創(chuàng)新的代價

陸亦琦

《營銷時代》作者

人類思維行為的慣性往往使我們舍不得放棄已經習慣的事物，但又不想錯過新事物。

20世紀八九十年代，日本制造風靡全球的工業(yè)時代，曾經最時髦的商業(yè)詞匯是“精益（生產）”；而進入數字時代后，絕大多數企業(yè)都不約而同地選擇了“創(chuàng)新”，當然是否真的有創(chuàng)新精神那就仁者見仁、智者見智了，坦率地說絕大多數只是在說創(chuàng)新，而不是真的在實踐創(chuàng)新。舉例來說，某家工業(yè)時代起家的企業(yè)，有著根深蒂固的精益思維，省著點花錢是深入骨髓的文化。在新時代，這樣的企業(yè)也開始趕著喊“創(chuàng)新”口號，似乎不這么做就跟不上時代。

假如我們看看創(chuàng)新的標桿企業(yè)Google（谷歌），我們不難發(fā)現(xiàn)它的員工連KPI關鍵表現(xiàn)指標都沒有（靠自覺），平時可以踏著滑板來上班，上班時可以去理發(fā)，做按摩……所有這些跡象在“精益”文化中，都將是浪費（時間與資源/支出），顯然Google（谷歌）的文化中并沒有精益一說。企業(yè)追求新事物并沒有錯，但你很難同時追求互為矛盾的東西，不然是會迷失的。企業(yè)的成功有很多理由，創(chuàng)新并不是唯一的理由，也有不少企業(yè)選擇了雞蛋里挑骨頭的“精益”，將所有“油脂”都撇除，這些企業(yè)雖然并不“性感”，卻也是一種“骨感”的生存之道，即使不空喊“創(chuàng)新”，沒有什么錯的。

當然，上面的例子只是指出在思維與行為上的矛盾，提示我們：精益也好，創(chuàng)新也好，任何追求都是有代價的。好在多數企業(yè)只是叫叫口號，并不會真的將兩個相反的理念付諸實施，他們所實施的往往實際上也只有一個，所以這等思維與行為的矛盾更多的只是口號與實踐的不符，只要你不是真干，喊喊也不會真?zhèn)侥恪?/p>

真正的代價是在創(chuàng)新中被犧牲掉的、舊的產品與服務，比如，被石英計時淘汰的機械計時技術，雖然瑞士鐘表業(yè)仍然在給你灌輸機械計時技術的經典價值（或許能傳給下一代，雖然會更加不準），但很顯然機械計時已經不再是主流；數字攝影也是一樣的經歷，雖然電視臺扛慣笨重膠片機的攝影師會給你一百個理由為什么膠片機拍出的好，但當數字攝影的分辨率已經超越人類視網膜的局限，后者的優(yōu)勢已經不言而喻。當然老攝影師可能還需要點時間來適應輕得多。也小巧得多的數字攝影機，但那些笨重的膠片機已經成為被創(chuàng)新所犧牲的代價。

人類思維行為的慣性往往使我們舍不得放棄已經習慣的事物，但又不想錯過新事物。就像本文開始時說的“精益”企業(yè)要“創(chuàng)新”概念那樣，不這么說恐怕連招人也困難。其實在產品（服務）的創(chuàng)新上也是如此，上面兩個例子還有一個共性：它們的創(chuàng)新其實并不是來自外部，而是來自本身。瑞士鐘表業(yè)發(fā)明了石英計時技術，但它沒有立即將這種創(chuàng)新變?yōu)樽陨淼母偁巸?yōu)勢，相反，對老舊的機械計時割舍不斷，對石英計時將信將疑。而本身在計時技術上并沒什么建樹的日本鐘表業(yè)卻看到了這是一個翻盤的機會，反正我本來就沒有，所謂赤腳的不怕穿鞋的，當我發(fā)現(xiàn)這個新事物有價值時，我絕不會視而不見。于是卡西歐、西鐵城、精工等日本鐘表企業(yè)紛紛崛起，將瑞士鐘表業(yè)從主流擠出到支流。同樣，數字攝影的發(fā)明者其實就是柯達本身，但因為化學成像是其主要產品，它并沒有急于轉型到數字攝影?？逻_的遲緩并不會妨礙它的攝影設備合作商如尼康、佳能等主動轉型。當它們看到數字攝影的機會與前景時，毫不猶豫地開始開發(fā)新的數字攝像機、照相機，將所有新的功能都放到了數字攝影設備上，而索尼更是抓住這次契機，將原來在攝像機的優(yōu)勢一舉擴展到數字照相機。而所有這一切，都是以化學成像的萎縮為代價的，所以歷史拋棄你的時候，連一聲抱歉都不會說。

假如你覺得如此自宮式慘痛教訓之后，大家總會長點記性，不會在創(chuàng)新產品（服務）出現(xiàn)時，再在舊技術上猶豫不決，從而錯失良機，那你就錯了，類似例子并沒有消失。以電動汽車為例，時勢所逼，現(xiàn)在幾乎所有傳統(tǒng)車企都有電動車推出，但你不難發(fā)現(xiàn)他們推出的電動車，續(xù)航里程都遠遠短于特斯拉。在當今這世界，特斯拉用哪家（松下）生產的電池并不是什么秘密，誰都能買到。但為什么特斯拉居然能在這項不算什么高科技的電池續(xù)航能力上遙遙領先呢？這并不是特斯拉太厲害，而是敵人太軟弱了，更奇葩的是，敵人的這種軟弱是故意的。道理很簡單，特斯拉從第一天就只造電動車，為了提升用戶體驗，它的續(xù)航里程標桿就是汽油車的里程，所有努力就是要把續(xù)航里程做到最長，直至有一天超越汽油車的續(xù)航里程。在提升續(xù)航里程這件事上，它沒有任何顧忌。但傳統(tǒng)車企就不一樣了，它們還在賣汽油車，假如自家的電動車續(xù)航里程太長，它心里想到的首先是對自身品牌的蠶食，于是大家不約而同地選擇了“閹割”自家的電動車續(xù)航里程，雖然它們之間的這份默契使彼此相安無事，但真正的威脅其實來自攪局者——特斯拉。其實既然賣電動車了，你要爭取的是想買電動車的客戶，與汽油車的潛在客戶還是有區(qū)別的，你要與特斯拉競爭這個細分市場。只可惜，在屁股決定腦袋的情況下，無論喊什么口號，傳統(tǒng)車企仍然選擇了讓創(chuàng)新的電動車作為傳統(tǒng)汽油車的代價，而不是像競爭對手特斯拉那樣，讓傳統(tǒng)汽油車成為創(chuàng)新電動車的代價。

任何創(chuàng)新都是有代價的，你的創(chuàng)新過程中，假如什么都不舍得放棄，其實就不會有“新”。要從創(chuàng)新出現(xiàn)的第一天起，認真地去思考：這個創(chuàng)新的代價是什么？沒有代價？那還得繼續(xù)去想……只有認清這個代價后，才可能知道該放棄什么，從而主動地促使這種轉型。沒什么可惜的，舊的不去，新的不來。