國企混合所有制改革下的企業(yè)治理分析

摘 要：改革開放后，國有企業(yè)也跟隨著時(shí)代的腳步不斷探索改革之路，在實(shí)施混合所有制改革以來，取得了一些成效，但是部分企業(yè)仍然存在著政企不分等現(xiàn)象，并不像計(jì)劃中的那么順利，很多企業(yè)甚至在改革之后出現(xiàn)了虧損，這絕不是改革希望出現(xiàn)的局面，所以改革仍然需要探索。本文闡述了國企在改革過程中出現(xiàn)的問題，并針對問題提出了相應(yīng)的解決措施。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；混合所有制改革；治理措施

新的時(shí)代背景下，國有企業(yè)也隨著時(shí)代發(fā)展改革自身，經(jīng)歷了三十余年的改革探索之路，國有企業(yè)在運(yùn)營方式、管理模式等方面不斷優(yōu)化，取得了一些成效，但是仍舊存在著一些問題，如企業(yè)制度不健全等。2017年，國家明確要繼續(xù)深化國有企業(yè)的混合所有制改革，進(jìn)一步擴(kuò)大改革的突破口，明確要讓每個(gè)股東、投資人都獲得利益。所以為了進(jìn)一步擴(kuò)大改革成果，國企要正視自身弊端，明確改革方向。

一、國有企業(yè)在混合所有制改革過程中出現(xiàn)的問題

國有企業(yè)的管理制度與股權(quán)結(jié)構(gòu)已經(jīng)不適應(yīng)當(dāng)下的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，這是國有企業(yè)改革的本質(zhì)原因，所以改革要轉(zhuǎn)變的是國有企業(yè)的所有制。但是，改革過程中也會(huì)出現(xiàn)各種問題，最直接的表現(xiàn)就是改革流于表面，沒有在實(shí)際上轉(zhuǎn)變公司的體制與股權(quán)結(jié)構(gòu)，也就并不能達(dá)到改革的預(yù)期目標(biāo)，企業(yè)效率也沒有得到提升。

首先，在改革過程中，國有資產(chǎn)的股權(quán)沒有全面的下放，盡管是混合所有制體制，然而還是以國有資產(chǎn)的股權(quán)為主，公司的運(yùn)營上仍然體現(xiàn)國有資產(chǎn)的意志，并沒有從本質(zhì)上解決體制落后﹑缺乏創(chuàng)新的問題。同時(shí)，由于有些企業(yè)性質(zhì)的問題，不能徹底轉(zhuǎn)變所有制，例如中石化、中石油等公司，國有資產(chǎn)掌握著絕對的話語權(quán)，持股比例可達(dá)一半以上，非公有制資產(chǎn)難以與之抗衡，在企業(yè)中處于相對被動(dòng)的地位。所以，在國有企業(yè)中仍舊是國有資產(chǎn)比重大，管理方式與觀念相對落后，非公有制并不能很好地發(fā)揮促進(jìn)資本多元化的作用，同時(shí)，國有資產(chǎn)對于非公有資產(chǎn)進(jìn)入到國有企業(yè)之中的管控十分嚴(yán)格，導(dǎo)致非公有資產(chǎn)地位地下，不能很好地發(fā)揮作用。

第二，企業(yè)管理者沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用。國有企業(yè)的體制改革不僅有自己摸索的方面，還有借鑒其他國家公司治理的方面，如德國、日本等。這些國家的公司管理模式確實(shí)有值得借鑒的優(yōu)秀成分，但是部分管理模式并不適合我國國情，沒有考慮到這一點(diǎn)就會(huì)導(dǎo)致我國的國有企業(yè)改革帶有了一定的盲目性。究其原因，還是我國和發(fā)達(dá)國家在公司管理水平上存在著一定差距。同時(shí)，由于管理者沒有權(quán)利索要剩余資產(chǎn)，導(dǎo)致派遣的公司管理者缺乏管理的動(dòng)力，因此，對于公司的管控方面就會(huì)缺乏應(yīng)有的態(tài)度，完成工作計(jì)劃就好，草草了事，這對于企業(yè)的發(fā)展是不利的。而且在不斷地改革實(shí)踐過程中發(fā)現(xiàn)，由于國企的管理人員是接受派遣上任的，所以人事變動(dòng)很頻繁，導(dǎo)致管理階層的不穩(wěn)定，政企不分的現(xiàn)象仍然存在，導(dǎo)致改革難以進(jìn)行。

