中小城商行的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

高振原 曹飛

依照20世紀(jì)80年代美國(guó)著名戰(zhàn)略管理學(xué)家Michael Porter提出的基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，企業(yè)為贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有三種可供選擇，即總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（也稱“低成本戰(zhàn)略”）、差異化戰(zhàn)略和聚焦戰(zhàn)略。企業(yè)可以從中任選其一作為主導(dǎo)戰(zhàn)略，成功實(shí)施任何一種基本戰(zhàn)略都可以建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。長(zhǎng)期以來，城商行同業(yè)一直致力于差異化戰(zhàn)略，部分同業(yè)也曾提出聚焦客戶戰(zhàn)略，但幾乎沒有一家銀行公開宣稱將總成本領(lǐng)先（低成本戰(zhàn)略）作為贏得自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略選項(xiàng)。三大戰(zhàn)略，獨(dú)尊差異，波特自己可能也沒想到這一局面。

本文選取4家資產(chǎn)規(guī)模在9000億元至1.3萬億元資產(chǎn)的大型城商行，6家資產(chǎn)規(guī)模在4000億元至7000億元的中型城商行及10家資產(chǎn)規(guī)模在2000億～4000億億的小型城商行（截至2018年底），以成本收入比為切入點(diǎn)，對(duì)人力成本、運(yùn)營(yíng)、管理費(fèi)用等非利息類成本費(fèi)用指標(biāo)與經(jīng)營(yíng)績(jī)效相關(guān)性進(jìn)行分析。指出當(dāng)前中小銀行推行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的必要性。最后就中小銀行如何將總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與自身業(yè)務(wù)發(fā)展相結(jié)合提出建議。

不同規(guī)模類型城商行經(jīng)營(yíng)成本情況分析

總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過降低產(chǎn)品生產(chǎn)或服務(wù)成本，在保證產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的前提下，使自身的產(chǎn)品或服務(wù)價(jià)格低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，以爭(zhēng)取最大市場(chǎng)份額的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。以令傳統(tǒng)商業(yè)銀行談虎色變的互聯(lián)網(wǎng)金融為例，其最主要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就在于無需物理網(wǎng)點(diǎn)甚至客戶經(jīng)理也能提供類似于商業(yè)銀行金融服務(wù)的巨大成本優(yōu)勢(shì)。下面就來看看經(jīng)營(yíng)成本指標(biāo)對(duì)不同規(guī)模類型城商行的影響。

圖1顯示，不同規(guī)模類型城商行成本收入比水平整體絕對(duì)值差距不大，但仍可看出小型銀行成本收入比明顯高于大中型城商行平均水平。大中型城商行隨著資產(chǎn)規(guī)模增加，規(guī)模效應(yīng)得以逐步顯現(xiàn)。小型銀行由于存在規(guī)模的不經(jīng)濟(jì)，以及具有更強(qiáng)的規(guī)模擴(kuò)張沖動(dòng)，導(dǎo)致成本收入比處在一個(gè)相對(duì)高位。說明成本控制能力的差距已經(jīng)成為拉開銀行同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展差距的重要因素。

表1顯示，受規(guī)?；鶖?shù)增加和宏觀經(jīng)濟(jì)增速放緩等因素影響，不同規(guī)模城商行營(yíng)業(yè)收支增速都處在一個(gè)快速下行通道。除2017年收入增速整體略高于支出增速外，其余年份支出增速均要高于收入增速。表2顯示，大型城商行營(yíng)業(yè)收支增速差存在明顯收斂趨勢(shì)，而中小銀行營(yíng)業(yè)收支增速差還在進(jìn)一步擴(kuò)大。一定程度上表明中小銀行成本控制壓力較大，為保持一定的規(guī)模增速水平不得不以更高的成本投入為支撐，體量規(guī)模和收益的增長(zhǎng)變得越來越不經(jīng)濟(jì)。

表3、表4顯示，不同規(guī)模城商行凈利潤(rùn)占營(yíng)業(yè)收入比重均明顯下滑，但管理費(fèi)用占營(yíng)業(yè)收入水平基本保持不變，說明不同規(guī)模城商行都面臨成本高企的困擾。經(jīng)營(yíng)效率明顯降低，但成本始終維持在高位。

