我國商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力分析

何乾雷

摘 要：自改革開放以來，我國商業(yè)地產(chǎn)不斷發(fā)展，其發(fā)展速度十分驚人，取得舉世矚目的成就，國內(nèi)建筑規(guī)模即使與美國、歐洲等地區(qū)和國家相比也不遑多讓。但伴隨著商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)量的增加，空置面積也隨之?dāng)U大，將我國商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)經(jīng)營問題暴露得淋漓盡致。本文結(jié)合有關(guān)研究理論，以萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)為例，對其核心競爭力進行分析，并從中得到一定的啟示，希望對促進我國商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展有所幫助。

關(guān)鍵詞：商業(yè)地產(chǎn)企業(yè);萬達(dá)集團;核心競爭力

自上世紀(jì)90年代開始，大型百貨商場以及新型商業(yè)改造投資熱潮在我國興起。90年代中期超級市場和大型賣場在我國蓬勃發(fā)展，隨后又出現(xiàn)了購物中心，通過查閱相關(guān)資料得知，我國商業(yè)地產(chǎn)在2002年的發(fā)展成績十分顯著，投資比重上升幅度較大。此后，依然保持著迅猛上升的勢頭。近些年，隨著政府對房地產(chǎn)調(diào)控力度的增強，使商業(yè)地產(chǎn)獲得了更為廣闊的發(fā)展空間。目前，眾多房地產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)將商業(yè)地產(chǎn)作為經(jīng)營業(yè)務(wù)，對商業(yè)地產(chǎn)的投入令人咂舌，一座座商業(yè)中心在我國各大城市拔地而起，彰顯了商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展的活力，同時也促進了城市的發(fā)展。在此背景下，對我國商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力進行分析，具有十分重要的意義。

一、商業(yè)地產(chǎn)基礎(chǔ)理論分析

1.商業(yè)地產(chǎn)的概念

從字面上可以將商業(yè)地產(chǎn)理解為用于商業(yè)的地產(chǎn)，不同于普通的住宅地產(chǎn)。從廣義上看，商業(yè)地產(chǎn)含括的領(lǐng)域十分廣泛，是指除了住宅房地產(chǎn)外的地產(chǎn)。商業(yè)地產(chǎn)與住宅地產(chǎn)的主要區(qū)別為功能和用途區(qū)別，故商業(yè)地產(chǎn)在國外也被稱作零售地產(chǎn)，主要是指用途為零售的地產(chǎn)形式，這屬于對商業(yè)地產(chǎn)的狹義解釋。

目前，我國商業(yè)地產(chǎn)的形式包括以下幾種：（1）賓館;（2）居民商鋪;（3）室內(nèi)步行街;（4）專業(yè)貿(mào)易市場;（5）寫字樓;（6）室外步行街。商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)方式為租售模式，在這種模式下，商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)投入資金回收時間會十分漫長，故商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)會依靠普通房地產(chǎn)積累充足的資金，以支持商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)，只有這樣，才能避免風(fēng)險的發(fā)生。由此可以看出，商業(yè)地產(chǎn)可以被看作為普通住宅地產(chǎn)的拓展和延伸。

2.商業(yè)地產(chǎn)核心競爭力

商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)是指將營利作為目標(biāo)，通過開發(fā)的方式，開發(fā)出與市場需求相契合的商業(yè)地產(chǎn)，并從中獲取利益的經(jīng)濟組織。比如：萬達(dá)集團就是典型商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)。

商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力指的是企業(yè)在開發(fā)和經(jīng)營過程中形成的，能夠促進企業(yè)發(fā)展，并整合各項資源的綜合性能力，且這種能力難以被同行業(yè)企業(yè)所模仿。一旦企業(yè)具備這種能力，就會在市場競爭中占據(jù)先機，立于不敗之地。但這種能力的形成需要商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)在發(fā)展過程中不斷積累和總結(jié)經(jīng)驗，故商業(yè)地產(chǎn)核心競爭力等同于經(jīng)營實力，能夠在多個方面表現(xiàn)出來。

