企業(yè)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)及應(yīng)對(duì)策略研究

文/葉玉杰

企業(yè)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)及應(yīng)對(duì)策略研究

文/葉玉杰

云南師范大學(xué)

本文從宏觀上闡述了企業(yè)并購(gòu)過(guò)程，具體對(duì)并購(gòu)準(zhǔn)備階段、并購(gòu)實(shí)施階段、并購(gòu)整合階段的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析。然后根據(jù)相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)提出應(yīng)對(duì)策略。

企業(yè)并購(gòu)；并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)

從2005年開(kāi)始，我國(guó)興起了一股并購(gòu)大潮，很多國(guó)內(nèi)企業(yè)在大潮中得利。近兩年我國(guó)“一帶一路”戰(zhàn)略的提出更是給有國(guó)際業(yè)務(wù)的企業(yè)帶來(lái)海外并購(gòu)的機(jī)會(huì)。但據(jù)有關(guān)調(diào)查顯示，將近50%的并購(gòu)案沒(méi)有達(dá)到預(yù)期，有80%的以失敗告終。因此企業(yè)并購(gòu)是把雙刃劍，我們必須做好風(fēng)險(xiǎn)研究。

1 并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)分類

并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)分為并購(gòu)準(zhǔn)備階段的風(fēng)險(xiǎn)、并購(gòu)實(shí)施階段的風(fēng)險(xiǎn)、并購(gòu)整合階段的風(fēng)險(xiǎn)。并購(gòu)準(zhǔn)備階段的風(fēng)險(xiǎn)是指由于在實(shí)施并購(gòu)前對(duì)戰(zhàn)略決策、一些相關(guān)的宏觀政策和法律還有一些投資決策方面的信息掌握不夠充分而導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)。并購(gòu)實(shí)施階段的風(fēng)險(xiǎn)是指并購(gòu)過(guò)程中由于對(duì)對(duì)方進(jìn)行的調(diào)查不夠深入、全面，可能隱藏的一些信息不對(duì)稱風(fēng)險(xiǎn)以及資金來(lái)源和支付方式方面運(yùn)作不合理而導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)。并購(gòu)整合階段的風(fēng)險(xiǎn)是指并購(gòu)活動(dòng)完成后對(duì)整個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化、管理理念沒(méi)有進(jìn)行有效的整合而產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。

1.1并購(gòu)準(zhǔn)備階段的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)

就理論來(lái)說(shuō)，“不要把雞蛋放在一個(gè)籃子里”誰(shuí)都懂，適用于很多事情，盡可能地把風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分?jǐn)?，進(jìn)而把風(fēng)險(xiǎn)降到最低，利于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。但很多企業(yè)為了加快企業(yè)擴(kuò)張的速度，就不考慮風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行盲目并購(gòu)，最終導(dǎo)致其失去了原有的核心競(jìng)爭(zhēng)力，收益不如從前甚至面臨更大的危機(jī)。在混合并購(gòu)的實(shí)施中，大部分企業(yè)向來(lái)都是盲目的，同時(shí)還沒(méi)有整體規(guī)劃，過(guò)多地關(guān)注短期高收益。這樣容易導(dǎo)致企業(yè)資金胡亂流入，最后企業(yè)失去自己的發(fā)展方向。

1.2并購(gòu)實(shí)施階段的信息不對(duì)稱風(fēng)險(xiǎn)

我們了解企業(yè)信息的方式很多，并且還不能肯定信息的真實(shí)性，就導(dǎo)致了我們?cè)诙虝r(shí)間內(nèi)不容易弄清楚全面的信息以及信息的真實(shí)性。甚至被并購(gòu)企業(yè)還可能胡編亂造企業(yè)的信息，以便蒙混過(guò)關(guān)。同時(shí)我國(guó)的財(cái)務(wù)制度還不夠完善，有可能被并購(gòu)方只是表面賬目做得很好，這樣就很容易蒙混過(guò)關(guān)。

1.3并購(gòu)整合階段的整合風(fēng)險(xiǎn)

并購(gòu)是否真正成功主要取決于并購(gòu)后并購(gòu)雙方是否進(jìn)行了有效的整合。運(yùn)用恰當(dāng)?shù)恼戏椒ú粌H可以使企業(yè)并購(gòu)后產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，而且可以合理規(guī)避并購(gòu)前期由于戰(zhàn)略失誤導(dǎo)致的各種風(fēng)險(xiǎn)。反之，那些無(wú)用的并購(gòu)整合措施只會(huì)給并購(gòu)雙方帶來(lái)越來(lái)越多的損失，最終導(dǎo)致并購(gòu)失敗。

1.3.1財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)

進(jìn)行合理的財(cái)務(wù)整合是并購(gòu)過(guò)程非常重要的一步，企業(yè)必須引起絕對(duì)重視。財(cái)務(wù)整合的結(jié)果關(guān)系企業(yè)并購(gòu)后的協(xié)同效應(yīng)，特別是財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)。并購(gòu)方需要對(duì)被并購(gòu)方的一切財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行合理有效的管控，確保并購(gòu)活動(dòng)后續(xù)階段的穩(wěn)步進(jìn)行。

1.3.2人力資源整合風(fēng)險(xiǎn)

