事業(yè)單位人力資源激勵(lì)機(jī)制分析與探討

張梅

中圖分類號(hào)：F241 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)：A 文章編號(hào)：1674-1145（2018）9-338-02

摘要 事業(yè)單位人才激勵(lì)既要符合其特定的人事管理框架，又要與當(dāng)代人才特點(diǎn)及事業(yè)單位寺定人才相匹配。本文首先是分析了事業(yè)單位中目前已有的激勵(lì)機(jī)制及其局限性，隨后結(jié)合現(xiàn)代人力資源管理理論及實(shí)踐，從績效考核、薪酬管理、員工職業(yè)發(fā)展等方面探討事業(yè)單位的激勵(lì)機(jī)制建設(shè)。

關(guān)鍵詞 事業(yè)單位 人力資源管理 人力資源激勵(lì)

事業(yè)單位作為社會(huì)公益性服務(wù)組織的一部分，曾在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代發(fā)揮了積極的作用。隨著改革開放、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)建設(shè)、知識(shí)經(jīng)濟(jì)、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，以及國家企事業(yè)單位的改革轉(zhuǎn)型，這種按照上級(jí)主管部門的指示來開展工作的機(jī)關(guān)人事管理模式越來越無法適應(yīng)當(dāng)前時(shí)代形式的需要。停留在員工錄用、人事檔案保管等基礎(chǔ)性工作內(nèi)容上的人事管理概念與思路，已經(jīng)無法根據(jù)單位內(nèi)部環(huán)境、外部環(huán)境的變化來實(shí)現(xiàn)人力資源管理的動(dòng)態(tài)調(diào)整。

管理大師彼得·德魯克在《管理的實(shí)踐》中指出，人力資源的對(duì)象是人，是管理者必須考慮的、具有“特殊資源”的資源。人通過對(duì)自身的人力投資，形成了人力資本，表現(xiàn)為個(gè)體所擁有的知識(shí)、技能、資歷等。人力資源管理就是對(duì)人力資源的有效開發(fā)、合理利用及科學(xué)管理，最大可能的激發(fā)員工持續(xù)的產(chǎn)生績效。因此，人力資源管理的一個(gè)核心就是人才激勵(lì)，創(chuàng)造出高績效和高價(jià)值。

目前，事業(yè)單位的人才激勵(lì)制度只是在形式層面上隱隱約約、似有非有的伴隨其薪酬制度、晉升制度發(fā)揮著作用。隨著事業(yè)單位深化改革的不斷深入，探索與建立事業(yè)單位的人才激勵(lì)機(jī)制勢(shì)在必行、迫在眉睫。

一、目前事業(yè)單位人才激勵(lì)存在的主要問題分析

（一）薪酬的激勵(lì)作用十分有限

人力資本理論認(rèn)為，工資水平取決于員工自身所擁有的人力資本存量。勞動(dòng)者提供的勞動(dòng)具有異質(zhì)性，也就是勞動(dòng)的個(gè)人貢獻(xiàn)決定了勞動(dòng)者的市場(chǎng)價(jià)值。不同的勞動(dòng)者，其所獲得的工資也應(yīng)該存在差異。因此，只有執(zhí)行差異化的薪酬策略，才能激發(fā)員工個(gè)體的工作積極性，從而產(chǎn)生高績效。亞當(dāng)斯的公平理論認(rèn)為，組織中，員工會(huì)將本人的“收入一付出”比率同其他人的“收入一付出”比率相比較，從而產(chǎn)生公平感與不公平感，進(jìn)而影響員工的工作態(tài)度與工作行為。尤其在員工感到不公平時(shí)，會(huì)降低自己的工作努力程度和工作主動(dòng)性。

