“三項制度”改革背景下國有企業(yè)績效管理研究
——以四川某投資集團為例

程世云

（四川國際標榜職業(yè)學院，四川成都 610103）

1 概述

績效管理，是管理者和員工為了達到組織目標而共同參與的包括績效計劃制定、績效輔導與溝通、績效考核評價、績效考核結果應用、績效目標提升與反饋等流程的持續(xù)循環(huán)的過程，[2]目的在于通過個人、部門和組織的績效提升，最終促進組織目標的實現(xiàn)。

2 四川某投資集團績效管理存在的問題分析

通過調研與統(tǒng)計分析，發(fā)現(xiàn)集團在績效管理方面存在如下問題：

2.1 對績效管理的整體性認識不足

由于集團國有企業(yè)的特性及本身的缺陷，對績效管理認識先天不足，具體表現(xiàn)如下：

2.1.1 重績效考核、輕績效管理

集團尚未建立完整的績效管理體系，將效管理等同于績效考核，而績效反饋和溝通等工作沒有完全展開。重績效考核、輕績效管理，阻礙了績效管理的作用有效發(fā)揮。

2.1.2 績效考核應用范圍狹窄

績效考核結果局限于年終獎的發(fā)放，未能發(fā)揮其獎優(yōu)懲劣的作用，不利于激發(fā)公司員工的積極性與上進心。

2.1.3 忽視績效反饋與溝通

集團僅與對考核得分排名有意見的員工進行面談，并未及時反饋績效考核結果，不清楚自己績效考核的結果，更不用說認識到工作的成績與不足，使得員工乃至公司整體績效難以提升。

2.2 考核對象局限于個人而忽視部門

集團在進行績效考核時將重點局限于個人，忽視了部門考核，從而使個人更多關注于自身而非部門，導致員工缺乏團隊合作精神，最終削弱部門乃至公司的凝聚力和戰(zhàn)斗力。

2.3 績效考核周期過長

每年年底進行的考核，對普通員工來說，過長的考核周期，不利于員工及時改進工作；同時，受“近因效應”的影響，考核者在評分時以被考核者的近期表現(xiàn)為依據，若僅在最后的幾個月才開始表現(xiàn)較好，依舊能夠得到較高的分數(shù)，不利于在公司內部形成公平、公正的考核氛圍，助長不正之風。

2.4 考核指標缺乏科學性，與集團發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)

考核指標是各部門根據經驗自己設定，績效指標與公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標脫節(jié)，不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。

2.5 考核結果難以量化，主觀色彩過重

以定性指標為主、定量指標為輔的考核，評分人在考核評分時以個人的主觀感受為主，并根據對被考核者的主觀印象來進行考核，缺少標準化依據，造成考核不公正、考核結果無參考性。

2.6 績效考核結果平均化傾向嚴重

一方面，由于績效考核定性化指標過多，在績效評分時缺乏標準；另一方面，由于國有企業(yè)“平均主義”“大鍋飯”等歷史原因，集團各個員工的績效考核結果出現(xiàn)“集中化”傾向，從集團2015年績效考核結果看集團所有人員績效考核得分均在90以上，且極差不足5分，績效考核更多流于形式。

3 改善四川某投資集團績效管理的對策分析

為解決集團在績效管理中存在問題，筆者建議從以下幾方面出發(fā)：

3.1 加強績效管理培訓，樹立整體觀念

集團管理者與員工對績效管理認識的片面性由來已久，要改變人們固有的認識，可通過聘請外部專家開展專題培訓講座，在公司形成關于績效管理的整體性認識，重點突出考核指標的制定、結果應用以及績效溝通與反饋。[3]

3.2 建立和完善《員工績效管理制度》，提供制度保障

通過制度，明確規(guī)定績效計劃的制定、績效實施與管理、績效考核評估、績效反饋和績效評估結果應用以及績效申訴等相關內容，為集團的績效管理提供制度保障，并通過培訓等方式，使全體人員了解制度的內容，而不僅是存在于人們的腦海中。

3.3 科學設置考核周期，削弱“近因效應”

在考核周期的設置上，結合集團的實際情況以及員工的接受度，采用季度考核和年終考核相結合的方式。既能夠及時發(fā)現(xiàn)員工在工作過程中存在的問題并進行改進；又能夠弱化因考核周期過長帶來的“近因效應”，反映員工整體的工作狀況。

3.4 合理確定績效目標，確保戰(zhàn)略實現(xiàn)

在確定績效指標時應基于在“SMART”原則1，同時根據省國資委的要求，圍繞集團的投資重點以及企業(yè)“做大做強”這一發(fā)展戰(zhàn)略來制定本部門的目標計劃。同時，在選取績效指標時，應將定性和定量指標綜合考慮，并設立打分標準，減少績效評分的隨意性。最后，在績效考核體系中設立部門績效，進一步將部門績效與個人績效結合在一起，保證員工之間的合作。[4]

3.5 考核結果強制正態(tài)分布2，改善平均主義

為解決集團在績效評分時的平均化傾向，可采用強制正態(tài)分布的方法來保證績效考核的獎懲作用。將中層管理者和基層員工績效考核結果分別進行排名，其中優(yōu)秀、良好與基本合格的比例分布設置為1:3:1，這樣，即便是考核分數(shù)均在90分以上，也能夠改善“你好我好大家好”的平均化傾向。

3.6 進行績效溝通與反饋，保證組織目標的實現(xiàn)

及時有效的績效溝通與反饋應該貫穿于績效管理的每一個環(huán)節(jié)。始于績效計劃的制定并延續(xù)到績效管理的每一個環(huán)節(jié)，包括及時的績效指導、結果的反饋到考核結果的應用整個過程。反饋可以進一步使員工及時了解自己工作中存在的問題并及時改進，通過員工工作業(yè)績的提升，促進企業(yè)的發(fā)展。

績效溝通可分為基于組織結構的正式溝通以及基于人際感情的非正式溝通兩種，在不同場合發(fā)揮不同的作用。正式溝通可通過定期的書面報告、面談、有部門負責人參加的周例會、月例會甚至是季度總結會議等；非正式溝通也可以通過閑聊等方式實現(xiàn)。[5]在實際工作中可以結合當時的工作情景采用合適的方法或者將兩種方法結合起來使用。

3.7 建立健全考核申訴制度，保障員工權益

由于集團績效管理體系處于持續(xù)不斷的改進與摸索中，在實施的各個過程中難免產生影響員工利益的問題，為保障員工權益不受侵害，集團應建立績效申訴制度，及時妥善解決職工所申訴的問題，使企業(yè)的績效管理和員工的成長同發(fā)展、共改進。[6]

注釋：

1.“SMART”原則：S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標；M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數(shù)量化或者行為化的；A代表可實現(xiàn)(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)；R代表現(xiàn)實性(Realistic)，指標可以證明和觀察；T代表有時限(Time bound)，注重完成績效指標的特定期限。

2.強制正態(tài)分布法，又叫強制分布法、硬性分配法，該方法是根據正態(tài)分布原理，即俗稱的“中間大、兩頭小”的分布規(guī)律，預先確定評價等級以及各等級在總數(shù)中所占的百分比，然后按照被考核者績效的優(yōu)劣程度將其列入其中某一等級。