試論電力企業(yè)中有效薪酬激勵機制的構(gòu)建

上海電力華東送變電工程有限公司 上海 201803

隨著經(jīng)濟全球化的不斷發(fā)展以及市場競爭不斷加強，企業(yè)面臨的壓力也隨之增加。面對如此緊張的局面，作為企業(yè)關(guān)鍵組成部分的人力資源管理部門應(yīng)當(dāng)發(fā)揮其應(yīng)有的作用，建立健全完善的企業(yè)人力資源薪酬激勵體系，最大程度激發(fā)

工作人員的工作熱情，才可以使企業(yè)健康發(fā)展。因此，企業(yè)必須采取有效的措施來構(gòu)建企業(yè)人力資源薪酬激勵機制，這樣不僅可以提高企業(yè)日常的經(jīng)營管理效率，而且能幫助企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標。

1 當(dāng)前電力企業(yè)薪酬激勵機制存在的問題

1.1 薪酬策略同企業(yè)發(fā)展需求不適應(yīng)

由于電力企業(yè)員工的基本薪酬、績效薪酬和福利薪酬在總薪酬中所占的比例不同，通常我們將薪酬策略分為：穩(wěn)定性、高彈性和調(diào)和性三種薪酬策略。當(dāng)前，絕大多數(shù)電力企業(yè)采用的薪酬策略為穩(wěn)定性薪酬策略。在該種薪酬策略中，基本薪酬和福利薪酬占據(jù)的比例比較小，而績效薪酬占據(jù)的比例較大。該種薪酬策略雖然能夠給企業(yè)職工帶來穩(wěn)定的收入，但績效薪酬所占比例過大，很難有效激發(fā)職工工作的積極主動性，起不到激勵效果。這對電力企業(yè)的發(fā)展是極其不利的。

1.2 績效考核管理系統(tǒng)不健全

當(dāng)前，許多的電力企業(yè)都積極推行績效考核，但在操作實踐中針對性較差，考核內(nèi)容和方法單一，考核管理工作落實不到位，薪酬和績效相關(guān)的部分比較少，難以對職工起到激勵效果。這樣的績效考核管理方法和形式基本上是形同虛設(shè)。

1.3 非貨幣薪酬同職工績效相脫離

現(xiàn)行的企業(yè)薪酬管理中提出薪酬要與職工的績效掛鉤。非貨幣薪酬同樣也要和職工績效掛鉤。但當(dāng)前部分的電力企業(yè)在實施薪酬激勵機制過程中，往往沒有將非貨幣的薪酬考慮到薪酬激勵機制中。以電力企業(yè)培訓(xùn)為例，雖然企業(yè)內(nèi)的一些技術(shù)骨干長期擔(dān)任繁重的業(yè)務(wù)工作，但企業(yè)組織公費技術(shù)培訓(xùn)時，他們往往不在名單范圍。這對于這些技術(shù)骨干而言是非常不公平的，往往會導(dǎo)致他們喪失工作的積極性[1]。

2 薪酬激勵機制有效性的評價標準

人力資源管理的核心是建立有效的薪酬管理機制，要提高薪酬激勵機制有效性，首先要有對薪酬激勵機制有效性進行評價的標準，根據(jù)員工自身的特點以及薪酬管理達到的目標，將薪酬激勵機制有效性評價標準設(shè)為以下三點。

一是重要性。重要性評價就是指薪酬激勵機制的構(gòu)建，要充分體現(xiàn)每個部門、每個職位對企業(yè)績效貢獻度的大小，即薪酬的設(shè)計要符合崗位的重要度和員工工作的績效度，讓員工的價值在其所在的公司崗位上得到充分體現(xiàn)。

二是全面性。即設(shè)計的薪酬激勵機制要盡可能將崗位的職能內(nèi)容涵蓋進去，如關(guān)于技術(shù)員工的薪酬激勵，薪酬體系的設(shè)計不僅要在層級上體現(xiàn)地位之間的高低，還要體現(xiàn)每個職位所具有的特殊性從而對企業(yè)產(chǎn)生的特殊貢獻。