事業(yè)單位，尤其是政府主導(dǎo)型的事業(yè)單位，政府配置資源，采用高度統(tǒng)一的工資制度。薪酬分配很大程度上依賴學(xué)歷、工齡、職稱資格、行政職務(wù)等靜態(tài)指標(biāo)，與個(gè)人的工作內(nèi)容、工作能力、勝任力等因素?zé)o關(guān)。這種過分體現(xiàn)平均主義，講究論資排輩的薪酬分配制度，在區(qū)分員工工作貢獻(xiàn)、個(gè)人價(jià)值方面失去了平衡。然而，在實(shí)際工作中，即使是平級(jí)的職務(wù)、相同的職稱，每個(gè)人的能力與工作付出也是不相等的。這種勞動(dòng)的異質(zhì)性就無法在事業(yè)單位現(xiàn)行的工資制度中體現(xiàn)出來，從而破壞了組織內(nèi)部的公平性，容易導(dǎo)致員工產(chǎn)生不公平感，進(jìn)而降低部分高創(chuàng)造力員工的工作滿意度和工作積極性。

（二）考核機(jī)制不完善

考核的目的不明確。一般情況下，事業(yè)單位的考核是由于員工人事檔案管理的需要——員工的年度考核表需要被歸檔人員工個(gè)人人事檔案，以保證員工檔案的完整性。這種簡簡單單通過填表以及寫評(píng)語式的考核缺乏科學(xué)性?？己诉^于流于表面形式，一方面員工為了應(yīng)付了事，簡單填寫甚至可能會(huì)胡編亂造本年度完成的工作內(nèi)容和取得的工作成就；另一方面，領(lǐng)導(dǎo)在給予員工考核評(píng)價(jià)時(shí)，出于礙于情面、維護(hù)部門團(tuán)結(jié)與穩(wěn)定等目的，往往會(huì)統(tǒng)一給出“合格”、“優(yōu)秀”等結(jié)論。這就使得考核結(jié)果趨于一致，無法區(qū)分出高低好壞。

考核方案不合理。由于人事工作過于機(jī)關(guān)工作制度化，考核小組的考核工作也只是按照流程式的開展，并沒有遵循科學(xué)化、合理化等原則組織考核工作。就科學(xué)性而言，考核指標(biāo)應(yīng)該遵循客觀有效性和可量化性的原則。因?yàn)榭陀^的、可量化的指標(biāo)可以在一定程度上避免考官給出主觀判斷，以此降低考核結(jié)果的誤差。目前，事業(yè)單位考核中，比較常見的考核體系是由“德、能、勤、績、廉”五個(gè)指標(biāo)組成，指標(biāo)設(shè)計(jì)籠統(tǒng)且模糊，這就使得考官只能“印象分”、“人情分”、“面子分”。

（三）職稱導(dǎo)向的人才激勵(lì)功能不強(qiáng)

職稱的只能產(chǎn)生部分激勵(lì)作用。事業(yè)單位人事管理大多參照黨政干部管理模式，編制化管理、職稱終身制。早些年，大部分人視編制內(nèi)工作為“吃皇糧”、“鐵飯碗”。體制內(nèi)員工官本位思想根深蒂固，職務(wù)與職稱體現(xiàn)了一個(gè)人的身份與地位。因此，員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展就同職務(wù)聘任及職稱評(píng)聘緊密的聯(lián)系在了一起。然而，鑒于編制、定員等因素的限制，很多優(yōu)秀的員工并不能如愿按期被聘任，這就導(dǎo)致了“坑”的數(shù)量不夠，優(yōu)秀的“蘿卜”卻越積越多。當(dāng)員工職業(yè)發(fā)展遭受天花板時(shí)，尤其當(dāng)個(gè)人收入同職稱職務(wù)正相關(guān)時(shí)，員工工作積極性與主動(dòng)性會(huì)大大的降低，甚至?xí)?dǎo)致部分人考慮人才流動(dòng)。

