醫(yī)改新環(huán)境下的醫(yī)院管理集團踐行全面預(yù)算管理研究

摘 要：通過對醫(yī)院管理集團踐行全面預(yù)算管理的研究，總結(jié)出需要在預(yù)算組織設(shè)立、預(yù)算目標(biāo)分解、資本性預(yù)算管理、預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督四個方面形成制度體系，才能建立起協(xié)調(diào)公立醫(yī)院社會效益與經(jīng)濟效益、醫(yī)院遠期規(guī)劃與短期目標(biāo)，并具備較強執(zhí)行力的預(yù)算管理體系，以解決醫(yī)院管理集團在應(yīng)用全面預(yù)算管理過程中所面臨的諸多挑戰(zhàn)。

關(guān)鍵詞：醫(yī)改；管理集團；預(yù)算；管理

一、全面預(yù)算管理的內(nèi)涵

（一）“全面預(yù)算管理”的定義

全面預(yù)算管理將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及資源配置策略進行量化，以預(yù)算目標(biāo)形式分解到各經(jīng)營部門，從而實現(xiàn)企業(yè)整體目標(biāo)的貫徹落實，是集團化管理最重要的科學(xué)管理工具之一。

（二）“全面預(yù)算管理”的核心在于全面性

全面預(yù)算的編制、執(zhí)行各個環(huán)節(jié)涉及企業(yè)所有單位和主要人員，包括企業(yè)所管轄的所有部門和經(jīng)營單位，責(zé)任主體體現(xiàn)“全員參與”。全面預(yù)算體系應(yīng)建立一個包括企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營計劃、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、績效考核等實施環(huán)節(jié)構(gòu)成的全過程的閉環(huán)系統(tǒng)，實施工作全過程在閉環(huán)系統(tǒng)內(nèi)有序進行。全面預(yù)算的全方位包括經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算、融資預(yù)算和財務(wù)預(yù)算。

二、 醫(yī)院管理集團全面預(yù)算管理體系建設(shè)

（一）事業(yè)單位身份的公立醫(yī)院，面臨預(yù)算職能的轉(zhuǎn)變

對于事業(yè)單位身份的公立醫(yī)院，一直以來按照國家《預(yù)算法》的相關(guān)要求，根據(jù)行政事業(yè)單位預(yù)算管理所確定的預(yù)算編報要求編制預(yù)算。集團化管理醫(yī)院的預(yù)算職能需要由傳統(tǒng)職能向全面預(yù)算的管理工具職能轉(zhuǎn)變，但是全面預(yù)算管理往往面臨預(yù)算組織缺位，制度建設(shè)落后等問題。

（二）確定預(yù)算目標(biāo)時需協(xié)調(diào)社會效益與經(jīng)濟效益

如何衡量非營利性醫(yī)療機構(gòu)的運營效率是一個復(fù)雜的管理課題，醫(yī)院管理集團在向所屬非營利性醫(yī)院分解經(jīng)濟效益指標(biāo)時，不能僅考慮醫(yī)院經(jīng)濟效益指標(biāo)的完成，還要確保醫(yī)院社會效益的實現(xiàn)。

（三）資本性投資預(yù)算的確定應(yīng)考慮遠期效益

公立醫(yī)院的年度資本性投資預(yù)算，包括基建項目、醫(yī)用設(shè)備、一般設(shè)備和無形資產(chǎn)投資預(yù)算，既要體現(xiàn)投資經(jīng)濟效率與醫(yī)院的經(jīng)濟承受能力，更要從提升醫(yī)療技術(shù)水平、保障診療安全、改善就醫(yī)條件等社會效益、遠期效益方面出發(fā)。

三、醫(yī)院管理集團全面預(yù)算管理的經(jīng)驗?zāi)Ｊ?/p>

（一）預(yù)算組織體系

1.推動各醫(yī)院建立全面預(yù)算管理制度

公司出臺內(nèi)容涵蓋預(yù)算總體要求、預(yù)算組織體系、預(yù)算編制流程、預(yù)算內(nèi)容、預(yù)算執(zhí)行與控制、預(yù)算監(jiān)督、預(yù)算考核等內(nèi)容的全面預(yù)算管理制度，并協(xié)助醫(yī)院制定符合醫(yī)院管理需要的全面預(yù)算管理制度。通過落實制度建設(shè)，公司及各醫(yī)院全體員工，明確了全面預(yù)算的管理職能，建立了“預(yù)算剛性管理”、“績效依預(yù)算實現(xiàn)程度而定”等基本理念，初步實現(xiàn)了預(yù)算職能的轉(zhuǎn)變。

