汽車貿(mào)易企業(yè)實施全面預(yù)算管理的策略分析

摘 要：全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)實施科學化管理的重要手段。企業(yè)貿(mào)易企業(yè)要將全面預(yù)算管理覆蓋到企業(yè)各項經(jīng)營活動中，強化對日常經(jīng)營活動的有效控制，實現(xiàn)對資源的合理配置，建立起現(xiàn)代企業(yè)制度，從而提升企業(yè)核心競爭力。本文對汽車貿(mào)易企業(yè)預(yù)算管理存在的問題進行分析，并提出實施全面預(yù)算管理的策略，期望對提高汽車貿(mào)易企業(yè)內(nèi)部管理水平有所幫助。

關(guān)鍵詞：汽車貿(mào)易企業(yè)；全面預(yù)算管理；預(yù)算執(zhí)行

一、汽車貿(mào)易企業(yè)預(yù)算管理存在的問題

（一）預(yù)算目標缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向

預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)有著密切關(guān)系，然而汽車貿(mào)易企業(yè)的年度整體預(yù)算目標與戰(zhàn)略目標脫節(jié)，未能體現(xiàn)預(yù)算管理的價值。汽車貿(mào)易企業(yè)在制定年度預(yù)算時，基本上照搬集團公司下達的指導(dǎo)性指標，沒有結(jié)合本企業(yè)的戰(zhàn)略目標規(guī)劃和企業(yè)內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境的變化對指導(dǎo)性指標進行合理調(diào)整。在此情況下，企業(yè)僅以未來汽車銷售預(yù)測，以及集團公司下達的目標利潤為依據(jù)確定預(yù)算目標，極易導(dǎo)致企業(yè)預(yù)算目標脫離實際。

（二）預(yù)算編制質(zhì)量不高

汽車貿(mào)易企業(yè)的預(yù)算編制質(zhì)量不高，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行偏差較大，主要表現(xiàn)在以下方面：企業(yè)預(yù)算彈性不足，在編制收入、成本、費用預(yù)算時通常以銷售部門確定的銷售預(yù)測數(shù)作為編制依據(jù)。但是，從實際執(zhí)行情況來看，銷售預(yù)測數(shù)的準確性偏低，其受市場波動的影響程度較高，易使銷售預(yù)測數(shù)與實際銷售數(shù)產(chǎn)生較大出入，從而導(dǎo)致預(yù)算指標失去指導(dǎo)性；由于企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展中面臨的不確定性因素較多，易發(fā)生預(yù)算外支出現(xiàn)象，加之預(yù)算外申請審批程序復(fù)雜，所以導(dǎo)致大部分部門在編制預(yù)算時傾向于留有余地的預(yù)算，難以使預(yù)算起到費用控制作用。

（三）預(yù)算執(zhí)行控制弱化

汽車貿(mào)易企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行過程中，因部門職責模糊不清，缺少專職部門和專職人員監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況，從而導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行控制力度不足。在預(yù)算執(zhí)行中，企業(yè)沒有落實預(yù)算執(zhí)行反饋機制和分析機制，使得企業(yè)管理層難以掌握各部門預(yù)算的執(zhí)行情況，無法及時采取預(yù)算執(zhí)行糾偏措施。此外，汽車貿(mào)易企業(yè)的預(yù)算調(diào)整程序不規(guī)范，在遇到市場供求關(guān)系變化、政策環(huán)境變化時，經(jīng)常隨意調(diào)整預(yù)算，降低了預(yù)算執(zhí)行的嚴肅性。

（四）預(yù)算考核體系不完善

汽車貿(mào)易企業(yè)的預(yù)算考核與預(yù)算體系脫節(jié)，預(yù)算考核范圍過窄，沒有將預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算控制、預(yù)算分析等內(nèi)容納入到考核體系中，導(dǎo)致預(yù)算考核局限于對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核。如，對銷售部門的預(yù)算考核局限于銷售量指標考核，而沒有在考核指標體系中納入銷售毛利、費用支出等項目的考核。在這種情況下，銷售部門為了提高銷售業(yè)績，經(jīng)常采用大型促銷活動、擴大廣告宣傳規(guī)模等方式完成銷售目標，造成企業(yè)銷售費用不斷攀升，出現(xiàn)了嚴重的費用預(yù)算超支現(xiàn)象，弱化了預(yù)算管理對資金支出的控制。

二、汽車貿(mào)易企業(yè)實施全面預(yù)算管理的策略

（一）基于戰(zhàn)略導(dǎo)向確定預(yù)算目標

汽車貿(mào)易企業(yè)總經(jīng)辦應(yīng)根據(jù)本企業(yè)戰(zhàn)略目標規(guī)劃，綜合分析企業(yè)預(yù)算年度內(nèi)的政策環(huán)境變化、行業(yè)發(fā)展趨勢、市場需求變動等外部因素，以及企業(yè)品牌影響力、市場占有率、資金實力等內(nèi)部因素，對集團下達的指導(dǎo)性指標進行適當調(diào)整。同時，企業(yè)還要組織相關(guān)職能部門對年度預(yù)算目標進行測算，以確保預(yù)算目標與企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的實際情況相符。在確定年度預(yù)算目標的基礎(chǔ)上，將預(yù)算目標分解到各個部門，要求各個部門以年度預(yù)算目標為依據(jù)編制預(yù)算。