二、商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力分析

1.萬達(dá)集團概述

萬達(dá)集團是我國最大的商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)之一，其創(chuàng)立時間為1988年，經(jīng)過多年的發(fā)展，萬達(dá)集團的經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍已經(jīng)涉及多個領(lǐng)域，包括高級酒店、電影院、寫字樓和百貨等產(chǎn)業(yè)。2012年萬達(dá)集團的企業(yè)資產(chǎn)突破3000億大關(guān)，同年收入也超過了1400億，納稅總額為202億，凈利潤100億以上。故將萬達(dá)集團作為分析對象，具有代表性意義。

目前，萬達(dá)集團商業(yè)地產(chǎn)公司已經(jīng)建立了一條集規(guī)劃、開發(fā)、建設(shè)和管理于一體的產(chǎn)業(yè)鏈，其發(fā)展勢頭十分迅猛。

2.萬達(dá)集團商業(yè)地產(chǎn)核心競爭力分析

本文基于SWOT分析方法，對萬達(dá)集團商業(yè)地產(chǎn)核心競爭力進行分析，得到了以下分析結(jié)論：

（1）萬達(dá)集團商業(yè)地產(chǎn)的優(yōu)勢

①規(guī)模效應(yīng)顯著。截止到目前，萬達(dá)集團已經(jīng)在我國各大城市開設(shè)了多達(dá)百家的萬達(dá)廣場，同時，萬達(dá)集團還擁有幾十家酒店，且酒店級別都是五星級和超五星級，集團擁有的不動產(chǎn)面積也超過了1千萬平方米，是亞洲最大的商業(yè)地產(chǎn)不同產(chǎn)運營商。萬達(dá)集團商業(yè)地產(chǎn)品牌遠(yuǎn)超國內(nèi)同行業(yè)企業(yè)，其品牌信譽和口碑十分卓越，能夠充分發(fā)揮品牌效應(yīng)和規(guī)模優(yōu)勢整合各項資源，作為我國商業(yè)地產(chǎn)的龍頭企業(yè)，推動了我國商業(yè)地產(chǎn)的繁榮發(fā)展。

②項目位于城市的核心位置。通過查閱資料得知，各個城市的萬達(dá)廣場皆位于城市的核心位置和商業(yè)中心，其中第一代萬達(dá)廣場，其規(guī)模普遍超過5萬平方米，所處位置為城市核心商業(yè)地帶;第二代廣場位于城市核心商圈邊緣，項目規(guī)模高達(dá)15萬平方米，距離市中心的距離不超過1.5千米;第三代萬達(dá)廣場則集中分布于次商業(yè)中心地帶。簡言之，大部分萬達(dá)廣場所處的位置都十分繁華，具有較高的升值空間。

③市場認(rèn)可度高。擁有萬達(dá)廣場的城市，其發(fā)展必然優(yōu)于沒有萬達(dá)廣場的城市，這已經(jīng)成為了人們的固有看法，雖然這種看法存在一定的主觀性，但卻從側(cè)面反映出萬達(dá)廣場深受市場的認(rèn)可。比如：以黑龍江省為例，目前，黑龍江省擁有萬達(dá)廣場的城市包括哈爾濱和大慶等，哈爾濱是省會城市自然不必多說，大慶市因為資源優(yōu)勢，是黑龍江省人均GDP最高的地區(qū)，人均消費水平非常高，萬達(dá)廣場選擇在大慶市開設(shè)，必然有其道理。尤其是第三代萬達(dá)廣場由于其規(guī)模龐大，功能完善，因此被各大城市作為地標(biāo)性建筑，在取得良好經(jīng)濟效益的同時，也產(chǎn)生了一定的社會效益，使城市功能得到了完善，同時也提升了當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)率，促進了地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展。據(jù)了解，商戶和消費者對萬達(dá)廣場十分滿意，因此，市場認(rèn)可度高，是萬達(dá)集團商業(yè)地產(chǎn)核心競爭優(yōu)勢之一。

