國有企業(yè)績效管理中的問題與應對策略

王珊珊

摘要：經濟發(fā)展的全球化和一體化使國有企業(yè)改革進程在不斷地加快。國有企業(yè)的發(fā)展需要引進大量先進人才，并對企業(yè)內部人員進行有效管理，激發(fā)員工的積極性，使他們全心全意地為企業(yè)服務。績效管理在企業(yè)經營管理的工作中的地位與重要性，也愈加明顯。但現(xiàn)階段有很多企業(yè)的管理者并非十分重視績效管理制度，致使在管理企業(yè)的過程中無法營造出一種良好的工作環(huán)境，員工的工作積極性不是很高，也使企業(yè)的正常運轉和經營管理受到阻礙和影響?；诖耍瑸槭箛衅髽I(yè)引起對績效管理的關注，并將其有效應用到企業(yè)的管理中，提升企業(yè)管理水平。本文對國有企業(yè)績效管理中的問題進行深入剖析和研究，并有針對性地提出對策和指導性的建議，促進國有企業(yè)的快速發(fā)展。

關鍵詞：國有企業(yè)；績效管理；評價指標

當前，國有企業(yè)績效管理實際的應用中還存在著諸多問題，這源于大部分人對其還不是十分的了解和重視，本文以結合筆者所在單位績效管理現(xiàn)狀，對國有企業(yè)的績效管理進行深入的研究和分析，以加強人們對于國有企業(yè)績效管理的認知。正是在這樣的背景下，本文對國有企業(yè)績效管理中存在的問題，進行深入的論述，并提出相關的合理化建議。

一、國有企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀

根據(jù)2017年我國企業(yè)績效考核現(xiàn)狀調查報告顯示：我國大部分企業(yè)對績效管理的認識還不夠，從績效管理方面來說，有75.9%的企業(yè)認為薪酬與績效結合起來是薪酬管理的主要目的；有28.90%的被調查企業(yè)認為績效管理的主要目的是確定每個員工的績效目標；還有19.30%的企業(yè)認為改變企業(yè)的組織文化是績效管理的重要目的。而從績效管理的制定上來看，有59.30%的企業(yè)中層管理者參與到績效考核制度制定的工作中，還有16%的企業(yè)普通員工參與了績效管理制度的制定。綜上所述，我國的企業(yè)績效考核，包括國有企業(yè)在內，依然存在著考核目的不明確、考核機制不完善、受重視程度不夠等問題，針對這一現(xiàn)狀，本文展開相關論述和研究。

二、國有企業(yè)績效管理中存在的問題

（一）考核目的不明確

國有企業(yè)績效管理的目的是為了解決企業(yè)中出現(xiàn)的一些問題。考核管理的目的會直接影響到考核結果，不同的考核方式有著不同的考核目的。目前部分企業(yè)對績效考核的模糊定位，使績效考核存在著嚴重的盲目性問題。如筆者所在單位作為行業(yè)的佼佼者，同樣面臨著這樣的問題，考核的目的是為了解決公司中存在的漏洞和弊端，不僅僅是單純的為了考核，所以考核這種做法只會使績效考核變成一種形式主義、針對員工的考核、不僅是業(yè)績的考核，還應該對員工的能力，以及工作的態(tài)度、行為習慣進行合理的考核，如果不能合理的運用考核結果，那么耗費大量的人力、物力、財力以及時間進行的績效考核便成為了無用功，對于企業(yè)管理產生不了絲毫的幫助[1]。大部分企業(yè)將績效考核與薪資聯(lián)系在一起，考核的目的只是為了可以準確發(fā)放每一位員工的工資，薪資待遇與績效考核的組合只不過是績效考核的一種另類存在方式，它只是一種保障績效考核順利實施的一種手段，并不是績效考核的目的，績效考核的主要目的應該是提升員工的績效能力的同時，提高企業(yè)的整體經濟效益。

（二）可量化指標不規(guī)范

國有企業(yè)在制定績效考核指標的時候，考慮的都是企業(yè)的經營指標完成度以及員工的思想覺悟和工作態(tài)度，企業(yè)圍繞這兩方面進行考核指標的制定，有著一定的合理性，但是對于建立科學有效的考核指標體系以及是否具有可操作性以及績效考核指標的不確定性，是績效管理中的一個重大難題。如筆者所在單位既有即做大型活動又做內容生產的部門，在制定績效考核指標之時，對于連續(xù)幾個月的大型活動，績效缺少可量化的指標，領導給每位員工績效考核憑個人感覺，進而使其不能體現(xiàn)公平、公正的原則，進而影響到員工的積極性和公司的整體利益[2]。

（三）考核機制不完善

考核機制不完善，主要體現(xiàn)在國有企業(yè)制定考核指標，只是為了單純的完成上級領導的任務和要求。產生形式主義的考核結果，只是為了應付領導而草草了事。在整個過程中，并沒有采取科學有效的應對措施，使績效考核過于形式化，既浪費了時間，又浪費了企業(yè)大量的人力、物力和財力，得不償失。2016年至2017年，由于單位的考核機制不完善，在進行績效指標匯總時，只是進行簡單加總，并沒有對指標完成情況進行分析，再用分析結果指導下一季度或年度指標的制定工作。如對于未完成或超額完成績效指標的部門不分析原因，將導致員工很難或者很輕松就可以完成指標，這將失去了績效考核的意義，使員工工作脫離績效指標指導，失去了績效的激勵作用。這樣不僅使員工的工作技能不能得到提升，還會使公司的利益受到極大的影響[3]。