職稱的評(píng)審聘任與崗位職責(zé)并不相匹配。職稱是員工專業(yè)能力與技術(shù)水平高低的重要標(biāo)志，其設(shè)計(jì)的主要目的是促進(jìn)員工提高其相關(guān)的能力與水平。目前，獲得職稱資格最常見的方式是考試和評(píng)審?？荚噦?cè)重于考核個(gè)人的理論知識(shí)，而對(duì)其業(yè)務(wù)能力的考察十分有限。資格評(píng)審更多是強(qiáng)調(diào)員工發(fā)表論文的數(shù)量與質(zhì)量，這使得員工在實(shí)際工作中以發(fā)表論文為導(dǎo)向，而非以崗位職責(zé)、崗位內(nèi)容來指導(dǎo)工作。無論是專業(yè)技術(shù)人員還是管理人員均疲于在工作中應(yīng)付論文，無心提高個(gè)人的本職工作能力。一律由論文論高下的評(píng)審機(jī)制，無法對(duì)員工個(gè)人能力的提升產(chǎn)生針對(duì)性的效果。此外，在職稱聘任過程中，過分強(qiáng)調(diào)員工資歷與工作年限，這種論資排輩的制度，嚴(yán)重阻礙了中青年優(yōu)秀人才的職業(yè)成長。

職稱無法產(chǎn)生持續(xù)性激勵(lì)作用。職稱評(píng)聘過程中，均是以員工過去取得的成績作為參考與依據(jù)。若想職稱晉升到更高一級(jí)，需要一定任職年限要求。任職年限里，員工的工作就是發(fā)表論文，以便用于高一級(jí)職稱的資格評(píng)審。員工若是已經(jīng)被聘到相應(yīng)職稱系列最高級(jí)，其職業(yè)發(fā)展已經(jīng)到達(dá)最頂端，與之匹配的收入、地位均位于最高等級(jí)。終身制的職稱制度，容易引發(fā)懈怠，加之事業(yè)單位考核機(jī)制不完善，無法使員工持續(xù)性的追求高質(zhì)量工作。

二、事業(yè)單位人才激勵(lì)的對(duì)策探討

（一）制定完善的績效考核體系

科學(xué)制定績效考核方案?？冃Э己说哪康氖亲畲笙薅鹊募ぐl(fā)各部門、各崗位員工的積極性和創(chuàng)造性，提高工作效率，完成工作業(yè)績。針對(duì)不同的部門和崗位，考核的方案應(yīng)與之匹配。因此，科研崗、工程崗員工，應(yīng)該考核他們的工作業(yè)績產(chǎn)出；技術(shù)崗員工應(yīng)該注重員工自身任職資格提升；行政管理崗員工著重考核其工作態(tài)度及工作行為。根據(jù)各個(gè)崗位的著重點(diǎn)，設(shè)計(jì)相應(yīng)的權(quán)重系數(shù)，合理、科學(xué)地制定績效考核方案。

及時(shí)做好績效溝通?？冃贤ò冃?shí)施前、績效實(shí)施中、績效考核后三個(gè)階段的溝通?？冃?shí)施前溝通，是與員工一起就績效考核目標(biāo)、績效考核內(nèi)容、指標(biāo)等達(dá)成一致，從而鼓勵(lì)員工在工作中有目的的達(dá)成工作業(yè)績?？冃?shí)施中采用績效輔導(dǎo)?？己巳藛T時(shí)時(shí)向員工反饋其績效完成狀況，及時(shí)糾正工作中存在的問題與偏差，保證工作按照既定的計(jì)劃完成?？冃Э己撕笙騿T工反饋考核結(jié)果，使其本人知曉自身的績效優(yōu)點(diǎn)和存在的績效不足，從而促使員工繼續(xù)保持工作中的優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)改進(jìn)工作中的不足。

（二）建立健全薪酬制度，借助于非貨幣激勵(lì)

多元化工資體系。在薪酬管理中，基本工資也就是工資中的固定部分，可以有效保障員工基本生活需求，而引發(fā)更強(qiáng)激勵(lì)作用的是工資中的浮動(dòng)部分。管理人員可以通過合理設(shè)計(jì)多元化的工資體系，發(fā)揮浮動(dòng)工作的激勵(lì)作用，例如績效工資。建立在績效考核、績效評(píng)估基礎(chǔ)之上績效工資，是把工資與績效聯(lián)系起來，讓員工感知到個(gè)人收入取決于個(gè)人貢獻(xiàn)。不同于組織績效，個(gè)人績效工資能夠很好的發(fā)揮激勵(lì)作用，因?yàn)閱T工個(gè)人能夠主動(dòng)地控制自己的績效高低來獲取報(bào)酬，在追求高報(bào)酬的同時(shí)提供了高績效。

