全域營(yíng)銷 提升供應(yīng)鏈效率

連曉衛(wèi)

新零售重構(gòu)人貨場(chǎng)的關(guān)系，以用戶為中心打通全域的數(shù)據(jù)，突破時(shí)空的界限，新興技術(shù)手段與傳統(tǒng)商業(yè)形態(tài)的融合，重構(gòu)了整體全渠道的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，開辟出獨(dú)具一格的中國(guó)渠道新格局。

流量為王、享受型需求、以用戶為中心、價(jià)值戰(zhàn)和數(shù)據(jù)運(yùn)營(yíng)的全新時(shí)代，帶來了整個(gè)社會(huì)的流通和運(yùn)轉(zhuǎn)效率的提升。但不可否認(rèn)的是，渠道在不斷被分化的同時(shí)，渠道融合也在向縱深推進(jìn)。

頂層設(shè)計(jì)

商業(yè)模式創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型的核心是構(gòu)建渠道的商業(yè)模式頂層設(shè)計(jì)，即梳理利益相關(guān)方的資源能力構(gòu)建適合家電企業(yè)的業(yè)務(wù)交易關(guān)系和治理交易關(guān)系。而全渠道交融已經(jīng)成為發(fā)展趨勢(shì)，在全渠道零售目標(biāo)之下，最核心的是解決好兩個(gè)問題：一是各渠道在業(yè)務(wù)交易過程中職能的分配問題；二是解決渠道之間利益分割的問題，對(duì)渠道不同板塊利潤(rùn)分配和職能分配進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的管理，即可達(dá)到全渠道融合的理想狀態(tài)。

首先，從業(yè)務(wù)交易結(jié)構(gòu)來說，需要對(duì)電商升級(jí)，重新梳理家電企業(yè)電商部門的各個(gè)業(yè)務(wù)單元；在電商全面升級(jí)的基礎(chǔ)上，搭配相應(yīng)的品牌戰(zhàn)略、用戶戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略和營(yíng)銷戰(zhàn)略；通過零售的數(shù)字化以及服務(wù)的數(shù)字化，提升銷售的效率，實(shí)現(xiàn)全流程的監(jiān)控，從而構(gòu)建出全渠道融合的理想狀態(tài)。

其次，在業(yè)務(wù)系統(tǒng)重構(gòu)的同時(shí)，企業(yè)治理交易結(jié)構(gòu)重構(gòu)同樣重要，影響交易成本的因素諸多，通過各因素的權(quán)衡，合伙人模式可以將交易成本最小化，更為適合家電企業(yè)，通過梳理利益相關(guān)方的資源能力，構(gòu)建適合品牌商的治理交易關(guān)系，從而解決企業(yè)模式僵化、管理低效等問題。

全域營(yíng)銷

全域營(yíng)銷最終達(dá)成的理想場(chǎng)景是傳統(tǒng)渠道和新渠道（京東、蘇寧、國(guó)美、五星除外）形成部分覆蓋的一盤貨，讓消費(fèi)者充分享受同貨、同價(jià)、同服務(wù)的最佳消費(fèi)體驗(yàn)。讓傳統(tǒng)經(jīng)銷商不再受全國(guó)連鎖渠道的價(jià)格沖擊，在做好消費(fèi)者購(gòu)物體驗(yàn)的同時(shí)分享因有的利潤(rùn)空間，同時(shí)讓品牌的供應(yīng)鏈效率得到最大的提升，這是未來品牌供應(yīng)鏈效率提升的唯一出路！

因?yàn)椋瑥哪壳叭恕⒇?、?chǎng)的情況看，品牌為任何一個(gè)平臺(tái)提供的一盤貨都出現(xiàn)了周轉(zhuǎn)問題，也可以認(rèn)為供應(yīng)鏈效率出問題。從品牌發(fā)展角度看，無論京東、蘇寧、國(guó)美、甚至天貓都不是最理想的合作伙伴，對(duì)品牌損益貢獻(xiàn)最大的渠道其實(shí)是中國(guó)廣大的經(jīng)銷商渠道，由于這些渠道從廣義的維度看屬于一盤散沙，執(zhí)行力非常差，所以在供應(yīng)鏈效率提升的第一和第二階段都成為了犧牲品。

但到了今天，如果品牌方希望提升供應(yīng)鏈效率，就一定會(huì)是傳統(tǒng)渠道商的機(jī)會(huì)。當(dāng)然，關(guān)鍵是傳統(tǒng)渠道商要調(diào)整好自己的心態(tài)，因?yàn)槲磥淼倪\(yùn)營(yíng)環(huán)境和過去必然不同，需要重新做好自己商業(yè)模式的頂層設(shè)計(jì)，如果不能適應(yīng)未來，此次的機(jī)會(huì)也和經(jīng)銷商無關(guān)。

廠商聯(lián)動(dòng)

跨界競(jìng)爭(zhēng)也為家電行業(yè)帶來顛覆性影響，新興渠道業(yè)態(tài)紛紛涌現(xiàn)，單一渠道的重要性下降，“渠道為王”理念已不適時(shí)宜，渠道通路變的更寬，所有可能的入口都可轉(zhuǎn)換為入口，廠商需要關(guān)注的不僅僅自己、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而是要關(guān)注能夠進(jìn)行合理資源共享，能夠更好服務(wù)客戶的通路，是合作的方向。廠商要把注意力放在找到相關(guān)方，與他們產(chǎn)生商業(yè)模式的設(shè)計(jì)，來提升流量的獲取，進(jìn)而找到消費(fèi)者痛點(diǎn)，展開數(shù)據(jù)化運(yùn)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)千人千面的營(yíng)銷，實(shí)現(xiàn)高效率。

而數(shù)字化是廠商未來發(fā)展的基石，通過全渠道引流轉(zhuǎn)化，拓寬產(chǎn)品銷售品類，提升客單值，提高復(fù)購(gòu)率。當(dāng)然，這同樣需要廠商重新設(shè)計(jì)自身的贏利模式，借助信息化工具，加強(qiáng)零售數(shù)字化轉(zhuǎn)型和服務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，將客戶、員工、產(chǎn)品、經(jīng)營(yíng)、營(yíng)銷以及服務(wù)等各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行在線化管理。通過會(huì)員管理進(jìn)行與用戶穩(wěn)定的交流，進(jìn)行社交傳播裂變，在此基礎(chǔ)上提升復(fù)購(gòu)。

同時(shí)，廠商的政策多向終端銷售團(tuán)隊(duì)傾斜，要關(guān)注跟蹤蘇寧小店和京東店的變化，傳統(tǒng)專賣店渠道建設(shè)要下伸到次級(jí)市場(chǎng)，并做好線上線下融合，果斷使用新的信息化和O2O新零售工具武裝自己，降本增效。