(zhàn)略作為最高指導(dǎo)原則的現(xiàn)象。

2.組織與管理系統(tǒng)方面的障礙。戰(zhàn)略管理過程中，招商銀行仍存在組織運(yùn)作、業(yè)務(wù)流程及資源分配偏離戰(zhàn)略執(zhí)行軌道的現(xiàn)象，有的部門過于關(guān)注自身的職能，而沒有把自身置于戰(zhàn)略執(zhí)行的整體運(yùn)作之中，如例行管理會議中更多強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)運(yùn)作、業(yè)務(wù)目標(biāo)完成與否，而對于這些業(yè)務(wù)活動是否聚焦戰(zhàn)略、流程優(yōu)化是否做到戰(zhàn)略聚焦關(guān)注較少。

3.信息交流方面的障礙。為了保證有效衡量戰(zhàn)略，招商銀行需要編制全行、董事會、高管、分行及分行領(lǐng)導(dǎo)班子、總行部門及員工平衡計分卡，其中涉及大量的績效指標(biāo)，是一個復(fù)雜的過程，對招商銀行自身的信息管理系統(tǒng)和信息基礎(chǔ)建設(shè)要求過高。對于一些信息系統(tǒng)不完善的分支行而言，容易導(dǎo)致部門間信息難以共享，出現(xiàn)信息孤島現(xiàn)象。

4.對績效考核認(rèn)識方面的障礙。有的分支行在應(yīng)用平衡計分卡戰(zhàn)略管理體系時，只是把它作為一個業(yè)績評價工具。事實(shí)上，平衡計分卡全面戰(zhàn)略管理體系是以戰(zhàn)略為起點(diǎn)和落腳點(diǎn)，既通過戰(zhàn)略地圖描述全行的使命、價值觀、發(fā)展愿景，又從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長四個維度設(shè)置一系列績效評價指標(biāo)量化戰(zhàn)略，為戰(zhàn)略的落地實(shí)施提供有效引導(dǎo)。因此，平衡計分卡戰(zhàn)略管理系統(tǒng)具有很強(qiáng)的因果關(guān)系，自上而下描述傳導(dǎo)戰(zhàn)略，自下而上落地執(zhí)行戰(zhàn)略，對分支行的戰(zhàn)略認(rèn)識和戰(zhàn)略執(zhí)行提出較高的要求。

三、商業(yè)銀行應(yīng)用平衡計分卡戰(zhàn)略管理體系的建議

（一）設(shè)計完整的平衡計分卡體系形成戰(zhàn)略執(zhí)行合力

戰(zhàn)略成功執(zhí)行，既需要董事會、高管層對戰(zhàn)略執(zhí)行的高度重視，也需要各經(jīng)營機(jī)構(gòu)及其領(lǐng)導(dǎo)班子對戰(zhàn)略達(dá)成共識，還需要總行部門及員工對戰(zhàn)略的認(rèn)同，各部門、各員工、各經(jīng)營單位協(xié)同執(zhí)行，形成合力。對此，在用戰(zhàn)略地圖清晰描述戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，承接全行平衡計分卡，既要制定董事會、高管層面的平衡計分卡，制定分行、支行層面的經(jīng)營機(jī)構(gòu)平衡計分卡，還要制定總行部門及員工層面的平衡計分卡，進(jìn)而形成一個聚焦戰(zhàn)略的戰(zhàn)略衡量體系。其中，全行、董事會和高管平衡計分卡是商業(yè)銀行治理體系的奠基石。

一是制定董事會平衡計分卡。設(shè)計董事會平衡計分卡，一方面是為董事會提供闡述和衡量董事會戰(zhàn)略貢獻(xiàn)的管理工具，另一方面是進(jìn)一步清晰戰(zhàn)略信息。董事會計分卡中的目標(biāo)設(shè)計應(yīng)明確易懂，能有效地傳達(dá)每一位董事會成員的職責(zé)，并用于引導(dǎo)董事會業(yè)績的定期評估活動。

二是制定高管平衡計分卡。設(shè)計高管平衡計分卡，不僅有利于每位高管聚焦戰(zhàn)略統(tǒng)領(lǐng)工作，還有利于量化和衡量每位高管的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)，為董事會評價高管提供重要管理工具。高管平衡計分卡與戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)，建立一個明確的責(zé)任制，以促使他們?yōu)闃I(yè)績和貢獻(xiàn)承擔(dān)責(zé)任。

