煤田地質(zhì)企業(yè)的財務(wù)管理模式探討

郭玉華

[摘 要] 財務(wù)管理是企業(yè)管理的核心，影響企業(yè)的長期發(fā)展。近年來，煤田地質(zhì)企業(yè)努力適應(yīng)市場化改革，取得了一定的發(fā)展;但煤田地質(zhì)企業(yè)在財務(wù)管理模式上仍然存在著短板。因此，煤田地質(zhì)企業(yè)有必要認真研究自身運營的具體情況，主動完善自身財務(wù)管理模式。

[關(guān)鍵詞] 煤田地質(zhì)企業(yè);財務(wù)管理模式;SWOT分析法

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2019.34.170 經(jīng)過企業(yè)化改革后，煤田地勘單位紛紛轉(zhuǎn)型為煤田地質(zhì)企業(yè)，但在財務(wù)管理上存在著短板：財務(wù)管理模式與煤田地質(zhì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不適應(yīng)、不匹配，預(yù)算管理不完善、財務(wù)控制存在漏洞。這些問題已經(jīng)影響了煤田地質(zhì)企業(yè)的進一步發(fā)展。當(dāng)前，整個國內(nèi)煤炭行業(yè)已經(jīng)進入寒冬期（國內(nèi)煤炭產(chǎn)量已從2013年的39.74億噸下降為2018年的36.8億噸），在此背景下，煤田地質(zhì)企業(yè)非常有必要認真研究財務(wù)管理模式，并主動完善、優(yōu)化自身的財務(wù)管理模式。

1 企業(yè)常見的財務(wù)管理模式

企業(yè)的財務(wù)管理是在一定的整體目標下，對企業(yè)投資、籌資、現(xiàn)金流量、利潤分配實施的管理。企業(yè)制定財務(wù)計劃，進行投資決策、籌資決策、控制運營資本，都離不開財務(wù)管理。

財務(wù)管理模式，是企業(yè)在整體管理框架內(nèi)，根據(jù)企業(yè)總體財務(wù)目標而設(shè)計的企業(yè)財務(wù)管理的具體形式（包括財務(wù)管理制度、財務(wù)管理機構(gòu)、組織分工等）。財務(wù)管理模式以企業(yè)的貨幣資本為中心，涉及企業(yè)投資、籌資決策權(quán)、資金管理權(quán)、收益分配權(quán);良好的財務(wù)管理模式有利于企業(yè)實現(xiàn)利潤最大化，規(guī)避財務(wù)風(fēng)險，推動企業(yè)實現(xiàn)長期穩(wěn)定發(fā)展。

有經(jīng)濟學(xué)家研究了現(xiàn)代企業(yè)的財務(wù)管理模式，發(fā)現(xiàn)大體上可分為集權(quán)型、分權(quán)型、混合型三類。

1.1 集權(quán)型財務(wù)管理模式

集權(quán)型財務(wù)管理模式是企業(yè)集團為了完成本集團整體財務(wù)目標，而將本集團各家子公司的全部財務(wù)決策權(quán)、控制權(quán)、管理權(quán)集中于母公司，由母公司領(lǐng)導(dǎo)層統(tǒng)一控制本集團各家子公司的重大財務(wù)活動。子公司只能實施母公司的財務(wù)決策、財務(wù)規(guī)劃，并進行日常財務(wù)管理。

集權(quán)型財務(wù)管理模式可以集中企業(yè)集團的全部人力資源、財務(wù)資源、物質(zhì)資源，實現(xiàn)資源共享，根據(jù)企業(yè)集團戰(zhàn)略發(fā)展目標實施動態(tài)、靈活的資源配置，從而降低財務(wù)成本，減少財務(wù)風(fēng)險，提高財務(wù)管理效率。

