以文化融合促進國有企業(yè)國際化發(fā)展

文_牟宗艷

習近平總書記在亞洲文明對話大會開幕式上的主旨演講中指出，人類面臨的全球性挑戰(zhàn)更加嚴峻。應對共同挑戰(zhàn)、邁向美好未來，既需要經(jīng)濟科技力量，也需要文化文明力量。隨著中國“一帶一路”建設的深入推進，越來越多的國有企業(yè)走出去實現(xiàn)跨國經(jīng)營，國際化發(fā)展既拓展了更多發(fā)展機遇，也對文化融合提出了更高要求。

一、文化融合對于企業(yè)國際化發(fā)展的重要意義

為了適應經(jīng)濟全球化的發(fā)展趨勢，更快融入全球化體系，充分利用國內(nèi)外兩種資源，尋求更大的發(fā)展空間，在開拓資源、開拓市場、獲取技術、品牌建設等動機的驅(qū)使下，越來越多的國有企業(yè)通過跨國并購來實現(xiàn)國際化戰(zhàn)略。在國有企業(yè)國際化發(fā)展進程中，跨文化成為一個重要現(xiàn)實課題。企業(yè)跨文化融合的能力在一定程度上決定著跨國經(jīng)營的成敗。

以文化融合疏解文化差異帶來的困境。文化差異會導致管理思想、經(jīng)營理念、管理方法、管理制度等方面的不同，對文化差異處理不當而引發(fā)的文化沖突往往是致命的。據(jù)麥肯錫統(tǒng)計，全球跨國企業(yè)并購中，大概有70%的并購是不成功的，絕大多數(shù)并購失敗的原因是由于文化融合不成功所致。因此，必須要通過跨文化融合來消除文化差異帶來的障礙，在文化融合中尋求和創(chuàng)立一種雙方都能認同和接納的管理模式。

以文化融合提升跨國企業(yè)凝聚力。企業(yè)文化是一種“粘合劑”，將分布在不同國家和地區(qū)的員工有力地凝聚在一起，共同為公司的長遠發(fā)展而努力。通過文化融合形成全體員工共有的價值觀念、信念、行為準則及具有特色的行為方式、物質(zhì)表現(xiàn)等，使員工自覺地把公司的目標作為價值追求，在內(nèi)心產(chǎn)生一種積極向上的情緒和發(fā)奮進取的精神，從而形成一種強大的凝聚力量。

以文化融合提升跨國企業(yè)競爭力。在公司經(jīng)營發(fā)展中，呈現(xiàn)出企業(yè)文化、人文理念、企業(yè)管理方式、自我價值實現(xiàn)等方面的差異，導致員工內(nèi)部出現(xiàn)分歧，凝聚力減弱。為此，應在文化融合中尋找超越文化沖突的企業(yè)目標，維系具有不同文化背景員工共同的行為準則，從而最大限度地發(fā)掘企業(yè)的潛力與價值，擴大企業(yè)影響力和競爭力，進一步塑造企業(yè)良好外部形象。

二、企業(yè)國際化發(fā)展中文化融合的不同模式

在文化融合的實踐中，當前主要存在接受型（或覆蓋型）、新設置型和并存型等文化融合模式。接受型或覆蓋型模式是指重組方或者被重組方完全放棄原有的價值理念和行為方式，全盤接受另一方的企業(yè)文化。新設置型模式是指重組后的企業(yè)引入其他優(yōu)秀文化，形成一種全新的企業(yè)文化。并存型模式是指雙方的原有文化基本沒有變化，在各自文化上保持相對獨立。

