城市商業(yè)銀行建立財務(wù)共享服務(wù)中心的可行性分析

摘 要：財務(wù)共享服務(wù)中心作為一種新的財務(wù)管理模式正在國內(nèi)大集團企業(yè)中興起，國有商業(yè)銀行和部分大型股份制銀行匯也已完成或正在啟動財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)，作為商業(yè)銀行重要組成部分的城市商業(yè)銀行是否需緊跟其后建立財務(wù)共享服務(wù)中心？文章從財務(wù)共享服務(wù)中心的定義、適應(yīng)范圍以及現(xiàn)時城市商業(yè)銀行的財務(wù)管理現(xiàn)狀等方面進行剖析，從而提出建立財務(wù)共享服務(wù)中心是城市商業(yè)銀行的必由之路的論斷。

關(guān)鍵詞：城市商業(yè)銀行；財務(wù)共享服務(wù)中心；可行性

現(xiàn)階段，我國全面深化改革和全面推進依法治環(huán)境正釋放新動力，商業(yè)銀行緊緊圍繞服務(wù)實體經(jīng)濟、防控金融風(fēng)險、深化金融改革三項任務(wù)深化內(nèi)部改革。各城市商業(yè)銀行如何在激烈的競爭環(huán)境中保有一席之地，城市商業(yè)銀行在財務(wù)管理方面如何通過改革財務(wù)組織架構(gòu)、強化財務(wù)內(nèi)部控制、提高財務(wù)管理精細化管理等手段助力銀行發(fā)展已成為各城市商業(yè)銀行需好好思考問題。

一、財務(wù)共享服務(wù)中心的發(fā)展沿革

財務(wù)共享服務(wù)最初源于將集團內(nèi)各分公司的財務(wù)核算、資金收付等工作進行集中處理，以達到規(guī)模效應(yīng)，降低運作成本。而財務(wù)共享服務(wù)中心是指在企業(yè)集團內(nèi)部成立一個專門的部門，對這些財務(wù)核算、資金收付工作提供集中服務(wù)。隨著科技發(fā)展，財務(wù)管理手段不斷創(chuàng)新，財務(wù)共享服務(wù)中心已發(fā)展為不僅能提供財務(wù)核算和資金收付服務(wù)的單位，更為企業(yè)的全面預(yù)算管理與考核、財務(wù)分析與業(yè)績評等財務(wù)管理工作提供支撐，甚至個別企業(yè)已開始考慮是否可利用共享服務(wù)中心向其它公司提供有償服務(wù)。

二、財務(wù)共享服務(wù)中心的適應(yīng)范圍

財務(wù)共享服務(wù)中心是一種新型的財務(wù)管理模式，能否被所有集團企業(yè)推廣使用？能否在城市商業(yè)銀行中開花成果呢？下面從三個方面進行分析：

首先，在什么條件下財務(wù)共享服務(wù)中心才能充分發(fā)揮其優(yōu)勢：

一是企業(yè)要具備一定規(guī)模。財務(wù)共享服務(wù)是對重復(fù)性、統(tǒng)一行為的集中處理服務(wù)，如果企業(yè)規(guī)模較小和分支機構(gòu)較少，業(yè)務(wù)處理量少那共享服務(wù)中心就不能發(fā)揮其集中處理的規(guī)模效應(yīng)，反而加大企業(yè)經(jīng)營成本。

二是企業(yè)財務(wù)業(yè)務(wù)可復(fù)制操作。企業(yè)內(nèi)部能通過制定管理制度，統(tǒng)一各機構(gòu)財務(wù)業(yè)務(wù)的核算規(guī)則、處理標準和審批流程，通過建立標準化的操作模式實現(xiàn)可批量操作業(yè)務(wù)的集中處理，從而提高工作效率。

其次，城市商業(yè)銀行是否滿足以上建立財務(wù)共享服務(wù)中心的條件：

在企業(yè)規(guī)模方面：城市商業(yè)銀行規(guī)模大且網(wǎng)點多。我國城市商業(yè)銀行是由原來的城市信用合作社改制而來的，擁有眾多營業(yè)網(wǎng)點。自2005年銀監(jiān)會逐步允許符合條件的城市商業(yè)銀行在異地設(shè)立分支機構(gòu)，城市商業(yè)銀行開始了跨區(qū)域發(fā)展。經(jīng)過近20多年發(fā)展，城市商業(yè)銀行已經(jīng)成為銀行業(yè)的重要組成部分。