表5、表6顯示，經(jīng)濟(jì)下行導(dǎo)致各型城商行不良快速增長(zhǎng)，核銷壞賬侵蝕了大量利潤(rùn)，除中型城商行近兩年核銷相對(duì)較少外，各型城商行資產(chǎn)減值增速明顯快過凈利潤(rùn)增速。并且這一增速差距還有進(jìn)一步惡化的趨勢(shì)。從平均絕對(duì)值指標(biāo)看，小型銀行不良核銷額幾乎與凈利潤(rùn)一樣多。粗放式經(jīng)營(yíng)導(dǎo)致城商行寶貴資源被無畏消耗。在以往經(jīng)濟(jì)形勢(shì)整體向好階段掩蓋了諸多信用風(fēng)險(xiǎn)問題，未來需要城商行算好收益賬的同時(shí)，也要做好損失估算。

圖2顯示，長(zhǎng)沙、廣州、貴陽三行資產(chǎn)總規(guī)模相差無幾，但員工總數(shù)差距明顯。長(zhǎng)沙和貴陽兩行的員工總數(shù)分別接近廣州的兩倍。6000多億元資產(chǎn)規(guī)模的中原銀行員工總數(shù)比資產(chǎn)規(guī)模過萬億的寧波銀行多了近3000人（由于各行業(yè)務(wù)發(fā)展模式、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略差異，也不能單純依賴規(guī)模/人數(shù)指標(biāo)來評(píng)價(jià)效率高低）。

此外，我們選取了11家數(shù)據(jù)樣本齊全的城商行，計(jì)算（應(yīng)付職工薪酬期初余額+本期增加額）/營(yíng)業(yè)總成本的平均占比情況，匡算出人工成本至少占營(yíng)業(yè)總成本四成以上（如考慮其他福利、保險(xiǎn)成本占比則至少超過五成以上）。

為什么中小城商行更應(yīng)該推行總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境使然。銀行業(yè)作為一個(gè)強(qiáng)勢(shì)順周期行業(yè)受宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平因素影響巨大。近三十年中國(guó)銀行業(yè)的成功更多的是搭上了國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)的便車。目前中國(guó)宏觀經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)已經(jīng)進(jìn)入新階段，舊的發(fā)展動(dòng)能、發(fā)展模式已不再適用。與大型銀行機(jī)構(gòu)相比，中小規(guī)模城商行無論從資產(chǎn)規(guī)模、營(yíng)收，還是客戶數(shù)量、網(wǎng)點(diǎn)密度來看，都處在規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)。在外部市場(chǎng)環(huán)境整體向好，國(guó)民經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展階段，中小城商行可以趁勢(shì)而為，加大各項(xiàng)投入力度，大干快上擴(kuò)充規(guī)模實(shí)力。當(dāng)宏觀經(jīng)濟(jì)增速放緩、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇之際，中小規(guī)模城商行更應(yīng)順勢(shì)而為，盡早提高對(duì)運(yùn)營(yíng)成本控制的重視程度。開源與節(jié)流同等重要，與其增加高風(fēng)險(xiǎn)、高利差業(yè)務(wù)投入去保持利潤(rùn)水平，降低不必要的成本消耗，提高運(yùn)營(yíng)效率不失為更穩(wěn)妥可靠的經(jīng)營(yíng)管理選項(xiàng)。

內(nèi)部轉(zhuǎn)型提質(zhì)需要。本文所述總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略并非簡(jiǎn)單的削減各項(xiàng)成本，做減法。而是以提高生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效率為前提，消減不能帶來經(jīng)營(yíng)效率提升，無畏消耗的成本?；谔豳|(zhì)增效的總成本領(lǐng)先本質(zhì)上與銀行加大科技投入和創(chuàng)新力度異曲同工，銀行之所以加大科技投入以及創(chuàng)新的最終目的就是為了提升生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效率。換句話說，不以提高勞動(dòng)生產(chǎn)率為最終目的的投入其實(shí)都是一種浪費(fèi)?？偝杀绢I(lǐng)先與科技、創(chuàng)新投入是銀行提高生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效率的兩大抓手，兩者之間是對(duì)立統(tǒng)一的關(guān)系。

對(duì)中小規(guī)模城商行推行總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的幾點(diǎn)建議