第三，也是國有企業(yè)中出現(xiàn)的最為嚴(yán)重的問題，就是管理階層的權(quán)責(zé)劃分不明顯，最為直接的表現(xiàn)就是董事會(huì)和各個(gè)經(jīng)理層的職權(quán)劃分混亂。董事會(huì)是一個(gè)公司的核心機(jī)構(gòu)，董事會(huì)的水平直接體現(xiàn)了公司的水平。近十幾年來，國有企業(yè)改革過程中也逐漸推行董事會(huì)制度，雖然取得了一些不錯(cuò)的進(jìn)展，數(shù)據(jù)顯示，截止2015年，已經(jīng)有半數(shù)以上的國有資產(chǎn)企業(yè)建立了董事會(huì)制度，然而在董事會(huì)制度的推行過程中還是存在著一些問題，例如董事會(huì)制度的不完善，權(quán)責(zé)劃分混亂等。其一體現(xiàn)是在公司實(shí)際管理中，董事會(huì)的董事們對于企業(yè)的發(fā)展過多干涉，甚至超出了自己的職能范圍，這就侵犯了以經(jīng)理為代表的管理階層的利益，使其職能不能很好地發(fā)揮出來，影響公司運(yùn)營；其二體現(xiàn)是無論是董事會(huì)還是經(jīng)理層，都是由政府部門進(jìn)行任命的，使他們在利益方面的追求相似，這就導(dǎo)致很容易出現(xiàn)雙方不顧公司利益“合謀”的現(xiàn)象。

第四，董事會(huì)制度不能很好地發(fā)揮作用，流于表面。董事會(huì)制度是國企改革中新加入的制度，所以在推行過程中會(huì)有形式化的問題出現(xiàn)，究其原因，是因?yàn)閲衅髽I(yè)的股權(quán)大部分集中于政府手中，而眾多“散戶”股東缺乏足夠的話語權(quán)。而國企改革中的董事會(huì)制度難以推行的原因主要有兩個(gè)，一是董事會(huì)大多是控股的政府部門推薦或者任命的，這就表明董事會(huì)并非獨(dú)立的，而是要受到上級的管控；第二個(gè)原因是董事會(huì)的人員構(gòu)成問題，董事會(huì)在政府的控制下，構(gòu)成人員也大多是退休官員等，這些人在企業(yè)管理、業(yè)務(wù)水平等方面參差不齊，對于公司的管理和決策的經(jīng)驗(yàn)十分不足的，影響改革效果。

二、國有企業(yè)在混合所有制改革過程中完善治理的措施

（一）完善國有企業(yè)治理結(jié)構(gòu)

國有企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)混亂是存在于改革過程中的一個(gè)重要問題，所以在推行國有企業(yè)的混合所有制改革進(jìn)程中，要完善公司的治理模式。如果要完善治理模式，就要采取以下幾點(diǎn)措施。首先是股權(quán)結(jié)構(gòu)的完善。股權(quán)的問題是存在于國企中的一個(gè)弊端，在國有企業(yè)中，國有股權(quán)的絕對支配地位的現(xiàn)象并不少見。所以，要促進(jìn)股權(quán)的多元化，在混合所有制改革中，應(yīng)該充分引進(jìn)多方戰(zhàn)略投資者，優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)，使每一位投資者都能充分意識(shí)到自己“股權(quán)持有者”的身份，削弱公有資產(chǎn)控股的比例，使每一位股東都能為企業(yè)更好的建言獻(xiàn)策，促進(jìn)真正的混合所有制國有企業(yè)的產(chǎn)生。因而當(dāng)今國有企業(yè)的改革的重點(diǎn)應(yīng)該放在優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)上，促進(jìn)良好的股權(quán)結(jié)構(gòu)的形成，才真正有利于國有企業(yè)的發(fā)展。

