淺談制造企業(yè)的預(yù)算管理問題與改進方案

摘 要：在全面實施現(xiàn)代企業(yè)管理制度的過程當中，全面預(yù)算管理所發(fā)揮的作用顯得日益重要?，F(xiàn)在市場的競爭日益激烈，企業(yè)需要通過全面預(yù)算管理水平的提升來增強其在企業(yè)財務(wù)管理中的作用。從客觀角度來看，制造企業(yè)全面預(yù)算管理的實施并非一蹴而就，其中還存在著很多的問題。本文從制造企業(yè)全面預(yù)算管理的基本內(nèi)容出發(fā)，分析其在具體的執(zhí)行過程中存在的問題，例如在認識層面、制度層面、編制方法以及與考核結(jié)合等方面的問題和不足。并就常見問題提出了改善措施及對策以供參考。

關(guān)鍵詞：制造企業(yè)；全面預(yù)算管理；問題分析

當前，很多制造企業(yè)都會通過全面預(yù)算管理來提內(nèi)部控制的水平。因此，全面預(yù)算管理也成為制造企業(yè)的內(nèi)部管理工作的重點。但是，由于諸多層面的原因，企業(yè)對于全面預(yù)算管理的理解和實施還處在較低的水平。如何更好的提升企業(yè)全面預(yù)算管理水平還面臨著比較大的挑戰(zhàn)，也是制造企業(yè)需要考慮和解決的問題。因此作者從全面預(yù)算管理的基本概念入手并深入分析存在的問題，就發(fā)現(xiàn)的問題提出對應(yīng)的改進方案。

一、全面預(yù)算管理的內(nèi)涵

在市場經(jīng)濟發(fā)展較早的西方發(fā)達國家，全面預(yù)算管理得到了全面的推廣和運用。對于全面預(yù)算管理的理論研究也很成熟。近些年來，國內(nèi)的制造企業(yè)的國際化程度越來越高，各企業(yè)對全面預(yù)算管理的重視程度也日益提高。下面簡單分析全面預(yù)算管理的基本概念、要求和意義。

（一）全面預(yù)算管理的基本概念

全面預(yù)算管理是按照企業(yè)內(nèi)部制定的發(fā)展戰(zhàn)略目標，編制年度的經(jīng)營目標，逐層分解到企業(yè)內(nèi)部的各個部門。并以預(yù)算、協(xié)調(diào)、控制、考核為內(nèi)容，對各個分工負責的經(jīng)營活動進行控制和管理，并對企業(yè)的實際結(jié)果進行考核和評價的管理體系。從最初的簡單的預(yù)測，調(diào)整企業(yè)內(nèi)部資源，設(shè)定企業(yè)的目標來有效的減少外界變化給企業(yè)造成的影響。到現(xiàn)在的全面預(yù)算—計劃、協(xié)調(diào) 、激勵、控制、評價等綜合的企業(yè)經(jīng)營管理工具。

（二）全面預(yù)算管理的要求

全面預(yù)算管理是企業(yè)的內(nèi)部管理系統(tǒng)，需要企業(yè)各個部門協(xié)調(diào)與配合完成的系統(tǒng)性工作。在實施過程中需要注意以下幾方面的要求。

1.成立預(yù)算組織

全面預(yù)算管理是個系統(tǒng)性的工程，涉及到企業(yè)的方方面面。需要銷售、采購、生產(chǎn)、人事等各部門的密切配合。企業(yè)要通過設(shè)立專門的預(yù)算小組，企業(yè)的管理層給以充分的授權(quán)，并定義各部門的經(jīng)理未主要負責人。預(yù)算小組具體負責研究預(yù)算編制的標準，以及時間表；負責組織向各個部門及單位進行必要的預(yù)算編制培訓(xùn)；負責各個層級的預(yù)算經(jīng)營目標的審議和反饋。

2.科學的編制

任何預(yù)算的編制都需要運用科學的方法。企業(yè)可以根據(jù)實際情況綜合運用固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動預(yù)算等方法。通過對可比較業(yè)務(wù)單元建立分析模型，充分分析歷史數(shù)據(jù)，從而為企業(yè)預(yù)算的編制提供可靠歷史數(shù)據(jù)參考。企業(yè)按照預(yù)算編制“自上而下、上下結(jié)合”的原則，制定出符合本企業(yè)實際情況的指導(dǎo)方案，以提高預(yù)算的準確性和減少預(yù)算編制時間。

3.預(yù)算指標的“彈性”

預(yù)算指標的編制并非絕對的一成不變，預(yù)算不能成為目標執(zhí)行過程唯一的準則。在預(yù)算考核的過程中，如果發(fā)現(xiàn)預(yù)算和經(jīng)營情況有沖突的地方，應(yīng)該要積極尋找解決方案，必要時要對預(yù)算進行修正。一個完善的預(yù)算編制一定要考慮市場的有效變化，從而更好的為企業(yè)的經(jīng)營服務(wù)。