人工費(fèi)用是控制運(yùn)營(yíng)成本的核心所在

在上文分析中我們看到，人力資源成本均占到銀行營(yíng)業(yè)成本至少50%以上，相較而言經(jīng)營(yíng)利息支出是剛性的，主要受銀行所在國(guó)家貨幣、利率政策以及宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境影響，針對(duì)運(yùn)營(yíng)、管理費(fèi)用的控制對(duì)銀行經(jīng)營(yíng)者而言擁有更多的自主權(quán)，人力成本又占到其中的相當(dāng)部分，針對(duì)人力成本調(diào)整的案例在西方發(fā)達(dá)國(guó)家更為常見，在出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)危機(jī)及企業(yè)并購過程中，決策者第一件要做的就是削減員工數(shù)量、削減整體薪酬水平，可見人力成本對(duì)企業(yè)盈利水平影響之大、作用之重要。近年來隨著中小規(guī)模銀行業(yè)務(wù)規(guī)模以及網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量不斷增長(zhǎng)，人員數(shù)量、整體學(xué)歷水平也不斷水漲船高。在一線城市，碩士生坐柜早已不是新聞，雖然銀行業(yè)整體薪酬水平較高能夠吸引到高學(xué)歷員工，但就整個(gè)社會(huì)而言，這無疑是一種人力資源浪費(fèi)。此外，隨著銀行業(yè)整體利潤(rùn)增速下滑，一旦出現(xiàn)薪酬福利不及預(yù)期的情況，從事基礎(chǔ)崗位的高學(xué)歷員工必然會(huì)給隊(duì)伍穩(wěn)定帶來更多不利影響。

用合適的人做合適的事，是企業(yè)人力資源管理的不變真理，商業(yè)銀行一線網(wǎng)點(diǎn)及中后臺(tái)存在大量基礎(chǔ)性工作崗位，這類崗位更多的強(qiáng)調(diào)的是嚴(yán)謹(jǐn)、踏實(shí)以及基于工作滿意度的責(zé)任心。以社區(qū)銀行網(wǎng)點(diǎn)為例，其服務(wù)客戶范圍和盈利能力都存在一定局限，在員工選擇過程中可更多的考慮其個(gè)人性格、工作態(tài)度以及對(duì)該區(qū)域的熟悉程度甚至上班路程遠(yuǎn)近，學(xué)歷高低應(yīng)是第二甚至第三選項(xiàng)。

批發(fā)業(yè)務(wù)集約化經(jīng)營(yíng)是控制運(yùn)營(yíng)成本的必然手段

以城商行為首的中小銀行引以為傲的就是一線營(yíng)銷人員的決策權(quán)利大以及決策鏈短。在發(fā)展初期確實(shí)對(duì)于站穩(wěn)腳跟迅速打開局面有所幫助，但隨著整體經(jīng)濟(jì)走勢(shì)放緩以及經(jīng)濟(jì)金融政策的調(diào)整，這種所謂的優(yōu)勢(shì)正在被迅速侵蝕，甚至正在從優(yōu)勢(shì)變?yōu)檫@類銀行發(fā)展的短板。

目標(biāo)客群減少帶來的內(nèi)部過度競(jìng)爭(zhēng)，關(guān)系營(yíng)銷人員固化導(dǎo)致關(guān)系營(yíng)銷邊際效能遞減，種種弊端都在侵蝕本已變薄的利潤(rùn)。面對(duì)地域集中、數(shù)量有限的批發(fā)業(yè)務(wù)客源，中小規(guī)模城商行完全可嘗試將分散在分支行甚至網(wǎng)點(diǎn)的對(duì)公核心關(guān)系人資源以營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的形式進(jìn)行集中管理，以更直觀的獎(jiǎng)勵(lì)考評(píng)方式激發(fā)核心關(guān)系人內(nèi)生動(dòng)力，以開放式的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理讓核心關(guān)系人才有進(jìn)有出，讓真正產(chǎn)生實(shí)效的核心關(guān)系人始終站在營(yíng)銷一線，讓真正創(chuàng)造價(jià)值的核心關(guān)系人獲得高出同業(yè)平均水平的福利待遇。

費(fèi)用管理中的過程控制是節(jié)約運(yùn)營(yíng)成本的成熟模式

國(guó)內(nèi)銀行業(yè)特別是中小銀行，費(fèi)用工資化的做法較為普遍，彈性較大的費(fèi)用科目如業(yè)務(wù)招待費(fèi)、業(yè)務(wù)宣傳費(fèi)、會(huì)議費(fèi)、公雜費(fèi)等發(fā)生額相對(duì)較多。采取的是一種“指標(biāo)分配管理”模式，主要對(duì)費(fèi)用指標(biāo)進(jìn)行總體控制，具體費(fèi)用報(bào)銷使用比較寬松。