但集權(quán)型財務(wù)管理模式也存在著種種弊端：母公司財務(wù)權(quán)力過于集中，各個子公司在財務(wù)管理上喪失自主決策權(quán)，只能被動執(zhí)行母公司的指令，因而子公司在財務(wù)管理上缺乏靈活性;企業(yè)集團規(guī)模越大，“大企業(yè)病”現(xiàn)象越突出，財務(wù)決策過程越復(fù)雜，很難及時對市場變化作出積極反應(yīng)。

雖然集權(quán)型財務(wù)管理模式存在著弊端，但這種模式有利于企業(yè)集團形成合力，有利于母公司規(guī)范子公司的財務(wù)活動，因而國內(nèi)大部分企業(yè)集團都實行集權(quán)型財務(wù)管理模式。

1.2 分權(quán)型財務(wù)管理模式

分權(quán)型財務(wù)管理模式是母公司將財務(wù)決策權(quán)、財務(wù)控制權(quán)、財務(wù)管理權(quán)完全下放到各家子公司，由各家子公司根據(jù)自身經(jīng)營的具體情況，靈活管理本公司的人力資源、財務(wù)資源、物質(zhì)資源。母公司對子公司的生產(chǎn)、經(jīng)營、管理活動不加干預(yù)，但對各家子公司財務(wù)活動的效果進行整體控制與考評。

分權(quán)型財務(wù)管理模式賦予子公司財務(wù)決策權(quán)，有利于調(diào)動子公司的積極性，有利于子公司及時捕捉市場變化，迅速作出財務(wù)決策，充分發(fā)揮自身的創(chuàng)造性與靈活性，為企業(yè)集團拓展更大的發(fā)展空間。而且分權(quán)型財務(wù)管理模式有助于企業(yè)集團減少層級結(jié)構(gòu)，變垂直型結(jié)構(gòu)為扁平型結(jié)構(gòu)，降低企業(yè)集團的管理成本，有效克服“大企業(yè)病”。

分權(quán)型財務(wù)管理模式同樣存在著弊端：各家子公司各自從本公司局部利益出發(fā)，各自以本公司為中心安排財務(wù)活動，因而常常造成企業(yè)集團資金管理分散，資金成本增大，費用失控。分權(quán)型財務(wù)管理削弱了母公司的財務(wù)調(diào)控功能，母公司難以直接約束子公司的經(jīng)營者，往往導(dǎo)致子公司出現(xiàn)“內(nèi)部人控制”。在分權(quán)型財務(wù)管理模式下，子公司必須獨自面對較大的財務(wù)風(fēng)險，而當(dāng)財務(wù)風(fēng)險不期而至?xí)r，子公司的經(jīng)營者往往推卸、逃避責(zé)任。

雖然分權(quán)型財務(wù)管理模式存在著缺點，但分權(quán)型財務(wù)管理模式充分反映了所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的規(guī)律，因而受到跨國企業(yè)集團的重視。目前，包括美國電話電報公司在內(nèi)的許多國外大型企業(yè)集團都采用了分權(quán)型財務(wù)管理模式。

1.3 混合型財務(wù)管理模式

混合型財務(wù)管理模式充分融合集權(quán)與分權(quán)兩種模式，在企業(yè)集團內(nèi)部對母公司、子公司的財務(wù)管理權(quán)進行合理的劃分與界定，母公司給予子公司一定的自主經(jīng)營權(quán)，同時通過強化內(nèi)部控制進行適當(dāng)?shù)募瘷?quán)，從而降低管理成本，提高管理效率?；旌闲拓攧?wù)管理模式有利于母公司進行整體財務(wù)調(diào)控，降低企業(yè)集團的資金成本，規(guī)避整體風(fēng)險，同時又激發(fā)了各個子公司的活力。但混合型財務(wù)管理模式在實際操作中，往往很難掌握分權(quán)以及集權(quán)之間的分寸。雖然如此，但西歐大部分企業(yè)集團都采用了混合型財務(wù)管理模式。

