頤日本料理 讓日料更加人性化

文/婷婷 編輯/張穎

最難管的是人，成就事業(yè)的也是人。

餐飲業(yè)這些年跨界來的人才很多，不乏營銷圈的、互聯(lián)網圈的、投資圈的、金融圈的。其實無論是來自哪一方面，真正扎根到餐飲行業(yè)后才發(fā)現(xiàn)，入行門檻低，但越往后門檻越高。這樣一個極細碎的工種讓很多跨界者很難適應。

杜亮是做金融出身，身邊家人朋友都喜歡吃日本料理，但是想吃個像樣的日料動輒就上千元，為什么不能做個品質又好又讓大部分人吃得起的東西呢？“我們的理念就是做大眾都喜歡的高品質日料店，在品質有保證的情況下讓大家都能接受?！?/p>

2017年年底，頤日本料理開業(yè)，從一開始的日營業(yè)額7千元一路飆漲到了現(xiàn)在的日均3萬元。

頤日本料理創(chuàng)始人 杜亮

轉型期需要堅持取舍

看起來，似乎頤日本料理的一路都很順利，但最初找門店定位的過程著實讓杜亮和團隊痛苦而被動。

頤所在的酒店有20年歷史了，酒店里的餐飲必然會受到客房價格的影響，因此位置本身已經決定了周邊客群的消費水平。

杜亮接手時，上一家店也是日料，環(huán)境設施已經有了。“我們估算了一下，如果重新裝修大概花費在五六百萬左右。如果這樣相應的人均消費就得做到500（元）左右的客單，但是又回到剛才那個問題，這個位置的消費水平已經固定了?！?/p>

在接受現(xiàn)有條件的情況下，他們決定將人均做到200多不到300（元）的價位。

價位和調性定了，養(yǎng)店期的痛苦也隨之而來。為何這樣說？剛才提到在頤之前的一家店，也做日料，但是人均100多元的放題模式，因為便宜，這個店址已經慢慢成了一些人來占便宜的地方。

頤開業(yè)后，很多人進店問，你們家還有自助嗎？沒有了。人均多少？有服務員問老板，要說實話嗎？得說，200多，單點。

“之所以這樣說，因為知道可能這些之前門店的老顧客就不是我這家門店想要的客群，來這里是為了享受品質生活的，我需要找到那部分客群?！北M管很多人不理解，抱怨說裝修沒變，怎么就比以前貴了，杜亮舉了個很經典的例子：你去菜市場買蔥，會讓大姐送你一根，但是今天你去買鉆石，你會讓人家送你個鉆石嗎？

例子雖然有點極端，但是道理沒錯。

核心競爭優(yōu)勢——人

除了杜亮提到的吃到高品質、平價日料的初心，頤的核心競爭力還主要在于人。他們擁有一個在日料方面很有經驗的廚師團隊，具備穩(wěn)定性和創(chuàng)新性，店內很多類似炭烤和牛配海膽的創(chuàng)新產品都是他們團隊自主研發(fā)。

“因為之前做金融，所以我在管理員工的時候就一點：結果導向。”考慮到酒店內位置的特殊性很難引流，杜亮認為，客戶滿意度一定是第一位的，門店主要做顧客黏性。

杜亮會放權給店內各部門，假如今天客戶對哪道菜不滿意了，店里的每一個人都可以給客戶打折，并且沒有封頂，甚至免單都可以。當然，免單之后員工需要說明為什么會免單，到底是誰的責任要免單。

“我從來沒有考察過他們營業(yè)額，考察這個起不到關鍵性作用。來不來吃飯不是從營業(yè)額反映出來的。”員工的考察數據主要是兩方面，一方面是客戶滿意度。收銀人員需要詢問所有買單的客人體驗如何，并且做表記錄。另一方面會看菜品點單情況，觀察客戶不喜歡的產品菜品有哪些，做末位淘汰。

在管理員工方面，杜亮也設置了很嚴格的處罰制度，而且近乎苛刻。比如要求給客戶添茶時間是10-15分鐘。如果超出這個時間，出現(xiàn)客人出來找服務員添茶的情況，就會罰這一區(qū)的服務員還有經理。

當然，店內的類似處罰款最后都會作為門店儲備金，供員工聚餐等使用。“扣員工的這點錢是扣不出來的，本質上這幾百塊錢對門店起不到任何作用，反而會讓員工心里不舒服。管理的目的一定是把顧客服務好，大家都能得到更多?！?/p>

比起罰款，杜亮更懂得利潤分享和員工培養(yǎng)。比如超過營業(yè)額的利潤10%給管理層，剩下10%給前廳人員，再10%是給后廚的?；旧喜蛷d掙到的錢30%已經不是老板的了；員工培養(yǎng)方面會給足時間進行一些崗位培訓，循序漸進引導員工工作。

“我希望所有員工在這干的原因不光是考慮錢的問題，他們可以在這個崗位達到更高的水平，或者說有更多能力可以做到更高職位，發(fā)揮更大的作用?！?/p>