2.建立科學(xué)合理的預(yù)算組織體系

以全面預(yù)算管理制度建設(shè)為抓手，建立預(yù)算管理“一把手”工程，成立兩級預(yù)算管理委員會，由公司總經(jīng)理和各醫(yī)院院長親自掛帥。各級預(yù)算管理委員會下設(shè)預(yù)算管理辦公室（辦公室設(shè)在財務(wù)部），負責(zé)制定年度預(yù)算大綱、組織預(yù)算編制、跟蹤預(yù)算執(zhí)行情況等具體管理工作。

（二）預(yù)算目標(biāo)制定

1.公立醫(yī)院的預(yù)算指標(biāo)體系

公立醫(yī)院雖為非營利性事業(yè)單位， 但也需要為支持學(xué)科發(fā)展、提高醫(yī)技實力、改善就診環(huán)境、提高職工福利待遇而積聚財務(wù)實力。因此，在確定醫(yī)院運行效率預(yù)算目標(biāo)時，應(yīng)適當(dāng)考慮醫(yī)院的經(jīng)濟運行效率，并與其社會效益相結(jié)合。基于此，醫(yī)院管理集團應(yīng)本著“簡單、可操作”原則，形成由診療人次、成本費用率、固定資產(chǎn)投資額、應(yīng)收醫(yī)療款周轉(zhuǎn)次數(shù)、經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量、管理費用率等六項指標(biāo)構(gòu)成的預(yù)算指標(biāo)體系，重點從運行效率、投資效率、財務(wù)安全穩(wěn)健、行政費用支出效率四個方面考評監(jiān)督醫(yī)院的運營效率。

2.關(guān)注預(yù)算目標(biāo)行為導(dǎo)向，細化預(yù)算目標(biāo)管理

為避免醫(yī)院出現(xiàn)一味追求經(jīng)濟指標(biāo)，損害社會效益的短期行為，醫(yī)院管理集團在制定整體預(yù)算目標(biāo)時，重點把握兩個原則：首先，轉(zhuǎn)化醫(yī)院預(yù)算目標(biāo)的表達形式，關(guān)注集團公司預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)方式。作為醫(yī)院考核指標(biāo)之一的診療人次指標(biāo)，是衡量醫(yī)院運行效率社會指標(biāo)，一般根據(jù)科室發(fā)展計劃、區(qū)域疾病譜變化結(jié)果估算。借助成本費用率、醫(yī)療收入、收支結(jié)余之間的數(shù)據(jù)勾稽關(guān)系，即可估算出醫(yī)院的收支結(jié)余。匯總醫(yī)院的醫(yī)療收入、收支結(jié)余指標(biāo)后，即形成集團整體的經(jīng)濟效益預(yù)算目標(biāo)。預(yù)算執(zhí)行過程中，集團公司將重點關(guān)注醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)工作量和醫(yī)院成本費用的控制效率，從而實現(xiàn)公司整體經(jīng)濟效益與醫(yī)院社會效益的有機結(jié)合。其次，將公司為保障醫(yī)院運行效率所采取的措施納入預(yù)算管理。重點關(guān)注公司為保障醫(yī)院運行效率所采取的諸如醫(yī)用設(shè)備、衛(wèi)生材料集中采購、內(nèi)部流動資金拆借利率折扣等措施對醫(yī)院成本費用的改善情況，確保相關(guān)措施落實到位，實現(xiàn)公司整體經(jīng)濟效益與醫(yī)院社會效益的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)。

（三）資本性投資預(yù)算

醫(yī)院的資本性投資可行性需從科室間資源配置計劃、設(shè)備的技術(shù)先進性與臨床應(yīng)用性、采購價款的經(jīng)濟性、財務(wù)承受能力等多方面予以考慮?；谫Y本性投資預(yù)算的特點，設(shè)計資本性投資三方論證程序。資本性投資的三方論證程序，即各醫(yī)院根據(jù)其年度發(fā)展規(guī)劃、經(jīng)營需要和資金情況，制定預(yù)算年度資本性投資預(yù)算，提交集團公司醫(yī)政事務(wù)主管部門、物資保障主管部門、財務(wù)部共同論證審核。其中，醫(yī)政事務(wù)主管部門根據(jù)醫(yī)院科室發(fā)展規(guī)劃、設(shè)備配置現(xiàn)狀、設(shè)備的技術(shù)先進性與臨床應(yīng)用性對設(shè)備采購的必要性逐項進行論證；物資保障主管部門就采購項目的購置預(yù)估單價的合理性進行評估；財務(wù)部根據(jù)醫(yī)院的財務(wù)實力與融資計劃，進行財務(wù)可行性分析。三方共同論證通過后，完成對資本性投資預(yù)算的審核，交預(yù)算委員會審批。各醫(yī)院根據(jù)批復(fù)的資本性投資預(yù)算實施投資。

作者簡介：

黃麗娟，新鄉(xiāng)市中心醫(yī)院。