在業(yè)務(wù)可復(fù)制操作方面：城市商業(yè)銀行在財務(wù)管理方面實行總行統(tǒng)籌管理，各分支機構(gòu)分級實行的管理模式。一方面城市商業(yè)銀行執(zhí)行統(tǒng)一的財務(wù)核算規(guī)則； 另一方面，總行財務(wù)管理職能部門制定全行的財務(wù)管理政策，要求各分支機構(gòu)根據(jù)總行制度要求落實執(zhí)行，因此城市商業(yè)銀行已可根據(jù)管理需要統(tǒng)一全行財務(wù)業(yè)務(wù)的處理規(guī)則和審批流程，不存在各分支機構(gòu)各自為政的情況。

最后，財務(wù)共享服務(wù)中心在城市商業(yè)銀行的服務(wù)程度：

由于銀行經(jīng)營業(yè)務(wù)的復(fù)雜性和資金支付的特殊性，商業(yè)銀行已建立專門的業(yè)務(wù)系統(tǒng)如核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)、信貸系統(tǒng)、資金業(yè)務(wù)系統(tǒng)等對各項業(yè)務(wù)進行管理，因此財務(wù)共享服務(wù)模式在商業(yè)銀行中的應(yīng)用主要是體現(xiàn)在銀行內(nèi)部財務(wù)管理方面，如財務(wù)報賬管理、財務(wù)應(yīng)收應(yīng)付款、實物資產(chǎn)管理（固定資產(chǎn)、低值易耗品、在建工程）、無形資產(chǎn)管理、長期股權(quán)投資管理、財務(wù)預(yù)算管理等模塊。

三、城市商業(yè)銀行財務(wù)業(yè)務(wù)的管理現(xiàn)狀

現(xiàn)階段大部分的城市商業(yè)銀行在財務(wù)支出管理方面還是實行分散管理的模式，總行制定財務(wù)管理制度，各分支機構(gòu)配置相關(guān)的財務(wù)報賬人員對財務(wù)支出進行審核和核算，財務(wù)報賬分散，地區(qū)跨度大，財務(wù)風(fēng)險管控難度大，主要存在以下問題：

（一）分散報賬核算，難以監(jiān)控?，F(xiàn)階段城市商業(yè)銀行普遍采用分散報賬的管理模式，各分支機構(gòu)需配置財務(wù)人員負責(zé)本機構(gòu)的報賬工作。一方面由于財務(wù)人員素質(zhì)參差，容易造成執(zhí)行偏差的情況；另一方面，城市商業(yè)銀行分支機構(gòu)網(wǎng)點多，管理半徑長，總行管理職能部門難以實時實施管控，容易產(chǎn)生財務(wù)風(fēng)險隱患。

（二）運營成本較高，難以增效。一方面城市商業(yè)銀行各分支機構(gòu)設(shè)都設(shè)財務(wù)人員，人員數(shù)量多，人力成本高。另一方面，為保證財務(wù)管理制度要得有到有效落實，總行需定期召集分支機構(gòu)財務(wù)人員進行業(yè)務(wù)培訓(xùn)，同時還要定期或不定期對分支機構(gòu)開展財務(wù)檢查，從而增加培訓(xùn)成本和管理成本。

（三）自動化程度低，難以提速。部分城市商業(yè)銀行現(xiàn)用的財務(wù)管理系統(tǒng)主要是為滿足財務(wù)核算要求而開發(fā)的，系統(tǒng)普遍存在功能單一難以拓展的情況。

四、城市商業(yè)銀行建立財務(wù)共享服務(wù)中心的意義

（一）降低運營成本。財務(wù)共享服務(wù)中心將分散在商業(yè)銀行各分支機構(gòu)的財務(wù)報賬、實物資產(chǎn)管理、財務(wù)資金支付等耗時耗力的重復(fù)性業(yè)務(wù)進行整合，通過內(nèi)部完善管理制度、梳理業(yè)務(wù)流程、建立共享服務(wù)系統(tǒng)實現(xiàn)對業(yè)務(wù)的集中化和標準化處理，減少各分支機構(gòu)財務(wù)人員的數(shù)量和工作量，實現(xiàn)降低運營成本。

（二）提高運作效率。城市商業(yè)銀行通過建立財務(wù)共享服務(wù)中心，實現(xiàn)業(yè)務(wù)管理的集約化、流程化和自動化，優(yōu)化了業(yè)務(wù)辦理流程，縮短業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，實現(xiàn)業(yè)務(wù)線上的全流程管理，提高了工作效率。同時，共享服務(wù)系統(tǒng)通過配置統(tǒng)一的核算規(guī)則，減少人為差錯發(fā)生，提高財務(wù)管理的工作質(zhì)量。