（三）全面預(yù)算管理的意義

全面預(yù)算管理將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃正式劃、數(shù)量化，它的實施對可以使的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和具體行動方案緊密結(jié)合，從而實現(xiàn)“化戰(zhàn)略為行動”，確保發(fā)展和經(jīng)營目標的實現(xiàn)。

首先，提升戰(zhàn)略管理能力。全面預(yù)算是公司戰(zhàn)略規(guī)劃的具體細化，有助于公司各部門的交流和溝通，提高員工對公司戰(zhàn)略的理解，明確了努力的方向。使得員工的行為與公司戰(zhàn)略保持一致性。

其次，企業(yè)運營風險控制。全面預(yù)算管理企業(yè)內(nèi)部控制的方法之一，企業(yè)管理層通過預(yù)算的制定，能對企業(yè)的經(jīng)營情況進行事前、事中、事后監(jiān)控。在發(fā)現(xiàn)問題時及時采取緊急有效的措施，降低企業(yè)運營的風險。

最后，收入提升及成本節(jié)約。通過全面預(yù)算可以加強費用支出的控制，在一定程度上降低企業(yè)的運營成本。全面預(yù)算中，通過對企業(yè)收入、材料成本、人員費用、投資費用的預(yù)測，在實際情況和預(yù)算發(fā)生偏離時。企業(yè)的管理者可以根據(jù)差異分析出具體的問題，然后采取必要的措施加以改進。從而保證企業(yè)的預(yù)算得以很好的貫徹和執(zhí)行。

二、當前制造業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

（一）預(yù)算管理認識存在誤區(qū)

企業(yè)在推行預(yù)算管理的過程中，由于重視程度的問題和認識的偏見，都認為預(yù)算只是財務(wù)部門的工作，各個部門只是為了提交預(yù)算而做。其實預(yù)算管理是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的實際體現(xiàn)，是一個企業(yè)所有部門的通力協(xié)作、共同參與的的工作。例如銷售人員對市場的了解，可以提供可靠的銷售數(shù)據(jù)。只有將生產(chǎn)的各個部門和各階段結(jié)合起來，讓全員參與全面預(yù)算中來。

（二）預(yù)算缺乏制度保障

企業(yè)全面預(yù)算管理是一個自上而下并由高層管理者提出企業(yè)的總體目標，再逐步分解到各部門；然后通過自下而上，將各個部門的結(jié)果交由預(yù)算小組匯總。經(jīng)過反復(fù)多次最終形成預(yù)算報告。全面預(yù)算管理的實施往往留在形式上，不同層級的領(lǐng)導(dǎo)層只是應(yīng)付預(yù)算的完成，并未將相關(guān)的要求和意識灌輸?shù)狡渎毮懿块T。其在具體的實施層面上面臨著實際業(yè)務(wù)和預(yù)算有很大差異，而沒有靈活的調(diào)整方案以支持執(zhí)行。無論是在目標制定的合理性還是具體的各種資源的支持上，各企業(yè)都存在著很大程度的管理漏洞與不足。

（三）預(yù)算編制的方法需要結(jié)合企業(yè)實際情況和提高效率

企業(yè)全面預(yù)算管理的編制歷時時間長，參與的部門眾多。一種做法是由下而上，集團總部制定總的方針政策、和主要目標。各執(zhí)行單元（工廠、后勤部門）向上提供預(yù)算結(jié)果匯總。發(fā)現(xiàn)結(jié)果和預(yù)期目標有很的差異。然后再將目標分解到各部門，需要經(jīng)過多輪的反復(fù)討論。這種方式的缺陷是耗費時間最長，一般從預(yù)算開始到最終定稿，需要7至8個月的時間。由于期間會有很多部門的參與，所發(fā)生的各種費用也很驚人。另外一種方式是由上而下，由集團總部按照既有的業(yè)務(wù)規(guī)模和集團的預(yù)期目標，直接將目標分解至各事業(yè)部，各事業(yè)部再分解到各個工廠。這樣中間就減少了很多的反復(fù)討論的環(huán)節(jié)，預(yù)算時間上會減少一半左右，費用也將節(jié)省將近一半。 這種預(yù)算的方法固然有很多優(yōu)勢，由于預(yù)算是從上至下，在具體實施的時候，面臨著執(zhí)行層面實際操作的困難。

（四）預(yù)算管理未能與績效相結(jié)合，執(zhí)行缺乏積極性

預(yù)算執(zhí)行一直以來都是預(yù)算管理的重要構(gòu)成，是否能執(zhí)行到位，直接影響整個預(yù)算目標的完成。由于一些企業(yè)，沒有很嚴格的將預(yù)算目標的完成和企業(yè)的管理層的績效相結(jié)合，或者是企業(yè)的目標完成不合理分派給相關(guān)人員，這就導(dǎo)致了企業(yè)管理及相關(guān)人員在預(yù)算執(zhí)行時缺乏積極性。還有一些人員認為預(yù)算是限制，是條條框框。有些部門管理人員在預(yù)算富于的情況下存在突擊使用預(yù)算，有些部門配合力度不夠，敷衍了事。這些都嚴重影響了預(yù)算結(jié)果的執(zhí)行質(zhì)量。所以，如何將企業(yè)預(yù)算管理和企業(yè)管理及相關(guān)人員的績效相結(jié)合，將是每個企業(yè)需要思考和解決的問題。