除了優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)之外，若要完善治理結(jié)構(gòu)，明確企業(yè)的委托代理關(guān)系也是必不可少的。治理結(jié)構(gòu)混亂、董事會(huì)與經(jīng)理層管理人員權(quán)責(zé)不明晰也是導(dǎo)致國有企業(yè)改革難以進(jìn)行的重要原因。要明確代理關(guān)系，要有獨(dú)立明確的董事會(huì)制度，保護(hù)中小股東的合法權(quán)益。同時(shí)，委托代理的機(jī)制也要明確，管理層和董事會(huì)的職責(zé)要分開，董事會(huì)負(fù)責(zé)戰(zhàn)略決策，管理層負(fù)責(zé)經(jīng)營管理，雙方相互協(xié)調(diào)，才能更好地促進(jìn)企業(yè)發(fā)展與經(jīng)營。

（二）創(chuàng)新混合所有制的國有企業(yè)的治理機(jī)制

國有企業(yè)如果想要深化混合所有制改革，就要?jiǎng)?chuàng)新企業(yè)的治理機(jī)制。說到創(chuàng)新治理機(jī)制，最主要的就是要?jiǎng)?chuàng)新信息流通渠道，促進(jìn)董事與管理層的信息共享。管理層對企業(yè)具有經(jīng)營管理權(quán)，董事對企業(yè)具有決策權(quán)，只有促進(jìn)雙方的信息共享，才能促進(jìn)信息溝通，做出最符合公司利益的決策，選擇最適合公司的發(fā)展道路。除了創(chuàng)新信息共享機(jī)制之外，還要?jiǎng)?chuàng)新公司的決策機(jī)制，改革后的國有企業(yè)股權(quán)構(gòu)成復(fù)雜，如果決策權(quán)和決策的方式不能采取有效的方式進(jìn)行統(tǒng)一，必定會(huì)導(dǎo)致公司混亂，影響企業(yè)發(fā)展。在機(jī)制方面，經(jīng)理人具有公司的經(jīng)營管理權(quán)，董事會(huì)具有公司的決策權(quán)，雙方相互協(xié)作，同時(shí)還能促進(jìn)董事會(huì)了解公司的發(fā)展，而不是當(dāng)一個(gè)甩手掌柜。

三、結(jié)束語

從目前的情況來看，國有企業(yè)的改革之路仍然還很長，改革也并不是簡單地將股權(quán)下放，引進(jìn)多方資本就可以了，還需要從制度、運(yùn)營方式、領(lǐng)導(dǎo)者的觀念等多方面做出改變，促進(jìn)國有企業(yè)轉(zhuǎn)型。所以，未來的改革還要繼續(xù)，不久之后，國有企業(yè)一定會(huì)散發(fā)新的生命力。

參考文獻(xiàn)：

[1]杜運(yùn)潮，王任祥，徐鳳菊.國有控股上市公司的治理能力評價(jià)體系———混合所有制改革背景下的研究[J].經(jīng)濟(jì)管理，2016，（11）：11-25.

[2]徐霓妮.國有企業(yè)混合所有制改革的影響因素及治理結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)[J].對外經(jīng)貿(mào)，2016，（08）：111-113.

[3]張?jiān)铝?，劉藝明，李真，李文?論我國混合所有制經(jīng)濟(jì)的發(fā)展框架[J].會(huì)計(jì)之友，2015，（04）.

[4]李維安.深化國企改革與發(fā)展混合所有制[J].南開管理評論，2014，（03）.

作者簡介：胡志林，榆林市城市投資經(jīng)營集團(tuán)有限公司。