（三）強化風(fēng)險控制。財務(wù)共享服務(wù)中心實現(xiàn)城市商業(yè)銀行的財務(wù)報賬的集中審核、集中核算、集中收付和集中費控管理，減少執(zhí)行偏差及暗箱操作，便于總部職能部門及內(nèi)審部門進行及時掌握財務(wù)狀況，并及時進行有效集中監(jiān)控。另外，城市商業(yè)銀行也可通過在共享服務(wù)系統(tǒng)設(shè)置財務(wù)風(fēng)險指標，當風(fēng)險指標不在安全區(qū)間內(nèi)就進行風(fēng)險預(yù)警，提醒財務(wù)人員要及時對異常財務(wù)行為進行排查跟進。

（四）實現(xiàn)人員轉(zhuǎn)型?，F(xiàn)階段，城市商業(yè)銀行的相當部分財務(wù)人員的主要精力還用于日常財務(wù)支出審核、核算等日常事務(wù)性工作，建立財務(wù)共服務(wù)中心后，大大節(jié)約了人力成本和提高工作效率，同時通過對部分非關(guān)鍵操作工作實行外包處理，更加解放了財務(wù)人員的生產(chǎn)力，使財務(wù)人員能將集中精力投入到財務(wù)管理分析、管理會計等深層次的管理工作中，實現(xiàn)財務(wù)人員的轉(zhuǎn)型升級。

（五）支持戰(zhàn)略發(fā)展。為應(yīng)對激烈的市場競爭，保持自身競爭優(yōu)勢，城市商業(yè)銀行加大多牌照經(jīng)營的申請力度，逐步建立以銀行為核心主業(yè)、非銀金融為補充的多元化經(jīng)營體系。財務(wù)共享服務(wù)中心已經(jīng)發(fā)展到可以支持多法人、多賬套、多幣種的服務(wù)模式，城市商業(yè)可將事業(yè)部、全部子公司的財務(wù)支出管理納入共享服務(wù)中心進行處理，提升集約化和協(xié)同化水平，實現(xiàn)及時掌握監(jiān)控各子公司的財務(wù)情況。

五、城市商業(yè)銀行建立財務(wù)共享服務(wù)中心的階段目標

財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)不是一蹴而就的，也存在一個不斷完善發(fā)展的過程。財務(wù)共享服務(wù)中心基于城市商業(yè)銀行的實際情況及戰(zhàn)略定位，可分以下幾個階段目標：

初期目標：為企業(yè)提供財務(wù)共享服務(wù)。城市商業(yè)銀行可先在于公司內(nèi)部建立共享服務(wù)中心，實現(xiàn)商業(yè)銀行財務(wù)報賬、資產(chǎn)管理和資金支付的集約化管理，并可通過財務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)，實現(xiàn)為城市商業(yè)銀行的財務(wù)資源配置提供依據(jù)、為管會成本分攤提供數(shù)據(jù)并支持多維度盈利分析。

中期目標：為金融集團提供的財務(wù)共享服務(wù)。多元化經(jīng)營模式已成為城市商業(yè)銀行未來發(fā)展趨勢，城市商業(yè)銀行在財務(wù)共享服務(wù)中心運行順暢的情況下，可考慮將集團內(nèi)部的子公司、聯(lián)營公司納入集團的財務(wù)共享服務(wù)體制，由財務(wù)共享服務(wù)中心為全集團提供財務(wù)共享服務(wù)，實現(xiàn)集團內(nèi)部資源的調(diào)高效整合。

遠期目標：為其他企業(yè)提供財務(wù)共享服務(wù)。在未來，城市商業(yè)銀行可將財務(wù)共享服務(wù)中心發(fā)展為獨立經(jīng)營、獨立核算的經(jīng)營實體，在為集團提供服務(wù)的同時，利用其自身優(yōu)勢為其他企業(yè)提供財務(wù)共享外包服務(wù)，使財務(wù)共享服務(wù)中心由成本中心變?yōu)槔麧欀行摹?/p>

六、結(jié)束語

當前，我國銀行業(yè)面臨的內(nèi)外部環(huán)境正在發(fā)生深刻變化，面對利率市場化、金融脫媒、互聯(lián)網(wǎng)金融沖擊等種種挑戰(zhàn)，城市商業(yè)銀行唯有通過創(chuàng)新改革才能繼續(xù)保持競爭優(yōu)勢，而建立財務(wù)共享服務(wù)中心已是城市商業(yè)銀行財務(wù)創(chuàng)新管理的必由之路！

參考文獻：

[1]張劍.商業(yè)銀行實施財務(wù)共享服務(wù)中心的若干思考[J].經(jīng)濟視角（下旬刊），2013，（09）：85-86.

作者簡介：

王友花，東莞銀行股份有限公司。