在并購(gòu)后，通常都會(huì)進(jìn)行人力資源的重新安排，在這個(gè)時(shí)候被并購(gòu)方員工的心態(tài)往往是不太穩(wěn)定的，甚至緊張不安，整個(gè)整合過(guò)程往往是不被歡迎的，甚至有一些并購(gòu)行為發(fā)生了體制上的沖突，那么觀念上的不匹配也是并購(gòu)后人力資源整合的一大難題。并購(gòu)方往往需要關(guān)注被并購(gòu)方員工的心態(tài)，安撫員工的情緒，為員工的利益著想，才能贏得民心，從而更好的發(fā)展。然而除了員工方面，管理層也很可能面臨大的變化，管理層的巨大變化會(huì)引起整個(gè)企業(yè)的動(dòng)蕩不安。

1.3.3文化整合風(fēng)險(xiǎn)

文化整合風(fēng)險(xiǎn)就是并購(gòu)雙方的文化理念存在沖突，管理方法存在矛盾，從而對(duì)并購(gòu)產(chǎn)生負(fù)面影響。但是企業(yè)文化的根本是文化理念，毫無(wú)疑問(wèn)進(jìn)行并購(gòu)多少都會(huì)使企業(yè)文化理念受到?jīng)_擊，畢竟兩個(gè)企業(yè)的文化理念不可能完全一致。由于員工已經(jīng)很習(xí)慣之前的企業(yè)文化理念，在并購(gòu)后出現(xiàn)的新的文化理念就不容易得到員工的認(rèn)可，甚至?xí)钟|，就不容易在短期內(nèi)形成新的文化理念。

2 風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略

2.1并購(gòu)準(zhǔn)備階段的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略

在實(shí)施并購(gòu)前，我們要弄清楚企業(yè)的并購(gòu)動(dòng)機(jī)，同時(shí)企業(yè)自身也要制定一個(gè)清晰的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，這樣才能選擇符合企業(yè)自身的并購(gòu)企業(yè)。在并購(gòu)雙方戰(zhàn)略一致的情況下，并購(gòu)后才會(huì)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，提高并購(gòu)雙方的核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)雙方發(fā)生并購(gòu)行為就是并購(gòu)方可以得到被并購(gòu)方的公司核心，以此來(lái)進(jìn)行多元化的長(zhǎng)期發(fā)展，在保持本身的核心競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)還可以避免遭遇主業(yè)瓶頸期，提高企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力，因此我們必須要做到企業(yè)雙方戰(zhàn)略上保持一致，才能達(dá)成可持續(xù)發(fā)展的效果。

2.2并購(gòu)實(shí)施過(guò)程中的信息不對(duì)稱風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略

在并購(gòu)過(guò)程中，并購(gòu)雙方應(yīng)該進(jìn)行全面的調(diào)查分析，必要的話可以請(qǐng)專業(yè)的團(tuán)隊(duì)來(lái)進(jìn)行調(diào)查，才能獲取全面的信息，特別是牽涉財(cái)務(wù)、稅務(wù)、業(yè)務(wù)、法律等多方面。其中，對(duì)或有事項(xiàng)、未決訴訟、質(zhì)押擔(dān)保等特殊事項(xiàng)需要給予重點(diǎn)關(guān)注，以防出現(xiàn)信息不對(duì)稱風(fēng)險(xiǎn)為并購(gòu)后的發(fā)展帶來(lái)極大的麻煩。

2.3并購(gòu)整合階段的整合風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略

在并購(gòu)?fù)瓿珊?，企業(yè)必須要進(jìn)行全方位的整合，避免出現(xiàn)整合后的各種風(fēng)險(xiǎn)，完善企業(yè)形象，保證企業(yè)并購(gòu)后更好的發(fā)展。

2.3.1財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)策略

企業(yè)要規(guī)避財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)，就必須要加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)控力度。每一個(gè)企業(yè)，都會(huì)制定一套健全高效的財(cái)務(wù)管理機(jī)制，要合理的節(jié)約成本，降低費(fèi)用，保證合理的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，這一系列財(cái)務(wù)問(wèn)題都需要完善的財(cái)務(wù)制度和財(cái)務(wù)監(jiān)管。并購(gòu)期初節(jié)約費(fèi)用，為了創(chuàng)造更多的現(xiàn)金和利潤(rùn)來(lái)進(jìn)行發(fā)展，那么并購(gòu)后為了企業(yè)能更好地長(zhǎng)期發(fā)展就需要進(jìn)行一些財(cái)務(wù)上的調(diào)整，同時(shí)加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)管力度，使并購(gòu)雙方實(shí)現(xiàn)資金管理和使用上的一致。

2.3.2人力資源整合風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)策略

企業(yè)并購(gòu)后，會(huì)出現(xiàn)很多人事方面的問(wèn)題，因此并購(gòu)后要進(jìn)行人力資源整合。并購(gòu)后人力資源的合理整合、員工的心理安撫等都決定了企業(yè)的并購(gòu)價(jià)值。企業(yè)并購(gòu)?fù)瓿珊螅徊①?gòu)企業(yè)內(nèi)部之前的員工，迫于并購(gòu)帶來(lái)的壓力和不適應(yīng)，往往會(huì)出現(xiàn)心態(tài)上的變化，由于沒(méi)有得到良好的調(diào)節(jié)加之悲觀情緒的傳播就會(huì)發(fā)生以自我為中心甚至離職的情況。

[1]何璐伶.企業(yè)并購(gòu)協(xié)同效應(yīng)的財(cái)務(wù)分析——基于漢威電子的案例研究[J].財(cái)會(huì)通訊, 2018(4).

[2]周準(zhǔn).上市公司的并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)分析及其防范措施[J].經(jīng)濟(jì)師,2018(1):84-85.