“指標(biāo)分配管理”模式比較靈活，管理成本低，但對(duì)具體費(fèi)用報(bào)銷存在把關(guān)不嚴(yán)的問題，很多時(shí)候原始憑證只附了一張發(fā)票，具體什么內(nèi)容，用到哪里都無法分辨，不符合內(nèi)部控制的要求，也容易滋生各種違規(guī)問題?？煽紤]在某些獨(dú)立運(yùn)營(yíng)事業(yè)部試點(diǎn)費(fèi)用報(bào)銷“過程控制管理”模式，注重對(duì)費(fèi)用發(fā)生的各個(gè)環(huán)節(jié)的細(xì)節(jié)進(jìn)行控制，例如一些外資銀行，宴請(qǐng)時(shí)需要對(duì)就餐人姓名、單位及職位、就餐時(shí)間等細(xì)節(jié)進(jìn)行記錄，部分報(bào)銷單還復(fù)印了客戶名片。交通費(fèi)用報(bào)銷單中均對(duì)具體用途做了記載，如乘坐出租車的出發(fā)地與目的地等，以便核對(duì)所附單據(jù)時(shí)間鏈條與相關(guān)業(yè)務(wù)開展時(shí)間是否契合。雖然“過程控制管理”很容易被詬病影響營(yíng)銷熱情，徒增管理成本。但可以考慮在原有的“指標(biāo)分配管理”的基礎(chǔ)上，適當(dāng)增加部分“過程控制”的選項(xiàng)，使費(fèi)用管理相對(duì)更加合理規(guī)范。

建立基于成本節(jié)約的部門費(fèi)控獎(jiǎng)懲機(jī)制是節(jié)約運(yùn)營(yíng)成本的有益嘗試

在銀行內(nèi)部管理中，對(duì)于非利潤(rùn)中心部門大多采用整體預(yù)算控制的費(fèi)控模式，缺乏對(duì)于費(fèi)用節(jié)約的獎(jiǎng)勵(lì)制度，導(dǎo)致每個(gè)部門不斷申請(qǐng)?jiān)黾尤藛T和費(fèi)用，客觀上也會(huì)造成一些經(jīng)營(yíng)管理環(huán)節(jié)、項(xiàng)目的無謂增加，對(duì)整體經(jīng)營(yíng)效率提升帶來逆向選擇?？梢钥紤]建立針對(duì)非利潤(rùn)中心部門的費(fèi)用節(jié)約獎(jiǎng)勵(lì)制度，各部門根據(jù)工作規(guī)劃申報(bào)部門費(fèi)用，由財(cái)務(wù)部門核準(zhǔn)后，當(dāng)年各部門節(jié)約的預(yù)算費(fèi)用可按一定比例獎(jiǎng)勵(lì)給部門進(jìn)行內(nèi)部再分配。為避免部門為了獲得費(fèi)用節(jié)約獎(jiǎng)勵(lì)而故意虛報(bào)預(yù)算或減少工作內(nèi)容，還需綜合考慮各部門工作成效以及申報(bào)預(yù)算與實(shí)際使用偏離度等因素評(píng)定該部門是否可獲得費(fèi)用節(jié)約獎(jiǎng)勵(lì)。此舉可在保持部門工作積極性的基礎(chǔ)上使得各成本中心更加注重費(fèi)用成本控制。

總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略不等于無底限的低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，將利潤(rùn)表簡(jiǎn)化后，我們看到凈利潤(rùn)其實(shí)就是“收入-成本-費(fèi)用-稅費(fèi)”。成本、費(fèi)用、稅費(fèi)就是銀行利潤(rùn)頭上的三座大山，如果能將三座大山不斷縮小，那就說明銀行的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是可行的。本文中所指成本領(lǐng)先的產(chǎn)品價(jià)格依舊是市場(chǎng)價(jià)格，服務(wù)品質(zhì)也沒有降低，銀行只需把自己內(nèi)部的成本壓縮到極致，產(chǎn)品的性價(jià)比做到極致，服務(wù)的品質(zhì)做到極致，通過三個(gè)極致為客戶創(chuàng)造價(jià)值，繼而自然就可實(shí)現(xiàn)規(guī)模、利潤(rùn)的增長(zhǎng)。

（作者單位：長(zhǎng)沙銀行）