三是制定全行平衡計分卡。戰(zhàn)略制定之后，在對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，進(jìn)一步明晰戰(zhàn)略執(zhí)行路徑的基礎(chǔ)上，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長四個維度制定全行平衡計分卡，是全行戰(zhàn)略執(zhí)行工作的起點(diǎn)和落腳點(diǎn)。制定全行平衡計分卡，不僅可以有效量化戰(zhàn)略，為制定高層平衡計分卡、經(jīng)營機(jī)構(gòu)平衡計分卡、部門和員工平衡計分卡提供依據(jù)，還為董事會及時了解戰(zhàn)略執(zhí)行情況，并及時采取行動調(diào)整戰(zhàn)略提供關(guān)鍵信息。其中，董事會平衡計分卡、全行平衡計分卡、高管平衡計分卡是商業(yè)銀行治理體系的奠基石。

（二）強(qiáng)化戰(zhàn)略管理部門整合戰(zhàn)略管理全流程的職責(zé)

全面戰(zhàn)略管理體系是一套鏈接戰(zhàn)略和運(yùn)營的全面的、完整的體系，這個體系包含多重計劃、管控和反饋流程。各種各樣的管理流程之間很容易形成斷層和壁壘，為了進(jìn)一步協(xié)同戰(zhàn)略執(zhí)行，需要引入戰(zhàn)略辦理辦公室，其主要職責(zé)是整合和協(xié)調(diào)各部門的戰(zhàn)略執(zhí)行行動。

根據(jù)平衡計分卡戰(zhàn)略管理體系，戰(zhàn)略管理辦公室應(yīng)充當(dāng)構(gòu)建者、流程管理者、活動整合者等多重角色，承擔(dān)設(shè)計戰(zhàn)略和運(yùn)營管理流程、消除戰(zhàn)略執(zhí)行實(shí)踐中的鴻溝、與流程管理者共同努力實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同等多項職責(zé)。

（三）搭建全面戰(zhàn)略管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)全流程管控

一是效率方面，全面戰(zhàn)略管理體系需要簡化手工操作，形成標(biāo)準(zhǔn)化的線上操作流程，在快速向管理團(tuán)隊傳達(dá)任務(wù)的同時，便于分工協(xié)作。同時，還需要確保操作過程透明、數(shù)據(jù)傳輸安全準(zhǔn)確、操作程序簡要便捷。

二是流程方面，要求全面戰(zhàn)略管理體系能夠設(shè)計軟件工作流以固化操作流程，在線評價與反饋，歸口部門在線提交，自動驅(qū)動復(fù)核審批，提供操作時間窗口，及時預(yù)覽、發(fā)布、關(guān)賬。

三是預(yù)警方面，要求全面戰(zhàn)略管理體系能夠管理代辦事項提醒，提醒歸口部門在線填報，指標(biāo)不達(dá)標(biāo)等異常情況預(yù)警，關(guān)鍵任務(wù)追蹤，結(jié)果發(fā)布實(shí)時通知。

四是協(xié)同方面，要求全面戰(zhàn)略管理體系能夠做到聚焦戰(zhàn)略、戰(zhàn)略聚焦，戰(zhàn)略目標(biāo)自上而下分解和自下而上執(zhí)行具有較強(qiáng)的勾稽關(guān)系，橫向目標(biāo)共擔(dān)，歸口部門指派目標(biāo)，部門目標(biāo)具體到每個人。

五是分析方面，要求全面戰(zhàn)略管理體系能夠強(qiáng)化目標(biāo)達(dá)成分析，歷史對比分析，對內(nèi)/外對標(biāo)分析，業(yè)績驅(qū)動因素分析，關(guān)注提升與下降趨勢，及時績效溝通，強(qiáng)調(diào)問題分析，制定下一步行動。

六是數(shù)據(jù)方面，要求全面戰(zhàn)略管理體系能夠?qū)崿F(xiàn)從業(yè)務(wù)系統(tǒng)獲取指標(biāo)數(shù)據(jù)，建立數(shù)據(jù)倉庫，同時實(shí)現(xiàn)技術(shù)對接，全行上下統(tǒng)一統(tǒng)計口徑，對于某些業(yè)務(wù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)顆粒度較為彈性，進(jìn)而提取數(shù)據(jù)、深入分析業(yè)務(wù)發(fā)展提供便利。