發(fā)揮非貨幣激勵(lì)的作用。2008年美國薪酬協(xié)會(huì)提出總體薪酬概念，指出凡是能保留、激勵(lì)員工并被員工感知為有價(jià)值的貨幣性報(bào)酬和非貨幣性報(bào)酬均可以被視為薪酬。非貨幣性報(bào)酬包括福利、員工的工作與生活平衡，績效及認(rèn)可等內(nèi)容。福利反應(yīng)了對(duì)員工的關(guān)心，尤其是對(duì)員工的一些特殊事件的關(guān)懷程度，例如生日、婚姻、健康等，這也充分體現(xiàn)了單位的人性化程度。這是“感情”留人與激勵(lì)人。關(guān)懷式、支持性的工作環(huán)境中，允許員工靈活安排與支配工作時(shí)間，以及為員工提供宿舍、食堂、健身房等，給員工工作與生活提供便利，解決了員工工作以外的生活顧慮，有助于員工將更多的精力投入到工作中，提高員工工作滿意度和工作效率。

（三）完善員工的職業(yè)發(fā)展體系

員工個(gè)人發(fā)展，既包括其在職業(yè)生涯中職務(wù)提拔、職稱晉升的縱向發(fā)展，也包括其個(gè)人職業(yè)技能、業(yè)務(wù)水平的橫向發(fā)展。大多數(shù)事業(yè)單位，嚴(yán)格定編、定員定崗管理，因編制數(shù)、名額等條件的限制，員工的職務(wù)、職稱晉升機(jī)會(huì)往往不盡人意。雙因素理論認(rèn)為，真正能夠激勵(lì)員工的是與工作本身有關(guān)或者能直接帶來如晉升、個(gè)人成長、認(rèn)可、責(zé)任、成就等結(jié)果的因素。因此，事業(yè)單位的管理人員可以從與員工工作本身相關(guān)的因素方面來著手，拓寬員工個(gè)人成長的空間。

個(gè)人能力的提升最直接的就是知識(shí)、技能。組織員工參加各種技能培訓(xùn)，如業(yè)務(wù)所需的技能、團(tuán)隊(duì)協(xié)作知識(shí)等，從單一技能向多技能轉(zhuǎn)變，方便團(tuán)隊(duì)溝通與合作，全方位的提高員工素質(zhì)和工作勝任力。積極組織專題交流、出國進(jìn)修，從而利于中高級(jí)人才進(jìn)一步精細(xì)化自身業(yè)務(wù)水平。培訓(xùn)開發(fā)工作為員工獲得任職資格的提升創(chuàng)造了外部條件，同時(shí)也利于員工在職稱聘任、職務(wù)提升中更具優(yōu)勢(shì)，為其長遠(yuǎn)的職業(yè)發(fā)展鋪路架橋。

人是組織的根本，人力資源是組織長遠(yuǎn)發(fā)展的根本源泉。在工作中創(chuàng)造價(jià)值、憑自己能力來創(chuàng)造價(jià)值而獲取回報(bào)，是人們?cè)絹碓狡惹械男枨?。事業(yè)單位是社會(huì)組織的一部分，不是企業(yè)卻類似企業(yè)，同樣需要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值、規(guī)劃目標(biāo)與發(fā)展。事業(yè)單位的管理者應(yīng)該積極參考與吸收現(xiàn)代管理的手段模式，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，逐步探索、有序推進(jìn)事業(yè)單位人才激勵(lì)機(jī)制的建設(shè)，激發(fā)員工潛能，從而推動(dòng)事業(yè)單位在深化改革的道路上健康且可持續(xù)的發(fā)展。