2 煤田地質(zhì)企業(yè)財務(wù)管理模式的改進措施

2.1 運用SWOT分析法，分析煤田地質(zhì)企業(yè)面臨的態(tài)勢

財務(wù)管理模式關(guān)系到煤田地質(zhì)企業(yè)的長期發(fā)展，因此，必須運用SWOT分析法，詳細分析煤田地質(zhì)企業(yè)的優(yōu)勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses）、機會（Opportunities）和挑戰(zhàn)（Threats）。目前，大部分煤田地質(zhì)企業(yè)的確存在著明顯的劣勢（許多煤田地質(zhì)企業(yè)還帶有國家事業(yè)單位的色彩，歷史包袱重、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)單一、勘探利潤低），也面臨著挑戰(zhàn)（煤炭行業(yè)整體產(chǎn)能過剩，繼而壓縮了煤田地質(zhì)勘探市場的發(fā)展空間）;同時也存在著自身優(yōu)勢（幾乎每家煤田地質(zhì)企業(yè)都擁有大批高素質(zhì)的專業(yè)化人才、豐富的找礦經(jīng)驗以及成熟的找礦技術(shù)），而機遇也依舊存在（隨著我國履行加入WTO的承諾，煤炭行業(yè)也將向外資開放）。從整體上看，機會（Opportunities）明顯大于劣勢（Weaknesses），因此，煤炭地質(zhì)企業(yè)應(yīng)當(dāng)積極實行扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，主動進行自我改革，勇敢迎接市場競爭的挑戰(zhàn)。

2.2 主動優(yōu)化、完善財務(wù)管理模式

當(dāng)前，大部分煤田地質(zhì)企業(yè)財務(wù)管理模式以集權(quán)型為主，雖然有利于防止國有資產(chǎn)流失，但也導(dǎo)致企業(yè)組織結(jié)構(gòu)臃腫，人為增添了不必要的管理層級;另一些煤田地質(zhì)企業(yè)則實行分權(quán)型財務(wù)管理模式，子公司在財務(wù)管理上擁有較高的自主權(quán)，以致各子公司在財務(wù)管理上各自為政，降低了財務(wù)管理的效率。事實上，這兩種方法都不可取。

所以，煤田地質(zhì)企業(yè)必須從自身經(jīng)營、發(fā)展的具體情況出發(fā)，實事求是地選擇有利于本企業(yè)發(fā)展的財務(wù)管理模式。煤田地質(zhì)企業(yè)必須看到：集權(quán)型、分權(quán)型、混合型財務(wù)管理模式各有優(yōu)缺點，必須取其所長，避其所短，根據(jù)自身的實際情況靈活運用;若煤田地質(zhì)企業(yè)已經(jīng)完全脫離地勘事業(yè)單位體制，宜采用集權(quán)型財務(wù)管理模式，但須主動應(yīng)用ERP系統(tǒng)，對各家子公司實施信息化財務(wù)管理（否則難以發(fā)揮集權(quán)型財務(wù)管理模式的優(yōu)勢）;若煤田地質(zhì)企業(yè)在可預(yù)見的將來仍然無法與國家、省級財政撥款脫鉤，宜采用分權(quán)型財務(wù)管理模式，大膽放手，鼓勵子公司自我發(fā)展，但必須厲行精細化財務(wù)業(yè)績考核與內(nèi)控審計。若煤田地質(zhì)企業(yè)擁有較強的管理人員與較高的管理能力，可自行嘗試混合型財務(wù)管理模式，但需保證各子公司在重大業(yè)務(wù)上始終保持互相配合。

3 結(jié)語

財務(wù)管理模式對于煤田地質(zhì)企業(yè)未來的發(fā)展具有重要的意義。煤田地質(zhì)企業(yè)應(yīng)當(dāng)認真分析、研究內(nèi)外部環(huán)境，根據(jù)自身實際情況，主動完善、優(yōu)化財務(wù)管理模式，從而增強企業(yè)的生命力和競爭力。

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