④現(xiàn)金流滾資產(chǎn)模式的應(yīng)用，使資金良性循環(huán)。眾所周知，商業(yè)房地產(chǎn)企業(yè)想要發(fā)展，必須要保證現(xiàn)金流量的充足，萬達(dá)集團所實施的現(xiàn)金流滾資產(chǎn)模式，保證了企業(yè)現(xiàn)金流量的充足。萬達(dá)企業(yè)會通過出售公寓寫字樓和室外步行街在短時間內(nèi)獲取大量的現(xiàn)金，然后將這些現(xiàn)金投入到另一個項目，周而復(fù)始，始終保持現(xiàn)金流量的平衡，并在此基礎(chǔ)上，建立了良性的商業(yè)模式和盈利模式，保障了企業(yè)的發(fā)展。此外，萬達(dá)集團商業(yè)地產(chǎn)還具有土地成本低廉、售價高、盈利好、資金周轉(zhuǎn)率強等優(yōu)勢，在這些優(yōu)勢的共同作用下，企業(yè)呈現(xiàn)出欣欣向榮的發(fā)展態(tài)勢。

（2）萬達(dá)集團商業(yè)地產(chǎn)的劣勢

①租金水平低。萬達(dá)集團商業(yè)地產(chǎn)旗下企業(yè)和長期合作伙伴較多，故租金水平較為低廉，影響了租賃回報率，因此，萬達(dá)企業(yè)很難通過租賃獲取較多的經(jīng)濟利益。

②商業(yè)銷售定價過高，影響了租金回報率。由于萬達(dá)具有較高的品牌價值，故萬達(dá)集團對物業(yè)進行了高定價，這在一定程度上打消了企業(yè)或個人購買銷售型物業(yè)的積極性，具體表現(xiàn)為在第三代萬達(dá)廣場中，銷售型物業(yè)的租賃比例低于40%，不僅導(dǎo)致物業(yè)大量閑置，還對商業(yè)氛圍的形成造成了不利影響。且由于租金回報率低下，投資者的投資信心不斷下滑，這對于商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展造成了極為不利的影響。一旦環(huán)境出現(xiàn)變化，會導(dǎo)致資金風(fēng)險。

③業(yè)態(tài)互動程度和有效消費不足。業(yè)態(tài)布局是萬達(dá)集團商業(yè)地產(chǎn)的不足之處，出于盡快完成滿鋪開業(yè)硬性指標(biāo)的考慮，一些商鋪在招商過程中較為盲目，缺少對業(yè)態(tài)布局合理性、惡性競爭等因素進行考慮，導(dǎo)致業(yè)態(tài)互動程度和有效消費水平下滑等問題出現(xiàn)，對商業(yè)地產(chǎn)項目的整體性發(fā)展造成了威脅。

④在早期產(chǎn)品線規(guī)劃方面存在不足。萬達(dá)集團早期產(chǎn)品的不足，制約了企業(yè)的進一步發(fā)展，并且這些不足難以改正，與其他商業(yè)地產(chǎn)相比，較為劣勢。

⑤高級酒店長期邊際效應(yīng)遞減。通過上述分析可知，萬達(dá)擁有五星級及以上酒店多達(dá)40余家，但酒店具有前期投入大，投資回收慢的特點，其經(jīng)濟效益并不顯著，甚至?xí)蔀槠髽I(yè)發(fā)展的絆腳石。

⑥精細(xì)度低。萬達(dá)集團商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)速度非常之快，通常情況下，一個項目的開發(fā)時間不超過18個月，雖然開發(fā)速度快有利于保持維持企業(yè)的競爭優(yōu)勢，但同時也會產(chǎn)生一系列的問題，其中精細(xì)度不足就是最為突出的問題。具體表現(xiàn)為建筑工程質(zhì)量不高、管理效果不佳、品牌質(zhì)量差等等。

（3）萬達(dá)集團的機會

①萬達(dá)集團已經(jīng)成功上市。2014年萬達(dá)集團商業(yè)地產(chǎn)在香港成功上市，這代表著萬達(dá)集團可以從市場中獲取發(fā)展所需的資金，企業(yè)發(fā)展能力得到了證券機構(gòu)的認(rèn)可，企業(yè)在獲取充足的發(fā)展資金之后，必然迎來新一輪的擴張。