國有企業(yè)的跨國經(jīng)營中，選擇哪種文化融合模式，要緊密結合當?shù)匚幕?、宗教、政治背景等來確定。比如，新加坡是一個以海外華人為主組成的國家，受中華傳統(tǒng)文化的影響較大，儒家思想是新加坡的“國家意識”和核心價值觀，已滲透在新加坡企業(yè)一切活動中。在中國國有企業(yè)派駐新加坡機構中的員工大多來自新加坡、馬來西亞、印度尼西亞、日本、韓國等國家，文化背景相似，這些員工相對能夠接受中方文化，為我國在當?shù)貒衅髽I(yè)促進集團公司母文化的落地提供了良好的環(huán)境。而在英國，情況則有所不同，并存型模式則有利于取得成功實踐。我國境外企業(yè)員工大多數(shù)由當?shù)卣衅?，來自不同的國家，區(qū)域涉及多個大洲，存在較大文化差異，并存型跨文化融合模式取得了比較好的效果。企業(yè)秉承“尊重不同文化、員工平等相處”的原則，保留原有文化要素，保持彼此文化獨立，以國際化、專業(yè)化的管理，推動異質(zhì)文化的融合。

三、在推動企業(yè)國際化進程中加強文化融合的著力點

一是崇尚人文精神?？缥幕芾淼年P鍵是對人的管理。推動文化融合，形成一種新型文化，這種新型的文化要根植于企業(yè)所有成員之中，通過企業(yè)成員的思想、價值觀、行為體現(xiàn)出來。在企業(yè)國際化發(fā)展中，企業(yè)文化既要通過企業(yè)的產(chǎn)品、經(jīng)營模式等轉移到國外，更要通過熟悉企業(yè)文化的經(jīng)營管理人員實現(xiàn)文化轉移，讓經(jīng)營管理人員深刻理解公司企業(yè)文化，選擇具有文化整合能力的經(jīng)營管理人員到國外公司負責跨文化管理，同時還要加強對企業(yè)所有成員的文化管理，讓新型文化在管理中真正發(fā)揮作用。

二是識別文化差異。不同文化差異所造成的沖突程度以及文化融合的難易程度是不同的。因此，識別文化差異是進行文化融合的第一步。工作中員工的日常交往不會太多涉及基本價值觀，所以，文化差異主要體現(xiàn)在行為習慣、交流習慣和知識結構上。這就要求雙方盡快適應信息溝通的方式及節(jié)奏，養(yǎng)成主動分享信息的習慣。通過越來越多的分享，實現(xiàn)文化差異的識別，以此為起點，逐漸向文化認同方向發(fā)展。

三是理解尊重文化差異。在文化融合的過程中，任何類型的文化都有先進的因素和合理的成分，理解尊重差異是促進跨文化融合的必要態(tài)度和必然選擇。實現(xiàn)國際化經(jīng)營的國有企業(yè)，應當充分考慮當?shù)毓蛦T更加熟悉當?shù)仫L俗習慣、市場動態(tài)和相關法律法規(guī)的實際情況，激發(fā)他們恪盡職守的責任感。

四是采用恰當?shù)墓芾矸绞?。堅持用制度管人、管事，按流程處理問題，對于國際化經(jīng)營的國有企業(yè)來說至關重要，這既能夠體現(xiàn)公司的公平、公正，減少不必要的糾紛，更能夠讓公司較快地獲得當?shù)毓蛦T的認可。還有一些管理措施的細節(jié)，也有助于消除文化隔閡。比如，聯(lián)合石化公司英國公司規(guī)定，電子郵件是信息溝通的主要平臺，根據(jù)業(yè)務結構設置郵件群組，提高溝通效率；在工作場所要正確使用溝通語言，在英語國家，在工作場所溝通工作內(nèi)容時，如有當?shù)貑T工在場，中方員工則不應在工作臺講中文，以避免引起誤解。

五是豐富溝通渠道。不同的文化模式有著不同的溝通方式，文化差異的存在會產(chǎn)生溝通障礙，溝通障礙若無法消除將會進一步引發(fā)文化沖突。因此，跨國經(jīng)營的國企需要積極探索更加豐富的溝通渠道，比如每年舉辦圣誕晚會、組織開展中國新年文化活動、組織公司參與慈善活動等，以豐富多彩的文化活動拉近員工間的心靈距離。