三是激勵性。即企業(yè)的薪酬激勵機制能夠充分調(diào)動員工工作熱情，激發(fā)員工創(chuàng)造力，提高工作積極性、主動性。除了上述要考慮的通過薪酬體現(xiàn)每個崗位的重要性、薪酬內(nèi)容的全面性外，企業(yè)還要關(guān)注員工在物質(zhì)和精神上的雙向需求，因此薪酬激勵機制要同時涵蓋薪資激勵和晉升激勵、榮譽激勵、成果激勵等精神激勵等[2]。

3 薪酬激勵機制在電力企業(yè)的具體構(gòu)建

3.1 建立內(nèi)外結(jié)合的薪酬激勵體系

（1）企業(yè)外部因素分析，包括行業(yè)分析和市場分析。行業(yè)分析主要關(guān)注本行業(yè)的經(jīng)濟利潤變化情況，為測算薪酬總量提供依據(jù)；市場分析關(guān)注人才市場的供求變化，為企業(yè)決定薪酬支付標準提供依據(jù)。例如可對企業(yè)急需的高層人才實行特崗特薪，按市場工資價位，推行協(xié)議工資制。

（2）企業(yè)內(nèi)部因素分析，包括企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)濟承受力和文化等方面,其目的在于結(jié)合外部環(huán)境，選擇和確定企業(yè)薪酬激勵策略。薪酬設(shè)計是一個系統(tǒng)工程，在考慮企業(yè)發(fā)展變化和崗位要求的同時，企業(yè)薪酬機制也應(yīng)隨著社會經(jīng)濟環(huán)境的變化而加以調(diào)整。

3.2 實現(xiàn)公平性薪酬

（1）企業(yè)首先要做好崗位評估工作，通過崗位評估可實現(xiàn)薪酬體系的公平性與激勵性，幫助公司建立科學(xué)合理的崗位價值體系。例如，職責(zé)多、責(zé)任重大的崗位獲得較多的報酬，而職責(zé)少、責(zé)任輕的崗位應(yīng)得到較少的報酬。薪酬激勵要體現(xiàn)責(zé)任、業(yè)績的平等。

（2）企業(yè)在設(shè)崗的基礎(chǔ)上要進行崗位分析，確定每個崗位任職資格、能力要求、工作職責(zé)和考核標準，體現(xiàn)不同崗位的性質(zhì)及能力、技術(shù)、經(jīng)驗等要求，考慮到崗位內(nèi)部價值分配對企業(yè)經(jīng)營的貢獻。企業(yè)應(yīng)明確自身的價值評價標準，貫徹“以價值論薪酬”原則，即圍繞企業(yè)發(fā)展實際需要，結(jié)合崗位員工具體效益程度分配薪酬。

3.3 堅持“以人為本”的思想

為保證薪酬激勵效果，要樹立以人為本的指導(dǎo)思想，在精神激勵過程中切實體現(xiàn)對人的理解、尊重和關(guān)懷。精神激勵是以員工精神需求為基礎(chǔ)、以滿足員工情感等方面需要為目的的激勵形式，這需要以管理者與員工之間的信任和情感作為基礎(chǔ)[3]。

總之，薪酬與績效管理關(guān)系到企業(yè)全體員工的自身利益以及企業(yè)總體目標的完成，在企業(yè)的人力資源管理過程中顯得十分關(guān)鍵，對員工的專業(yè)技術(shù)、業(yè)務(wù)水平也有非常高的標準與要求，建立基于績效工資為主的薪酬制度，實現(xiàn)以崗位為基礎(chǔ)的人力資源管理模式，轉(zhuǎn)變成以人為本，以員工為基礎(chǔ)的人力資源管理模式，員工的薪酬與其業(yè)績直接掛鉤，按照員工所在團隊以及個人的實際績效實施薪酬分配，能夠有效激發(fā)員工的創(chuàng)新能力，使企業(yè)與員工實現(xiàn)雙贏。