②土地獲取效率高，具有大量的項目儲備。伴隨著國內(nèi)經(jīng)濟的高速發(fā)展，人均GDP和消費水平顯著提升，二線、三線甚至是四線城市出于發(fā)展方面的考慮，必然會通過出臺優(yōu)惠政策的方式，吸引大型商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)入駐城市，發(fā)揮商業(yè)帶動城市經(jīng)濟發(fā)展的作用。這對于萬達(dá)集團來說無疑是發(fā)展的良機，各大城市會通過降低土地價格的優(yōu)勢，吸引萬達(dá)集團開發(fā)項目，可以預(yù)見，在未來萬達(dá)集團商業(yè)地產(chǎn)必然會保持較高的土地獲取效率，且具有充足的項目儲備，取得了資源上的優(yōu)勢。

③萬達(dá)集團新一代產(chǎn)品，有望對租金收入問題進行改善。第三代萬達(dá)廣場被稱為城市綜合體，但由于多種原因，第三代產(chǎn)品并未取得預(yù)期的收益，而第四代產(chǎn)品則對第三代產(chǎn)品進行了完善，使娛樂休閑功能的更加完善，傳統(tǒng)零售業(yè)務(wù)也被體驗業(yè)務(wù)所取代，其目的在于減少電商行業(yè)對實體商業(yè)的影響。通過這種方式，吸引消費群體，從而提升項目的租金。

④萬達(dá)集團具有海外融資能力。目前，萬達(dá)旗下的三家公司已經(jīng)成功上市，并且在國內(nèi)外有很高的知名度，比如：萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)、萬達(dá)影業(yè)和萬達(dá)信息，故具有較強的海外融資能力，這是國內(nèi)大多數(shù)同行業(yè)企業(yè)所不具備的優(yōu)勢。

（4）萬達(dá)集團商業(yè)地產(chǎn)的威脅

①缺少優(yōu)秀管理人才。萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)每年都需要規(guī)劃并開發(fā)大量的地產(chǎn)項目，對于人才的需求十分龐大，盡管萬達(dá)集團已經(jīng)集中了國內(nèi)大部分的行業(yè)人才，但依然面臨著人才流失和缺失的窘境。因此，萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)具有非常大的人才缺口，制約了企業(yè)的發(fā)展。

②主力店調(diào)整方向不清晰。主力店在萬達(dá)集團商業(yè)地產(chǎn)中十分關(guān)鍵，其占地面積廣闊，但取得的經(jīng)濟效益卻十分低下，可以說投入和產(chǎn)出不成正比，萬達(dá)集團每年都會從收入中拿出一部分彌補主力店的虧損。

③拿地效率過高，容易造成資金鏈斷裂。通過上述分析可知，雖然萬達(dá)集團可以以較為低廉的價格獲取土地，但終究要付出大量的成本，少則幾十億，多達(dá)上百億，并且萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)的經(jīng)營模式也決定著投資很難在短時間內(nèi)回籠，通過查閱資料得知，目前萬達(dá)集團的貸款金額高達(dá)上千億，每年付出的利益都要以億為計量單位，過高的負(fù)債率，成為了制約企業(yè)發(fā)展的重要因素。

④電商行業(yè)的高速發(fā)展，對其發(fā)展造成了巨大的影響。萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)主打?qū)嶓w商業(yè)，而電商行業(yè)的發(fā)展對實體商業(yè)造成的影響不容小覷，以阿里巴巴為例，在2018年雙11期間，僅雙11一天的成交額就高達(dá)1267億元，且這個記錄會不斷被打破，這表明電商在外未來會取代實體經(jīng)濟，如果實體經(jīng)濟沒有取得重大突破，那么以萬達(dá)為首的商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)必然會受到?jīng)_擊。

綜上所述，本文通過SWOT分析法，對國內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)龍頭企業(yè)萬達(dá)集團商業(yè)地產(chǎn)公司進行分析，認(rèn)為萬達(dá)集團商業(yè)地產(chǎn)公司在具備優(yōu)勢和發(fā)展機會的同時，也存在一定的缺陷，同時還需要面對諸多問題的挑戰(zhàn)，有鑒于此，建議商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)審視自身的實際情況，采取有效的策略，提升自身的核心競爭力，只有這樣，才能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。

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