（二）提高預(yù)算編制質(zhì)量

汽車貿(mào)易企業(yè)應(yīng)將預(yù)算編制納入到企業(yè)經(jīng)營計劃日程中，確保預(yù)算編制晚于企業(yè)出臺的新政策方針，避免出現(xiàn)預(yù)算編制重復(fù)作業(yè)。各部門在提出本部門運營計劃的基礎(chǔ)上，編制本部門的預(yù)算，將運營計劃和部門預(yù)算同時上報到企業(yè)預(yù)算管委會審批。同時，企業(yè)還要根據(jù)預(yù)算編制內(nèi)容的不同性質(zhì)，采用不同的編制方法，具體如下：一是彈性預(yù)算。為進一步提升企業(yè)對預(yù)算的應(yīng)變能力，可以采用彈性預(yù)算。在該預(yù)算方式下，企業(yè)應(yīng)在確保效益最大化的基礎(chǔ)上，遵循“高對高、低對低”的原則，對預(yù)算方案進行合理制定，并按預(yù)算的執(zhí)行情況，進行動態(tài)調(diào)整，以此來保證預(yù)算的合理性；二是零基預(yù)算。企業(yè)在對期間費用預(yù)算進行編制時，可以采用零基預(yù)算的方法；三是滾動預(yù)算。企業(yè)在對現(xiàn)金預(yù)算進行編制時，可以采用滾動預(yù)算的方法，借此來對現(xiàn)金進行有效控制；四是概率預(yù)算。當受到一些外部因素影響，導(dǎo)致市場出現(xiàn)較大的波動變化時，企業(yè)可以采用概率預(yù)算，對產(chǎn)品業(yè)務(wù)量的變動范圍進行估計。

（三）強化預(yù)算執(zhí)行控制

汽車貿(mào)易企業(yè)要加強預(yù)算執(zhí)行控制，一旦預(yù)算通過審批下達之后，必須在各個部門和崗位落實預(yù)算，增強預(yù)算執(zhí)行的嚴肅性。具體控制措施如下：一是發(fā)揮預(yù)算管委會的監(jiān)督職能?？捎深A(yù)算管委會負責預(yù)算執(zhí)行情況的分析與總結(jié)，糾正全面預(yù)算執(zhí)行中的偏差，并使其落實到?jīng)Q策當中，從而確保預(yù)算的有效執(zhí)行。二是加強預(yù)算監(jiān)控。不同的預(yù)算內(nèi)容有著不同的性質(zhì)，若是采用相同的監(jiān)控方式，可能無法達到預(yù)期中的效果。為此，企業(yè)應(yīng)以預(yù)算內(nèi)容為依據(jù)，根據(jù)其性質(zhì)，選取與之相應(yīng)的監(jiān)控手段，如財務(wù)預(yù)算可采用資金集中控制模式。三是健全信息反饋制度。預(yù)算在執(zhí)行的過程中，會產(chǎn)生出相關(guān)的信息，為確保這些信息能夠及時反饋，企業(yè)應(yīng)建立健全預(yù)算信息反饋制度，結(jié)合反饋信息對預(yù)算執(zhí)行中的差異進行全面、系統(tǒng)地分析，從而找出成因，采取有效的措施進行控制。四是規(guī)范預(yù)算調(diào)整程序。在一些特殊的情況下，如政策法規(guī)或市場環(huán)境變化時，需要對預(yù)算進行相應(yīng)的調(diào)整，對預(yù)算調(diào)整時，必須嚴格按照相關(guān)程序進行，不得超出調(diào)整范圍和調(diào)整權(quán)限，同時應(yīng)對預(yù)算調(diào)整后的影響程度進行預(yù)測，在確保不會影響企業(yè)經(jīng)濟效益的前提下，經(jīng)預(yù)算管委會審批對調(diào)整后的預(yù)算下達執(zhí)行。

（四）落實預(yù)算考核與激勵

汽車貿(mào)易企業(yè)應(yīng)將預(yù)算實施的全過程納入到預(yù)算考核體系中，完善預(yù)算考核機制，充分發(fā)揮預(yù)算考核的激勵作用。具體措施如下：一是企業(yè)應(yīng)設(shè)立績效考評小組，可由人力資源部門的主管擔任組長，并由財務(wù)、銷售及售后服務(wù)等部門的人員兼任小組成員；二是企業(yè)應(yīng)遵循科學合理的原則，對績效評估方案進行編制，可將年度預(yù)算作為主要依據(jù)，以月、季、年作為績效考核周期，根據(jù)績效的完成情況進行評分；三是企業(yè)要完善績效考核指標體系。預(yù)算管委會可依據(jù)考核指標體系，并結(jié)合各部門的權(quán)責，遵循可控性和可操作性原則，對考評指標進行合理設(shè)定。同時，可采用綜合評分法，對考評結(jié)果進行打分，并按分數(shù)劃分等級，以等級作為獎懲依據(jù)?？蓪⑷藛T的工資分配納入到預(yù)算管理體系當中，使考核結(jié)果與員工的工資及獎懲掛鉤，借此來發(fā)揮出預(yù)算的激勵作用；四是企業(yè)應(yīng)當推行預(yù)算激勵機制，借此來實現(xiàn)預(yù)算考評與績效工作的有效銜接，并對預(yù)算指標責任人的行為進行正確引導(dǎo)，進而確保企業(yè)全面預(yù)算目標的實現(xiàn)。

三、結(jié)論

總而言之，汽車貿(mào)易企業(yè)要通過實施全面預(yù)算管理轉(zhuǎn)變過去粗放式的經(jīng)營管理模式，優(yōu)化企業(yè)資源配置，強化企業(yè)成本費用控制，規(guī)范企業(yè)各項經(jīng)營活動，不斷提高企業(yè)經(jīng)營管理水平。汽車貿(mào)易企業(yè)要以全面預(yù)算管理為重要手段，全面提升企業(yè)核心競爭力，使企業(yè)在激烈的行業(yè)競爭中立于不敗之地。

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作者簡介：

孫嬌，曲靖寶捷汽車銷售有限公司。