三、制造企業(yè)全面預(yù)算管理的改進方案

讓全面預(yù)算管理在企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃中發(fā)揮出重要作用，就要解決實際工作面臨的問，就要做到對癥下藥。本文嘗試從如下方面進行探討具體方法。

（一）貫徹全面預(yù)算管理意識

全面預(yù)算管理意識的提高，尤其是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的重視程度，是全面預(yù)算管理成功實施的關(guān)鍵。一方面，企業(yè)要把全面預(yù)算的基本含義及其實施的對企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要性，要通過崗位培訓(xùn)的形式進行貫徹。另一方面，全面預(yù)算管理意識還要通過上層的充分授權(quán)，通過企業(yè)內(nèi)部規(guī)章制度授予全面預(yù)算小組的獨立性和權(quán)威性。企業(yè)還可以通過公司的文化建設(shè)來灌輸全面預(yù)算管理的含義，通過文化的提升來帶動員工對全面預(yù)算管理的認同，從而為全面預(yù)算的實施創(chuàng)造一個良好的內(nèi)部環(huán)境。

（二）建立制度保障

企業(yè)在實施全面預(yù)算管理時，需要通過建立內(nèi)部的制度來提供可靠保障。一方面，要與時俱進，在科學理論的指導(dǎo)下，結(jié)合同行業(yè)的實際經(jīng)驗制定適合企業(yè)自身的全面預(yù)算管理制度；另一方面，要通過任命責任人員，建立實施全面預(yù)算管理的團隊來進行更好的支持。例如，企業(yè)可以通過設(shè)立全面預(yù)算委員會，并任命集團層面的負責人。該委員會應(yīng)該向企業(yè)董事會負責。并指定各個事業(yè)部、大區(qū)域的負責人直接負責全面預(yù)算管理。這些制度層面的設(shè)立，是為企業(yè)的全面預(yù)算管理能在實際工作中起到預(yù)測、監(jiān)控、考核以及調(diào)節(jié)作用發(fā)揮奠定了堅實的基礎(chǔ)。

（三）優(yōu)化全面預(yù)算管理的模式

預(yù)算編制的結(jié)果在一定程度上是對企業(yè)在未來一段時間內(nèi)經(jīng)營方向的綱領(lǐng)性文件。在信息化時代，市場情況瞬息萬變。如果預(yù)算編制所花時間過于冗長，所編制的預(yù)算將難以反映市場的快速變化。這樣的預(yù)算便不能起到預(yù)測和監(jiān)控的目的。我們應(yīng)該通過企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)建立預(yù)算目標計算模型，通過對未來市場的總體預(yù)測，制定各事業(yè)部和大區(qū)域的總體目標。各大區(qū)域以區(qū)域目標來協(xié)調(diào)區(qū)域內(nèi)各個工廠層面的預(yù)算安排。以減少因自下而上的層層匯總的目標結(jié)果與集團目標結(jié)果產(chǎn)生巨大差異時所耗費的不斷溝通的時間。

（四）將全面預(yù)算管理與績效相結(jié)合，提升執(zhí)行積極性

全面預(yù)算管理是企業(yè)實施長期戰(zhàn)略的重要工具，降低企業(yè)的經(jīng)營成本，對企業(yè)在實際運營過程的風險能起到預(yù)警的作用。企業(yè)全面預(yù)算管理的實施效果與企業(yè)員工是否如實理解和落實預(yù)算有著直接的聯(lián)系。所以，企業(yè)在制定預(yù)算時要充分考慮到與員工的績效考核相結(jié)合，其考核的結(jié)果作為人才培養(yǎng)、崗位晉升、薪酬調(diào)整的參考標準。但是，我們也要注意到，避免因為非人為的因素，導(dǎo)致了預(yù)算結(jié)果未能完成預(yù)期，而績效考核并未為此進行合理的調(diào)整。我們應(yīng)該在績效考核中加入一些人性化的東西，要根據(jù)實際情況進行目標的調(diào)整，保持績效考核的合理性，并提升企業(yè)員工對預(yù)算執(zhí)行的積極性。

四、結(jié)束語

企業(yè)的全面預(yù)算管理水平的提升，對于企業(yè)在激烈的市場競爭中起到不可或缺作用。正如文中所述，企業(yè)全面預(yù)算管理也面臨著諸多問題和挑戰(zhàn)。本文對全面預(yù)算管理中存在的問題得分析，以及提出相應(yīng)的對策，希望能給企業(yè)提升全面預(yù)算管理水平起到一點借鑒作用。

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作者簡介：汪萍萍，大陸汽車電子（蕪湖）有限公司。