三、國有企業(yè)績效管理的應對策略

（一）明確考核目的

明確考核目的可以極大地提高企業(yè)的整體績效水平，進而促進公司向著良性的方向發(fā)展，為了使績效考核具有明確的目的性，企業(yè)應該建立科學的KPI績效考核目標。如2017年筆者所在單位通過明確考核目的，也就是將網站負責人、副總編、主任編輯及普通編輯的績效考核指標進行了明確的劃分。其中，主任編輯和普通編輯為及時編寫并推發(fā)稿件、評論、圖文及音視頻信息，在PC端、移動端及第三方平臺獲得大量的閱讀量、互動量、點擊量及點擊率便算完成指標；副總編輯的考核指標為對每名主任編輯的業(yè)績進行綜合評定，并完成網站負責人交代的相關指標；網站負責人則是對每一位副總編輯進行單獨考核，目的是確定網站的整體業(yè)績水平，并根據(jù)其考核指標的完成情況進行相應的獎勵。所以說，明確考核目的應事先制定出明確的考核計劃并做好指標分配工作，使考核目標的制定與企業(yè)發(fā)展的步調相一致，并經過反復的討論和論證，最終制定出既符合企業(yè)發(fā)展的實際，又能兼顧普通員工利益的績效考核指標，從而實現(xiàn)考核目的。

（二）規(guī)范可量化指標

確定績效考核的可量化指標的前提是工作分析，工作分析可以確定企業(yè)的績效考核標準，并通過對比分析被考核者預想的工作績效與現(xiàn)實的工作績效，進而確立合理的績效考核標準。筆者所在單位2017年上半年績效考核的可量化指標，表現(xiàn)為設定基礎工作指標，指標盡量量化，不能量化的可以采用反向指標。同時在原有指標的基礎上加一個特殊績效指標，對于專項工作或工作態(tài)度和能力特別優(yōu)秀的員工予以特殊獎勵。通過這種方式可以使管理者清晰的了解到被考核者的工作態(tài)度和工作能力等問題，從而確定被考核者的可量化指標。規(guī)范了可量化指標，從而在今后的工作中減少主觀因素對績效考核的影響和判斷，也可以使考核雙方依據(jù)績效考核表，完成相應的績效任務，做到有的放矢。

（三）完善考核機制

人力資源部門要制定完善的考核機制，明確考核的目的，不是為了簡單的績效指標的匯總，而是根據(jù)數(shù)據(jù)分析激勵員工提高業(yè)績，同時也應該對員工的個人品德以及行為習慣，綜合的進行考核，例如：每個月領導可以根據(jù)員工的平時表現(xiàn)，進行打分，制定一個考核的獎罰制度，達標的員工給予獎勵，沒有達標的員工給予處罰制度。

在企業(yè)的績效管理中，建立健全完善的考核機制，使企業(yè)可以得到長足的發(fā)展空間。根據(jù)2017年全國企業(yè)績效考核現(xiàn)狀的調查報告顯示，大部分企業(yè)的績效管理滿意度很低，有45%的企業(yè)績效管理滿意度為“一般”，“不是很滿意”的有17.3%，“非常不滿意”的有10.4%。究其原因便是并未形成完善的考核機制，而要完善考核機制，就應該完善公司的各項章程，做到“有法可依”。并根據(jù)公平性的原則，考核成績優(yōu)秀的被考核者，可以適當?shù)慕o予其一定的獎勵，或是提供相應的晉升機會，進而逐步實現(xiàn)“業(yè)績定崗、彈性工資、崗薪相配、按勞取酬”的績效考核制度，進而調動員工的工作積極性。

四、結論

綜上所述，本文對國有企業(yè)在績效管理當中存在的諸多問題進行分析，并提出相關的合理化建議和措施。公司根據(jù)自身所處的特殊環(huán)境，制定出科學的績效考核制度，使企業(yè)在健康的管理運作下，獲得極大的經濟效益和市場地位，在同行業(yè)的競爭中占得優(yōu)勢，使企業(yè)可以快速平穩(wěn)的發(fā)展?？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)管理中的重要環(huán)節(jié)，它具有一定的特殊性和及時性，企業(yè)應該針對不同的階層、不同的發(fā)展時期、不同的市場環(huán)境制定出不同的績效考核方式和制度，以此提高企業(yè)的市場競爭力。

參考文獻：

[1]張鐵.國有企業(yè)績效管理存在的主要問題及其解決方法的探討[J].人力資源管理，2017 （02）：94.

[2]張玉娥.企業(yè)績效管理中的問題與應對策略研究[J].福建質量管理，2016 （05）：25.

[3]陳建華.探究國有企業(yè)績效管理中存在的主要問題及其應對策略[J].價值工程，2016，35 （04）：9-11.